組織マネジメントを自分なりに説明してみた 第2回

組織マネージャーって、管理する人って印象が強くて、
何やってるかわからん。。。って人も多かったので、
まずは、組織マネージャーの役割を自分の解釈でアウトプットし、
社内に落とした資料の第２回。
人の行動原理と評価のお話。

Transcript

1. 組織マネジメント 2回目
2. 本セミナーの注意点という「言い訳」 再現性はありません マネジメントは、人が違えば、使えないノウハ ウも沢山あると思います。ご自身の組織マネジ メントの考え方のヒントに、応用していただけ れば、幸いです。 そして、今のマネージャーを否定するものでは ありません。 これが「正解」という理解は「絶対禁止」です 3 対象はミドルマネージャー このセミナーでは、トップマネジメントや小規 模チームではなく、その間に挟まれる中間組織 （課や部・室等）のマネジメントを想定した資 料です。 所説あります。 このセミナーでは、渡邉の経験からくる主観を 優先に言語化しています。 体型化された内容が知りたければ、書籍などを 見ていただいたほうが、確実です。
3. 自己紹介 4 akiowatanabe9 https://note.mu/akysuke watanabe.akio.3 渡邉 暁雄 マクドナルドからIT業界へ。 SIer10年、Web会議のプロダクト 5年、 ディップで統括部長やってます。
4. 今日の流れ » 組織マネージャーの置かれる環境や目的や役割 » Section 1 Section 2 Section 3 in 第１回 » 評価はマネージャーの大切な武器 » Section 4 in 第２回 » 自分なりのマネジメントと、良いチームの組成とは » Section 5 以降 第３回予定 5 アジェンダ
5. 第1回の振り返り 6 Section. 0
6. 中間マネジメントは、期待と複雑性が絶賛増加中 8 業務達成 戦略変革推進 経費削減 ES向上 組織開発 育成 CS向上 不用意な言動はSNSリスク
7. 組織マネジメントは、ピープルマネジメント with VUCA 9 「人」が動くには、何が必要なのかを知り、 複数いる「人」の強みを最大化し、 弱みを最小化する、「組織化」を実施。 その力を、どこに向けるのか、 どうやって動かすのか「MVV」を定め、 会社としてのミッションを果たすために、 マネジメントを実施する 良いキャリアを提供し、ミッションも達成する、懸け橋となる
8. 価値観の取捨選択と、視座を高めるの、まとめ 10 どの価値観を大切にするのかを明らかにするのが、組織文化 その価値観を繋ぐためには、価値観を理解できる素地が必要 その素地を作るのが、メンバーの高くて広い視座。 組織マネージャーは、どれだけ良い対話を生むのかを、 考える必要がある！ 心理的安全性の土台となる、超大切な事
9. 組織マネージャーは、OODAが必須 11 良く見て、考えて、決断し、行動する。 その結果ダメなら、素直に謝ってやり直そう その結果良ければ、素直に喜んで続けよう ピープルマネジメントは、 常に不確実との闘いだ
10. 評価はマネージャーの大切な武器 Chapter. 1 カーネギーに学ぼう Chapter. 2 目標設定と評価とフィードバック Chapter. 3 まとめ 12 Section. 4
11. “ 架け橋も何も、メンバーが 言う事を聞いてくれない。。。 13
12. 人の行動は、色々な地層を突き抜けて、発生する 14 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 下から順に、 影響力が強い 外部からの刺激は、 大体感情からくる
13. 人の行動は、色々な地層を突き抜けて、発生する 15 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 目に見える事象 思考パターン 感情（好き、嫌い、辛い、楽しい etc） 正しいと信じている考え方 性格や自我レベル
14. “ 相手を批判しない 素直で誠実な評価を与える 強い欲求を起こさせる 16 出展：「人を動かす」 デール・カーネギー
15. 相手を批判しない 17 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 勉強しないと、碌な 大人にならないよ！ 感情に流される思考を覆すのは、非常に強い意志の力がいる 怖い、嫌だ、メンドクサイ 勉強したくない 行動に現れる
16. 行動に現れる 「素直で誠実な評価を与える」は、相手に信頼を作ること 嬉しい、ありがたい 信じて試してみようかな 素直で誠実な評価を与える 18 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 君のやっていることは、 こうで良いけど、ここは 直してみようか
17. 欲求ほど、ダイレクトに行動につながるものは無い 行動に現れる 信頼・高揚 信じて試してみようかな 強い欲求を起こさせる 19 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 羨ましい 楽しそう/やりたい 行動に現れる 勉強したら、こんない い事があって、こういう 経験をしたんだ
18. “ 感情が大切なの？ その信念や本質は 変えられないの？ 20
19. 行動した結果（経験）は、下層に蓄積される 21 経験は、 上から順に 影響を与える 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 本質や信念は、誰かが直接変えられるものではない。 行動の結果を、 どう感じたのかな？
20. 本質や信念レベルの変化は、長期的なもの 22 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 多様な行動からの学びを得て、柔軟な信念を得ていきましょう まずやってみよう！ 経験が発生 良い？悪い？ 好き？嫌い？ 経験から蓄積される 信念や本質
21. 本質や信念は、行動を決める重要な要素 23 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル 100点取りなさい！ 勉強しなさい！ 感情は、本質や信念から生まれる故に、良い経験は本当に大切 行動に現れる メンドクサイ 勉強したくない 確かにね！ 勉強しよう 学びは人生に重要
22. 感情を否定するのは、絶対に厳禁 24 行動レベル 思考レベル 感情レベル 信念レベル 本質レベル その感情になるのは おかしい！ 本質や信念からくる感情の想起は無自覚なもの。 感情を否定するのは、その人を否定するのと等しい 行動に現れる 信念を 否定された 否定による、怒り、悲しみ、諦観 この人の傍にいるからか
23. 人は、感情で動き、経験は、源泉となる本質を成長させる 25 人は、感情を源泉として動く 経験は、本質や信念を成長させる。 マネージャーは、その人に行動を 促すしかできないが、 その経験が、メンバーの奥深いところに 少しづつ影響させることは、 忘れてはいけない 良いキャリアを提供するには、良い体験を作りだすことが大切
24. “ 相手を批判しない 素直で誠実な評価を与える 強い欲求を起こさせる 26 出展：「人を動かす」 デール・カーネギー
25. “ ここで、5分休憩を取ります。 脳内整理にご活用ください 27
26. 評価はマネージャーの大切な武器 Chapter. 1 カーネギーに学ぼう Chapter. 2 目標設定と評価とフィードバック Chapter. 3 まとめ 28 Section. 4
27. 「人事評価制度」ってしってますか？ 29 給与の分配や、 その指標・基準 能力開発 キャリア開発 企業文化の浸透 能力の定点観測 キャリアアップ 査定制度 コンピテンシー定義 昇進・昇格制度 ランク制度 評価指標 評価時期等の 評価に関する ルール
28. 評価と査定は、完全に別物です 30 評価とは、今その人がどこにいるのかを、 本人とすり合わせ、結果を会社に伝える行為 査定とは、その人に幾らの給与を支払うのかを 会社として判断し、決定する行為
29. “ でも、給料ってさ その人をどれだけ必要と してるか？って事じゃないの？ 31
30. “ 従業員のパフォーマンスに応じ、 人件費総額から、ルールに基づき、 給与をお渡しする。 査定は、「会社都合」のものなのです。 32 出展：渡邉の理解
31. “ じゃぁ、評価ってなんなの？ 35
32. “ 視座の高さと、それを執行する能力 これを明確にすることが、「評価」と言います 36 出展：渡邉の理解
33. 目標設定 評価 フィードバック 評価と目標設定 37
34. “ 目標設定って どうやるの？ 38
35. SMARTに目標設定をしましょう。 39 Specific / 具体的に Measurable / 測定可能な Time-bound / 時間制約がある Achievable / 達成可能な Related / 経営目標に関連した 誰が読んでも明確で具体的な表現や、言葉 目標の達成度合いを、定量化する 達成可能な現実的内容である 目標が、上位組織や会社の目標に貢献する いつまでかを、はっきりする エンジニアの仕事って、 定量化って難しいよね？ やってる事、途中で変わるよ？ 達成できるかどうかは、 企画次第だな・・・
36. ちゃんと、細かく話して、すり合わせよう 40 長期間話さないと、イメージがズレる 短いスパンでコミュニケーションが、死ぬほど大切
37. 長期的なキャリア形成も視野に入れよう 41 長期的視点でのマイルストンであれば、理解しやすい 強い欲求を生み出すためにも、 その目標を達成することが、 なぜ、その人のキャリアにつながるのか も、考えておくべきことの一つ そこで生み出される経験を想像し、 言語化しておけたら、なお良し
38. 目標設定のまとめ 42 長期的な成長と長期的な成果を視野にいれ、エイムを合わせる 組織マネージャーだけ先走ってもダメ。 自分が導きたい先に、メンバーが進もうとしてくれているか しっかりと、ブレイクダウンして下ろしていく その為の対話をすることを、しっかりとやっていきましょう １）疑問は無いか、不安や心配は無いか ２）どんな役割で、何をするか ３）目標を達成すると、何が起きて、誰が嬉しいのか
39. “ 評価自体は、どうやるの？ 43
40. 評価って不満の温床になりやすい 44 どっちも不満がたまりやすく、ストレスフルな評価イベント 評価される側の問題 評価する側の問題 他者への嫉妬や妬み 相互の理解不足 制度そのものへの不満 制度への理解不足 伝わらない 根拠が無い
41. 仕様の確認もせず、勝手にプログラム作っていませんか？ 45 要件に沿う評価をしていないと、後々トラブルになる 人事評価制度は、要件定義書のようなもの。 評価制度を理解 背景を想像したり 背景を聞いたり 伝え方を考える
42. 知らない人に評価されても、響かない 46 日頃のコミュニケーションが、信頼関係を作る 目標の話 目標の話 成果の話 日々の雑談
43. 「もっと話したいな」と思うコミュニケーションを。 47 考えるきっかけになる事が、良質な対話 伝える 聞く 考える 考える 伝える 聞く 良質なフィードバックループ
44. 「怒り」はすべてをだめにする 48 怒りは、すべて「自分目線」。相手に響くことは無い。 立場が悪くなる恐怖 支配欲・主導権欲 正義の主張 怒ってる裏には
45. 結局、評価する。とは？ 49 長期的な、メンバーの会社貢献の形とキャリア形成を見据え 中期的な、マイルストンを協議し、 短期的な、業績や成長目標の合意形成を取った上で、 ともに現在地を確認しあうことを、評価と言います。
46. 評価はマネージャーの大切な武器 Chapter. 1 人事評価制度と、評価と査定の違い Chapter. 2 目標設定とフィードバック Chapter. 3 まとめ 50 Section. 4
47. 組織マネージャーにとって、評価とは。。。 51 仕事 キャリア 評価制度 対話 評価と日々の対話が、実現のための「武器」であり「鍵」
48. 組織マネジメントは、ピープルマネジメントだ！（二回目） 52 企業と人をつなぐ ものが 組織 組織は、 キャリア実現と成果実現の架け橋 となることが求められる！
49. 組織マネジメントは、ピープルマネジメントだ！（二回目） 53 そのために必要なのは、建設的な人間関係。 媚びを売るのではなく、対話を大切にし 一人一人との 信頼関係を作る 事が重要です。
50. 組織マネジメントは、ピープルマネジメントだ！（二回目） 54 「評価が武器」とは、信頼関係を作るのに外せない、 大切なフィードバックの手段だからです。 普段の会話から、しっかりと意識して、 自分なりのマネジメント を確立させましょう
51. 今日の流れ » 組織マネージャーの置かれる環境や目的や役割 » Section 1 Section 2 Section 3 in 第１回 » 評価はマネージャーの大切な武器 » Section 4 in 第２回 » 自分なりのマネジメントと、良いチームの組成とは » Section 5 以降 第３回予定 55 アジェンダ
52. CREDITS Special thanks to all the people who made and released these awesome resources for free: » Presentation template by SlidesCarnival » Photographs by Unsplash » Diverse device hand photos by Facebook Design Resources 56