組織OSアップデートプログラム

©All Rights Reserved Momentor .Inc 自己紹介：坂井風太 ▪経歴・2015年、ビジネス職としてDeNAに新卒入社・2019年、ソリューション事業本部エブリスタ推進部部長/株式会社エブリスタ取締役/DEF
STUDIOS株式会社取締役に就任・2020年、株式会社エブリスタ代表取締役社長に就任・2022年、DeNAとDelight Venturesの出資を受けてスピンアウト ▪特徴・子会社の経営改革を行い、事業価値を大幅に引き上げ、M＆Aを推進・並行して、全社の人事戦略の企画と運用を担当 (絵空事ではなく、実運用に耐えうるもの。制度以上に、基盤をどう作るか？) ・様々なステージの企業にて組織コンサルティング・セミナー・研修を実施 ▪なぜこの仕事をしているか？・「自分たちなら成し遂げられる」という自己効力感/組織効力感が大事と考えているため https://www.youtube.com/watch?v=VfuMA7_4lmM https://twitter.com/fuuuuuta21 DeNAの人材育成の概要についてはこちらが分かりやすいです！

©All Rights Reserved Momentor .Inc プログラムの概要体系的な理論と実践を通じて手薄になりがちな組織基盤部分の強化を支援していくプログラム能力の最大発揮能力の最大配置
目標設定評価制度配置転換昇進自己効力感醸成学習能力醸成精神土台醸成組織基盤施策自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤ジョブクラフティング理論オーセンティックリーダーシップ理論経験学習論認知行動療法理論リアリティショック理論組織社会化理論組織制度施策能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく Good できるような気がする！ Good 自分はここなら活躍できる！ Bad えっその目標無理… Bad いまの部署から逃げたい MVVや人事方針の刷新 (大体、挑戦やベンチャー精神という言葉が入っている) お題目になりがちここがないと機能しない

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織基盤の重要概念組織基盤＝組織効力感今できないこと・高い目標でも “自分たちであれば成し遂げられる”という組織効力感を持った組織コア人材基盤＝組織効力感を高められる人材
“自分なら今できないことも成し遂げられる” という自己効力感に満ち、組織全体を鼓舞していける人材ジョブクラフティング理論 (挑戦の高さの向上) オーセンティックリーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティーショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) ピープルケア (周りもモチベートする) × × × 俗にいうと、モメンタムと言われるがチーム効力感/組織効力感と言われるものを重要視

©All Rights Reserved Momentor.Inc なぜ、組織効力感を重要視しているのか？どんな企業も、いつか必ず成長の踊り場を迎えることになりその時に、組織効力感があるかで差がつくためいま来ている/いつか来る成長の踊り場のために事業の先行指標である組織基盤強化を行うことに注力事
業成長時間軸外部環境の牽引による組織効力感の発動成果が勝手にすべてを癒している意図的な組織効力感マネジメントによる停滞からの脱出組織効力感の負のループの発動こういう状況だし無理な気がする ↓ ここの場所にいていいのか…？で人材が離脱していくこういう状況だけどこの会社/この仲間とならまだまだ行ける気がする ↓ しぶとい企業へ心から言いたい

©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業で起きがちな失敗組織とは「コミュニティーサービス」であり、アクティベーションが先ただし、この実践的なノウハウがなかなか落ちていない 6 6
6 変化対応力に高い、永続的な企業発展企業の永続的な発展モデル【採用】優秀な人材を集める【育成/活性化】優秀な人材に育てる【業績】事業の拡大【広報】人材輩出会社と認知【広報】人材育成会社と認知社外で活躍する社内で活躍するここがバケツの穴採用→人数増加により自律自走とは逆の流れが起きるリスクがある組織は足し算ではない

©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業拡大に伴って発生する問題組織拡大スピード＞マネージャー育成スピードの構図になりパフォーマンスしていないチームユニットが発生し始める自分がマネジメントを見ざるを得ない
いやいや辞めた人が悪いんでマネジメント経験のある人を採用すれば解決！というが多様な引き出しを持っている人材を、このユニット数で集められるか？ (そもそもマネジメント経験の有無と上手いかどうかは別) 誰も怖くて言えないんだけど… 人事って一体なにしてんの… チームリーダーがボトルネックになってるよ… 上位マネージャー上位マネージャー上位マネージャー

©All Rights Reserved Momentor.Inc カリスマ型マネジメントの限界組織の拡大に伴い創業者のカリスマ型マネジメントの限界が存在するカリスママネジメントが効くフェーズカリスママネジメントの限界フェーズうちは精鋭揃い！
(コミュニケーション範囲内) いやいや疲弊してるよ… (コミュニケーション範囲外) 創業期のトップメンバーはカリスマ型マネジメントが効かなくなっていることに無自覚になりやすい (間接マネジメントをしていく必要がある) この時点で言語化/体系化された組織OS基盤を構築しておく必要があるそうでなければ組織拡大に伴うマネジメントコスト増大を防げない

©All Rights Reserved Momentor .Inc 人材育成能力の欠如による全社への影響事業成長や戦略遂行には興味津々でも下記の事業成長の機会損失が現場で多発している 9 人材育成/活躍支援基盤がない組織
人材育成/活躍支援基盤がある組織部下の自律性がまだまだなので自分がプレイングせざるを得ない… 部下の自律性がまだまだなので自分がマネジメントせざるを得ない… 統括リーダーリーダーリーダーメンバーメンバーまだ任せてもらえないのでなかなか成長実感もない… 個々人の役割が1段階づつ下がる成長実感も低いので、活躍したい人材から離脱する部下の自律性が高いので事業戦略に専念できる！部下の自律性が高いので事業開発／ポートフォリオの見直しに専念できる！統括リーダーリーダーリーダーメンバーメンバー自分は成長できているしこの難しい仕事にも挑戦しよう！個々人の役割が1段階づつ上がる成長実感も高いので、活躍したい人材も定着する組織のマネージャー層が戦略的な業務に工数を張りにくくなっている時点で事業の機会損失が非常に大きい

©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成の計画的整備の必要性マネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL
IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織OS基盤強化の課題点① 組織基盤強化施策はブラックボックス化されており、着手が困難 (マネージャー研修を実施しても水物で終わってしまう) 能力の最大発揮能力の最大配置
目標設定評価制度配置転換昇進自己効力感醸成学習能力醸成精神土台醸成組織基盤施策自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤ジョブクラフティング理論オーセンティックリーダーシップ理論経験学習論認知行動療法理論リアリティショック理論組織社会化理論組織制度施策能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく Good できるような気がする！ Good 自分はここなら活躍できる！ Bad えっその目標無理… Bad いまの部署から逃げたい MVVや人事方針の刷新 (大体、挑戦やベンチャー精神という言葉が入っている) お題目になりがち研修で変わらない …

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織OS基盤強化の課題点② 関与人口が圧倒的に多いのに人材育成を体系的に習得しているメンバーがほぼいない現場主導でやり方がバラバラ自分の受けた教育をそのまま人に押し付けてしまう
たまたま教育方法が合致した人だけが伸びる当たりメンター配下のメンバーだけ伸びる/生き残る (上司ガチャ問題) “なんか” 相性が悪かったんだろうね… “でも”、あのマネージャーは活躍してるしさ… 誰も理論を用いてアドバイスができないので”育成忖度”が生じる現場の本音負の歴史の再生産メンター＆マネージャー側の問題なのか、メンティー側の問題なのか誰もまともに批判/改善ができないまま歴史が繰り返されるしかし人材育成/活躍支援の知恵を体系化できているマネージャーはほぼいない

©All Rights Reserved Momentor.Inc なんとか避けなければいけない課題組織基盤の構築の遅れは古今東西の組織の衰退要因になっているビジョナリー・カンパニー 3 衰退の5段階
成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やしながら偉大な企業になることはできないパッカードの法則成長を担う適切な人材を作るよりも速いペースで売上高を増やし続けた場合停滞に陥るだけでなく衰退する「売上はすべてを癒す」という神話で組織成長基盤の構築を後回しにしていないか？

©All Rights Reserved Momentor .Inc 本プログラムの特徴体系的な組織基盤の強化理論をインストールすることで引き出しの多いマネージャー育成の再現性を高めるプログラム ① 一蓮托生
② 文化の担い手を創出 ③ 共通言語化 6ヶ月間中核となるコアメンバーへのトレーニング＋その他の組織課題/人事課題のコンサル「あとは頑張ってください」ではなく企業を勝たせるために一緒に動きます理論の担い手となるコアメンバーに対して 1時間×10回で少人数形式(1班4名)で徹底的にインストール「なんとなくわかった」ではなく「弟子を作れる」まで一緒にやります「この資料を元にコーチングすればOK」という完成度の資料を提供し組織内で育成の再現性を高める「属人性の高いセンス」ではなく「理論と方法論＋センス」までやります一過性の研修でもコンサルでもなく企業を勝たせるための組織基盤構築プログラム

©All Rights Reserved Momentor .Inc 理論基盤とは何か？マネジメント理論を"属人的"ではなく、”普遍性の高い理論基盤”を元に開発ジョブクラフティング理論 (挑戦の高さの向上)
オーセンティックリーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティーショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の支援 (周りのメンタルも支える) 本プログラムを通じて、作るもの ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の支援ができる変化対応力の高い組織基盤 × × × 現場での観察を元にしていたら、対応する学術理論が存在していた

©All Rights Reserved Momentor.Inc 中核となる理論自己効力感の高い人材/組織を作ることが本プログラムの中核となる考えになります自己効力感とは挑戦に対して、自分は達成できる/できるようになるという自信を持っている状態
※自己肯定感：「自分はありのまま／このまま」でいい ※「be good」と「to be good」は違う概念 1 2 3 4 達成経験：いわゆる「仕事の成功体験」。「今までできないと思っていたこと」ができた。社会的説得：自分の能力やスキルを他者から言葉で褒められた代理体験：「あれ、あの人ができてるんならできるんじゃないか？」感情的状態：要するに心身のコンディション。高揚感のある時は持ちやすい ※フィードバック研修の等身大インプットはこれを利用。「えっ◯◯さんも昔はそうだったんですか？」自己効力感の獲得方法 ※疲れてる時は休みましょう。寝ましょう。 ※メンター/マネージャーの役割は、成功体験を積ませること＜成功体験を自覚してもらうこと ※本人以上に、本人の良さを知っているだろうか？

©All Rights Reserved Momentor.Inc メンターの本来的な役割 18 ビジネスOS (精神面) アプリケーション (能力／スキル)
営業力戦略構築力業界知識事業開発力組織統制力商品知識開発力プロマネ力会計知識主体性学習力心理的柔軟性チューターメンター ※学術的には、ハーバード大学教育学大学院教授（成人学習・職業発達論）ロバート・キーガンが提唱する水平的成長(スキル面)／垂直的成長(精神面) ※水平的成長＝アプリケーションスキル、垂直的成長＝ビジネスOS ※上記の区分は、知性発達科学者・加藤洋平氏の『成人発達理論による能力の成長ダイナミックスキル理論の実践的活用法』を元に作成能力の分解チューターとの違いを認識しなければ組織基盤や人材育成の強化基盤は作れない自分が教えられないアプリケーションスキルはチューターに繋げる

©All Rights Reserved Momentor .Inc 取り扱っている理論基盤 (このアセットがないと自己流がばっこする) For オーセンティックリーダーシップ論経験学習理論
認知行動療法理論リアリティーショック理論 (＋組織社会化理論) ジョブ・クラフティング理論成人発達理論 (＋ラム・チャランのパイプラインモデル) 組織学習論 (+リーダーの心理的柔軟性) 組織風土構築方法自己の価値観と仕事の真価 (not表面価値)を結びつけ「これは大事だからやりたい！」という自発的なリーダーシップの形成をサポートする挑戦と振り返りを通じて、再現性のある学びと自己効力感(強さの方)を醸成し、高速で新しい能力を獲得していく力の形成をサポートする自身の状況不適合になっている価値観を俯瞰した上で新しい現実に対応できる価値観へと更新していける力の形成をサポートする新入社員(新卒/中途含め)を陥りがちなメンタル課題と対処方法を類型的に理解し組織に馴染み、活躍できるまでをサポートできるようにする(オンボーディング) 自身が決めてしまった仕事の範囲/他人との関係性等に対する固定観念をなくし「やらされ仕事」ではなく、自発的に仕事を楽しくしていく力を形成する自分自身or自分の育成対象者が成人発達理論上、どの段階で躓いているか？を理解することでレベル感に応じたサポートを行い、着実にリーダーシップの階段を登れるようにする組織として、対応すべき外部環境に目を向ける＋自身らのマネジメントのクセに気付き、新しいメンタルモデルに更新し続けられる組織の仕組みを作る組織風土＝挑戦したい(ビジョンの自分ごと化)×挑戦していいんだ(組織効力感)の 2軸のアプローチを作り、自主的に社員が動く場のマネジメントをすること全マネージャー相互補完的なので体系的に入れるべき組織文化構築方法組織文化＝自分たちの事業を勝たせるための行動原則を各自が判断できるようにするよくありがちな「多様性を大切にしよう」ではなく、チームごとに勝利行動を特定して掲げる For 全社改革リーダー相互補完的なので体系的に入れるべき

©All Rights Reserved Momentor .Inc なんだか難しそう… 難しそうに聞こえますが現場で起きがちな問題を解決していくプログラムで、普遍的なものとなりますどうしたら人は目の前の仕事に意義を見出して頑張れるのか？
どうしたら異動後もすぐに能力を身につけられるのか？前職のクセを自覚してもらえるのか？どうしたら人はすぐに組織に馴染んで活躍できるようになるのか？発生しがちな疑問対応する理論自己効力感理論オーセンティックリーダーシップ理論/ジョブ・クラフティング理論経験学習理論/認知行動療法理論組織社会化理論/リアリティーショック理論「どこの会社でも、たしかにこういう課題あるよね💡」に対応できるようにするためのもので「変な水や理論を導入される！」といった心配はございません

©All Rights Reserved Momentor .Inc 理論だけで、組織は変わるのか？現場で紡いだ知恵を落とし込んでコアメンバーにインストールしていきます「これなら自分にもできそう/使えそう！」がないと、理論は普及しないコミュニケーションという「組織OSの最小構成単位」を変えないと意味がない
経験学習理論のサンプル認知行動療法理論のサンプル

©All Rights Reserved Momentor .Inc もっというと、自分ごと化して考える設計でないと無意味構成主義的学習理論でないとマネジメントという個別最適領域の課題は解決できない構成主義的学習とは？ “学習/知識は状況に依存する”といった理論に基づき
自分の状況にあてはめて考えて、実践していく方式もしかしたら、経験学習の振り返りの概念化部分ができてないかもしれないなと思いましたなるほど～難しいですよね～具体的に、どういった部分で躓いてらっしゃいますか？概念化を行う上で、どういう問いかけを自分で行っていくかが難しいなとそうなんですね。その場合、よく使える問いかけとして、2つくらいあるかなと思っておりまして～自分の状況や課題に当てはめないと、人材＆組織に実装できない (この形式であれば、会社全体/部署全体の特性＆クセも炙り出せる)

©All Rights Reserved Momentor.Inc どういうプログラムなのか？経験学習理論に基づき自分が実践していない、最終的に言語化できてないものは役に立たないので少人数(4人1組)×3ヶ月のトレーニング形式でコアメンバーを作るサポートをしていく ① レクチャー編
② 実務での試行錯誤編 ③ 共通言語化編回数テーマ第1回【全体像】人材育成で一番大事な姿勢/組織文化について第2回【経験学習理論】成長角度の圧倒的に早い社員を育てる方法第3回【オーセンティックリーダーシップ理論】自ら燃えて、チームを活性化する社員を育てる方法第4回【認知行動療法理論】自分のクセを俯瞰して持続的に成長できる社員を育成する方法第5回【リアリティーショック理論/組織社会化理論】社員が知らぬ間にストレスで潰れないための方法第6回【ジョブ・クラフティング理論】自分で高い目標を掲げ対人衝突も解消する社員を育てる方法回数テーマ第7回総復習実務での試行錯誤＆講師フォロー第9回の原則化に備え実務を通じて、自分なりの原則をまとめていく第8回回数テーマ第9回【原則の発表】自分が大事にしたい原則を 1人3つ発表してもらい組織内で形式知化を進めていく (個別性を作る) 第10回【最終回】講師から受講者に対するフィードバックの実施理論アセットを基盤にして、オリジナルを作る (いきなりオリジナルは危険)

©All Rights Reserved Momentor.Inc 組織はどうすれば変わるのか？メンバーとの接地面であるマネージャーに武器を与えないと組織は変わらない AS IS TO
BE リアリティーショックに陥ってると思うのでえーっと、注視してあげた方がいいですね抜擢/挑戦をしたのはよいのですがリアリティーショックに陥っていないですか？この資料のP41を見るといいかもです！なるほど、ポジティブゴシッキングの技術を使うのは良さそうですね！やってみます！具体的な方法論を持って説明したい注視ってなんだよ… いや、何をすればいいんだよ… 具体的な方法論がないと動きにくいし否定された感覚だけが残る具体的な方法論を持って説明できる具体的な方法論があるので自分で試してみることができる理論基盤を導入し、解説できるコアメンバーがいることで、右側の非属人的な対応ができるようになる

©All Rights Reserved Momentor.Inc ミドル層から変えていくのが重要経営幹部/メンバーの双方が育つために組織力強化のレバレッジ＆人材育成投資のROIが効くポイント経営層マネージャーメンター
メンバー組織基盤の厚みが増す 1.人を活かして事業を伸ばせる経営幹部候補の供給加速 2.エースメンバーの供給加速メンター／マネージャーが育つと組織基盤がやせ細る 1.経営幹部候補の層の供給減速 2.新卒/メンバーが伸び悩むメンター／マネージャーが弱いと

©All Rights Reserved Momentor.Inc メンターを特に強めた方が良い DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLとなり改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ総スカンになる) SL CL
DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

©All Rights Reserved Momentor.Inc 理論導入＆最初の担い手の育成によって生み出すサイクル理論導入ができないと、トレンド変化で右側の状態に陥ってしまう特に、人材流動性の上がった現在、エース人材ほど先に離職する挑戦支援/人材活性化の体系的な理論基盤を保有挑戦支援/人材活性化ができる
マネージャー/メンターの持続的な供給挑戦的な人材密度の向上 “この仲間とならできる!” という組織風土の形成 (組織効力感の強化) ”挑戦的な人材が集まる場所” という評判が広がる挑戦機会を求める人材が場に惹きつけられる挑戦支援/人材活性化の体系的な理論基盤の不在挑戦支援/人材活性化ができるマネージャー/メンターの離脱の発生/方法論の不伝承挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) ”挑戦的な人材が去る場所” という評判が広がる挑戦機会を求める人材から先に組織を離脱する組織強化の好循環組織弱体化の循環センスのある人が属人的に対応してるが形式知化されていないこれは遅行指標なので前工程の課題から対処する相互不信用感がじんわりと出始める組織はオセロ＆小宇宙なので密度概念が重要ただし、勝ち馬ライダーとブリリアントジャークに注意組織効力感がないと単一部署の挑戦にとどまってしまう分岐点となるここを本プログラムで徹底的にインストールする (研修では意味がない) ここが組織基盤の盛衰要因になっている

©All Rights Reserved Momentor.Inc 理論不在の危険性① プレイングマネージャー問題や人材定着率の低下といった事業成長の機会損失が慢性化するが、それすら無批判的に繰り返される採用を強めよう！ “自分が見極めた人材”ならば優秀な人材に決まっている
採用したぞ！自分のように優秀な人材ならば “勝手に成長”していくだろうあいつの方が悪い！採用ミスだ！ “The ◯◯社員”ではなかったんだ！優秀な自分は “こう育ってきたんだからこう” でしょ！一理あるかもしれないが、採用要件/組織環境のカイゼンが進まない自分の体験談のみを垂れ流す人こそ注意。会社愛/自己愛が仇になり、思想が先鋭化していく 1 2 3 4 マネジメントキャパシティーの縮小ループ (活かせる人材の幅が段々と狭小化)

©All Rights Reserved Momentor .Inc 理論不在の危険性② 生存者バイアス問題一度プライドをへし折り精神的に追い詰めてこそ人は急成長するのだ
自分ってダメなのかもうついていけない… プレイングマネージャー問題自分はこういう環境だった「から」と自分はこういう環境だった「にもかかわず」は異なる因果関係を間違えて捉えてしまっている可能性部下が育ってないなら自分が責任を持って成果を上げるしかない組織に貢献できていない… 短期的な業績は維持できてもマネージャーが疲弊＆部下が育たないので永遠に自転車操業から抜け出せない人材育成が苦手な場合、自分で自分のクビを締める可能性がある理論を用いて、自分の経験を拡げる機会を持たなければ永遠に負のループから抜け出せない

©All Rights Reserved Momentor.Inc 人材育成は意図的に行わなければならないマネージャー/リーダーといっても、役割/階層によって、戦い方が全く異なる勝手に人材が育つのは、創業初期のコアメンバーのみである SL CL DL
IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。創業社長は事業と共に成長したので気付かない Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

©All Rights Reserved Momentor.Inc 制度だけではうまくいかない能力の最大発揮能力の最大配置 Moonshot目標 OKR管理 Open
Quest (ジョブボード) シェイクハンズ制度 (希望異動制度) 自己効力感醸成学習能力醸成精神土台醸成組織OS施策自ら高い目標を掲げ、学習を好み、この人達と一緒なら困難な目標も成し遂げられる組織効力感に満ちた組織基盤ジョブクラフティング理論オーセンティックリーダーシップ理論経験学習論認知行動療法理論リアリティショック理論組織社会化理論組織文化醸成リーダーの心理的柔軟性組織風土醸成チームごとの組織文化構築サポート (各部門によって勝ち方は異なる) マネージャーコミュニティー運営 (人は独りでは心理的柔軟性を磨ききれない) ビジョン構築サポート (挑戦して良いんだというメッセージが重要) 組織制度施策能力の最大発揮×能力の最大配置の両方の施策により攻めの施策を機能させていく組織OS施策を磨き込まなければ、組織制度施策を機能させることはできない (OS対応していない施策は上手くインストールできない) Good できるような気がする！ Good 自分はここなら活躍できる！ Bad えっその目標無理… Bad いまの部署から逃げたい

©All Rights Reserved Momentor .Inc 「良い人材を採用すればOK」ではない人の能力は極めて環境依存性が高いので人材を活躍させる環境を整える必要がある採用期間＜＜＜活躍支援期間入社した後に活かせるかは組織/マネージャー次第
採用による見極めはワークサンプルテスト等を実施していても限界があるそもそも、戦略が変われば仕事が変わり仕事が変われば、必要な能力も変わる優秀な人材でも活躍しやすい環境を整えなければ簡単にローパフォーマー化してしまうメンター/マネージャーに体系的な理論を与えなければせっかくの人材が潰れてしまう組織を拡大する前に “人を活かしきる組織”にしなければ、ウェブサービスでいう「バケツの穴」状態になる (組織を”売り切り型サービス”の感覚で捉えないこと。組織はコミュニティー型サービスである)

©All Rights Reserved Momentor.Inc 制度によって、逆に組織の硬直化を及ぼしてしまうリスクマネジメントのスケーラビリティーに対応するための制度設計が、「外部環境に適応し続ける」という生存戦略に逆行するという罠が存在する組織構造の変化制度による可視化/ルール化による、マネジメントの効率性の追求作動する組織力学
制度による可視化/ルール化は、それ以外のものを捨象する力学が働く (組織内の人間も、制度ハックの力学に巻き込まれる) 全社を横断する仕事単一事業に留まる仕事不確実な未来の市場確実な過去の市場不器用な挑戦者器用な調整者業務市場人材組織力学によって生まれる組織文化過去の市場に向かい、単一事業に閉じこもり、目先のKPIを器用に向上させる組織文化の形成 ※小城武彦『衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体』を参考に独自に作成

©All Rights Reserved Momentor.Inc 組織制度の負の側面への対抗「組織制度を整えない」という話ではなく組織開発と人材開発の仕組み化を同時に作っていく組織構造の変化制度による可視化/ルール化による、マネジメントの効率性の追求作動する組織力学
制度による可視化/ルール化は、それ以外のものを捨象する力学が働く (組織内の人間も、制度ハックの力学に巻き込まれる) 全社を横断する仕事単一事業に留まる仕事不確実な未来の市場確実な過去の市場不器用な挑戦者器用な調整者業務市場人材組織力学に起こすべき変革未来の市場に向かい、全社視点で考え、不器用でも大きな成果を成し遂げる組織風土の形成組織開発：組織内対話の強化人材開発：自燃型人材育成の仕組み化 ※小城武彦『衰退の法則―日本企業を蝕むサイレントキラーの正体』を参考に独自に作成

©All Rights Reserved Momentor .Inc 2つの部分を対処するしかない人材採用の拡大 (最も分かりやすいので着手) A：人材採用/登用の基準の誤り (勝ち馬乗りたい＆コスパキャリア最優先)
B：組織OSの未整備 (人材を活かす組織土台の不在) 成長ではなく、膨張のはじまり「売上はすべてを癒す」という神話を元に、事業成長の裏で組織のひずみが拡大 (「売上はすべてを隠す」が正しい) 優秀人材の離脱 (理論不在で原因わからず) 拡大プレッシャーの出現 (これ自体は中立) 残存メンバーの疲弊 (理論不在でケアできず) 市場のバブルが弾けた頃には、事業成長が鈍化し、凡庸な企業化 (市場が強いだけで、組織は強くないし、自力で帆を張る力のある人材もいない) 原因結果なぜかここで組織制度ばかりに関心が向くが、組織OSが先この頃にはすでに対症療法しかできなくなっている優秀な人さえいれば幻想採用の焦燥感

©All Rights Reserved Momentor .Inc 企業課題への対処方法人材採用・登用には限界があるので、そこは最低限担保した後、改革の主眼は組織OSのテコ入れになってくる ①人材採用登用のテコ入れ
②組織OSのテコ入れ・採用要件の見直し (勝ち馬に乗りたい人/ブリリアントジャークを採ってないか) ・広報手法の見直し (合う合わない人を明示できているか) ・マネジメント要件の見直し (成果を上げたならOKになってないか) ・評価要件の見直し (全社貢献など見えない部分も加点する仕組みになっているか) ・現場メンバーを活性化できる、マネジメント人材を育てる基盤理論・組織の硬直化やサイロ化を打破できる、改革リーダーを育てる基盤理論・基盤理論を強化＆伝搬していくコミュニティー＆コアメンバーの育成

©All Rights Reserved Momentor.Inc 接地面となるメンバー育成が最も重要組織OSを変えられる人材を内部に作ることが組織OSを変える最も大事な施策となる AS IS TO
BE メンバーとの接地面であるマネージャーを変えなければ組織は変わらない燃えている人もいずれ鎮火される燃えていない人もいずれ燃えていく

©All Rights Reserved Momentor .Inc 現代における情報の距離感隣のチームの活気よりも Twitter経由での他の会社の眩しい活気の方が目に入ってくる相手側の会社組織全体の実態は見えなかったとしても ”とあるチーム”や”とあるエース人材”が強そうに見えるものである
情報の接触頻度・質の差分情報差分によって起きることほか事業部ほか事業部いる事業部なんかTwitterで最近よく見かけるA社の方が人材も組織も優秀そうだな… 隣の事業部のエース人材や吉報よりも他の会社のエース人材や吉報の方が情報の接触頻度・質が高いカジュアル面談してみたけどたしかに他のA社の方が合っていそうだな… 情報の初期接触だけでなくカジュアルに話す機会も豊富となったために組織効力感の高い組織の吸引力が増加している

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織における”人材密度”という概念組織とは小宇宙の集合体であり、誰も全体を見通した発言はしていない “群盲像を撫でる”と同じである組織メンバーから上がってくる発言発言の実態
うちの会社以前と比べて活気もなくなってきたよねわかるわー調整コストとかで時間奪われるし将軍ぽい人がいないよね実態として、自分の観測範囲内だけで発言をしている隣の事業部のエース人材と接触するような機会は特にリモートになってから自然発生しにくい状況全体としては、事実でなかったとしても、この発言が随所で出ている時点で、すでに人材密度は下がっている可能性がある「一部の人の話だから無視して良い」という話では、全くない

©All Rights Reserved Momentor .Inc 時代のホットスポットは移行し続ける時代によって、挑戦的な人材が集うホットスポットは移行し続けるために ”元A社のエース社員が集っているB社”のような場所が誕生するホットスポットの移行組織の衰退現象
あれ、よく見たらあの会社の中身、全員A社でA部署にいた人達じゃない？あれ、あの人達がいなくなった瞬間に A社の勢いもなくなってきたぞ…？優秀な人材は優秀な人材と働きたがるがゆえに一斉に民族大移動が起きる B社の中身、よく見ると元A社のエース人材現象挑戦支援/人材活性化ができるエース人材の離脱の発生方法論の不伝承挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) 挑戦的な人材が去りはじめた場所という評判が広がる挑戦機会を求める人材から先に組織を離脱するこの人材は次のホットスポットに移籍するずっといると思わない方がいい相互不信用感がじんわりと出始める組織はオセロ＆小宇宙なので密度概念が重要会社が挑戦的な人材の供給システムという無形資産を持たない場合民族大移動によって、急激にエース人材が丸ごと流失していくあの人が辞めたなら潮時かなついていこう

©All Rights Reserved Momentor .Inc 人材基盤劣化の不可逆性組織は生態系であるためにひとたび密度が落ちれば、不可逆的に人材基盤が弱まり始める挑戦支援/人材活性化の体系的な理論基盤を保有
挑戦支援/人材活性化ができるマネージャー/メンターの持続的な供給挑戦的な人材密度の向上 “この仲間とならできる!” という組織風土の形成 (組織効力感の強化) ”挑戦的な人材が集まる場所” という評判が広がる挑戦機会を求める人材が場に惹きつけられる挑戦支援/人材活性化の体系的な理論基盤の不在挑戦支援/人材活性化ができるマネージャー/メンターの離脱の発生/方法論の不伝承挑戦的な人材密度の低下 “この仲間とでは無理そう” という組織風土の蔓延 (組織効力感の悪化) ”挑戦的な人材が去る場所” という評判が広がる挑戦機会を求める人材から先に組織を離脱する組織強化の好循環組織弱体化の循環センスのある人が属人的に対応してるが形式知化されていないこれは遅行指標なので前工程の課題から対処する相互不信用感がじんわりと出始める組織はオセロ＆小宇宙なので密度概念が重要ただし、勝ち馬ライダーとブリリアントジャークに注意組織効力感がないと単一部署の挑戦にとどまってしまう本プログラムで分岐点となるここを徹底的にインストールする

©All Rights Reserved Momentor.Inc リーダーシップの階層的育成 DLの育成基盤を持たなければ ①その上のリーダー層の供給スピードが落ちる、②結局は現場実行力が上がらない (CLで改革をしようにも、組織能力強化スキルがなければ回らない) SL CL
DL IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。 DL育成がなければ、全員が一個下の仕事をし続ける組織になる Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

©All Rights Reserved Momentor .Inc 自律分散型組織と自我分散型組織の違い社員の個性をあるがままに活かすという流行り言葉によって “自我分散型の組織”を生み出していないだろうか？自律分散型の組織自我分散型の組織
市場A 「事業を勝たせるためにはこれをする」「そのためにはこれを学習する」と事業の勝利ベースで考えられているので外部環境適応ができる「私はこれをしたい！」「将来のためにこれを勉強したい！」と自我ベースで考えられているために外部環境適応ができない「どうすれば事業は勝てるのか？」という大上段の問いが空洞化し、「自分たちのしたいようにやる！」を追求すると、組織はおかしくなっていく市場B 市場A 市場B

©All Rights Reserved Momentor .Inc なぜこうなってしまうのか？誰だって、良い人面をする方が楽であるまた、最先端理論という麻酔が拍車をかけるみんながやりたいことはなに？いいじゃん、やってみようよ！
意思があって偉い！昇給もしちゃおう！ティール組織はいいぞ最先端の理論だぞ ◦◦さんはやりたいことをなんでもやらせてくれるリーダー側の問題メンバー側の反応 (全体最適でもないけど) 自分はこれをやりたい！この人は凄い昇給してくれる！最高！「事業が勝つための仕事」ではなく「人のための仕事」が無限に生成されていくイケてる理論のガワ模倣×コンセプト売り結託リーダー側も気持ちが良いし 360度FBをハックできるただ、これで本当に大切な事業/顧客への価値提供が鈍ってしまう後に戦略転換の足枷になりまくる

©All Rights Reserved Momentor .Inc 麻酔が切れた途端、組織が急激に荒れる「事業の命運」と「個人の命運」は一致しないので盲目的になるが自分が蒔いた業が、後世への最大の負債となる (逆内村鑑三事案)
新リーダー/新メンバー側への負債メンバー側の反応組織の負債や業(カルマ)は自分の代で滅ぼすべきであるしましてや、蒔かないように注意しないといけないえ、この事業/PJTって事業の勝ち筋に繋がってるのか… おいおい、昇給させすぎて、ここから昇給するの無理だぞ… そもそも、人を採用しすぎだろ… 前のリーダーはこういうことをやらせてくれたのに！なんだ全然昇給してくれないじゃないか！

©All Rights Reserved Momentor .Inc 47 最も危険なメンター/マネージャー① 「人材成長」のための指導ではなく「有能性誇示」のために指導を行っていないか？承認欲求サンドバック
カッコつけシャドーボクシングえっと、今回の仕事の間違いはこうでこうで～君はここができてなくて～だからこうやった方がいいんだよ～ 2年目にして後輩にカッチョいい指導してる俺のことみんな見てる？？はぁーやっぱり俺って優秀なんだな～プレイヤーとしては優秀であっても、マネージャーやメンターとしては最悪だよ… 一部正しいことはあったとしても、この手の人材のもとでは「ゴーレム効果」が起きる「自分がダメなのでは…」と思いすぎず、ファクトを持って、人事か上位マネージャーに相談

©All Rights Reserved Momentor .Inc 48 最も危険なメンター/マネージャー② 「君は昔の俺と似ている」という言葉で自分のコピーを作ろうとしてくる人派閥を作ろうとする人
君は、昔の私に似ている人君は、昔の私に似ているね (手駒にしたい) 組織の生存戦略以上に、個人の生存戦略に興味が強すぎるため組織成果に繋がらない行動を平気で取り始める私と◯◯さん派と Aさんと△△派さんだったらどっち？類似と一致は違う一部の類似性から拡大解釈し自分の体験をそのまま押し付ける同じ組織なのにあちらとこちらにあえて分けようとする自分の勢力/軍団を作ろうとする

©All Rights Reserved Momentor.Inc 背景にある、メンター/マネージャーの心の闇問題メンティーの自律性を損失させるのは、メンター自身のメンタルの問題である可能性があるので注意なんでここやってないの？ (本音) 自分が失敗して
周囲等からの評価を下げられたくない責任感は分かるが萎縮させて「ゴーレム効果」を発動させたら終わりそもそも、自分の評価が下がったとしても部下を守れる誠実さを持った方が潔いここ、このやり方の方がいいでしょ (本音) 自分は、そのやり方が気に食わない一挙手一投足の指摘をすると「いつ指摘が入るかわからない」で市場ではなく、上司の顔色を伺うようになる本当に成果と関わる部分にインプットは絞る ※フィードバックは自分が気になるか？ではなく、成果にクリティカルに繋がるか？で判断する自分の恐怖心起点でマイクロマネジメントをしないこと Point 自分が低評価されたくない自分が気に食わないだけ

©All Rights Reserved Momentor.Inc 前職で成果を収めてきたマネージャーほど過去の成功体験へのコダワリとプライドがあるので、アンラーニング難易度が高い過去の自己流のマネジメントの成功体験を引きずる ◦◦社流マネジメントの機能不全事業が大切なのは分かるので、人事側からも強く言えないまた、「あの人事イケてないよね」という噂を立てられたくない
事業部長も、足元の事業を伸ばすのに必死であればあるほど人事に外野からとやかく言われるのが気に食わないあのもしかしたらこういうコミュニケーションに切り替えた方がいいかもしれないです… いえ、自分は前職でもこうやって成果を出してきたんで、引き続きこうしますアンラーニングの必要性前の成功が今の成功に繋がるとは限らない (個人としての有能性の罠にハマってる) 「過去、こうやって上手く成功させたんで~」で突っぱね返してしまった瞬間「やばい、自分はアンラーニング力が足りてないかも」と思った方がいい

©All Rights Reserved Momentor.Inc 能力発揮は、文脈依存性が極めて高く「◦◦社で優秀なマネージャーだったから」単体では何の保証にもならない能力発揮に関する3つの変数完全に同じ環境であることはあり得ないのでラーニングスキル＆アンラーニングスキルの双方を持ち合わせているかをチェックさもなければ、どこかでマネジメントレイヤーのボトルネック因子を抱える恐れがある
① 環境依存性 ② 課題依存性 ③ 変動性以前は中途中心でプロフェッショナリズムが高い組織オラオラマネジメントをしても全く問題がなかったただ、今のメンバーでいきなりそれをむき出しにするとチームの自己効力感をへし折る (で、雑魚が悪いとか言ってしまう) 同じマネージャーといっても 0⇒1の不確実性の高いリーダー経験と 10⇒11の不確実性の低いマネジメント経験は違うフェーズが同じでも商材も完全に同じではないそもそも人の能力は一定ではなく変動する面接時に優秀と認定し能力開発支援を怠った場合ローパフォーマ化するリスクも存在優秀な人採用すればOK！はない

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織側の支援見極めには限界があり、能力は変動していくものなので組織として、体系的な能力開発の仕組みを整えることジョブクラフティング理論
(挑戦の高さの向上) オーセンティックリーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティーショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の支援 (周りのメンタルも支える) 本プログラムを通じて、提供するもの ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の支援ができる変化対応力の高い組織基盤 × × × 今回の課題の場合は、真ん中の学習能力支援が重要 (ただ、リアリティーショック等も関わってくる)

©All Rights Reserved Momentor .Inc 組織の層の薄さが引き起こす問題リーダーシップの擦り付け問題が起きている場合すでに組織の層は薄くなっている経営サイドの見方ミドルマネージャーサイドの見方
うちはミドルマネージャーが育ってないミドルマネージャーを育てる投資を行ったのか？計画的抜擢システムや挑戦支援の仕組みなどやれることはあったのではないか？経営者として、「人のせいにしていいこと」はないはずうちには決断ができる経営層がいない自分自身が経営を背負う気概がない証拠では？動くなら動けばいいが、躊躇している時点でブーメランを投げているだけなのではないか？こんなこと言い合っていても、組織が強くなることはない誰も主体的に解決していない時点で、「全員育ってない」が正しい

©All Rights Reserved Momentor.Inc なぜこういう擦り付け合いが起きているのか？(育成観点) 意図的な人材育成システム/モデルが不在だと創業経営陣しか決断ができない組織になり、企業発展の再現性がなくなる SL CL DL
IC Servant Leader ・この時重要なことは、事業部長（Change Leader）が主役になることを許容すること・逆にいえば、「自分が自分が」と前に出すぎると、CLが育たなくなってしまう・また、CLの選抜が重要になるが、「昔、功績をあげた人」や「仲が良い人」ではなく、今＆将来の事業を伸ばせる人を選抜しなければいけない・その上で、CLの力を周囲に広め、リーダーシップ開発の育成をサポートすることが重要になる Change Leader ・この時重要なことは、外部環境変化に併せて、事業/組織の変革を行うこと・適者生存という言葉もある通り、変化の激しい世の中において、職能組織であろうと、事業組織であろうと環境変化に対応できなければ生存できず、その変革を担う・このために、①外部環境の変化を徹底的に仕入れて正しい戦略を描くこと、②DL以下のメンバーの育成をして組織実行力を高めること、③勇気をもって改革を行うこと、の3つを揃えなければならない Individual Contributor ・この時重要なことは、何かを変えて成果を出すこと・変えるということは、現状理解と、世の中の成功事例が見えている必要がある・自分なりに情報収集をして、DLやCLと同じ視点に立とうとしなければ、ここで躓く Development Leader ・この時重要なことは、人を育てて/人を通して成果を上げること・自分がプレイヤーとなり続けたり、人のために時間を使いたくないというスタンスがあると、ここで躓く・人材育成に関する興味と方法論を身に着けて、優秀なICをどれだけ育てられるかによって、自分自身の成長にも大きな変化がついてくる・逆に、このプロセスをすっ飛ばして、CLやSLになると躓く。なぜなら、組織実行力を作れないから。擦り付け合いが起きているのは、DL以上の育成機能を持ってないから Point ※ラム・チャラン『パイプラインモデル』

©All Rights Reserved Momentor .Inc メンター/マネージャーを育成するとは何か？ ”普遍性の高い理論基盤”を入れることが重要ジョブクラフティング理論 (挑戦の高さの向上)
オーセンティックリーダーシップ理論 (挑戦の意欲の向上) 経験学習理論 (再現性のあるコツの獲得) アンラーニング理論認知行動療法 (古くなった方法/価値観の更新) リアリティーショック理論 (想定外のショックへの耐久力) 組織社会化理論 (周りに受け入れられてる感の形成) 自己効力感 (自ら高い目標を掲げる) 学習能力 (高速で学習する) 仲間の挑戦支援 (周りのメンタルも支える) 組織状態 ①自ら高い目標を掲げ、②高速で学習し、 ③仲間の挑戦支援ができる変化対応力の高い組織 × × × 理論で共通言語化を実施しないと、育成の再現性はなくなる一部のセンスの良いマネージャーが抜けた瞬間に終わるが、いつかは抜けると思ったほうがいい

組織OSアップデートプログラム

組織OSアップデートプログラム

Featured

Transcript