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Le mindset innovateur – RAMQ 2023

Le mindset innovateur – RAMQ 2023

Le Mindset innovateur – Innover et réussir
 dans un monde
 en perpétuel changement

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse.
La technologie, les marchés, les clients, les compétiteurs, les employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, nous sommes tous condamnés à nous adapter, innover et nous transformer continuellement.

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation de La Presse et de la création de ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+, l'app Mobile et ses outils de création "Mobile first" afin de vous donner des pistes – je l'espère – vous inspireront pour trouver les solutions innovantes à nos problèmes de demain.

Retour sur cette grandiose expérience et partage de 4 leçons apprises et 7 super-pouvoirs pour activer l'innovation.

Présentation faite le 26 octobre 2023 à Québec dans le cadre de la Journée des gestionnaires sous le thème Le leadership au service de l’innovation.

Merci à Mmes Isabelle Brochu, Mélanie Demers, Sylvie Vézina, Nadine Blouin, Marie-Pier Fortin, Catherine Bergeron-Boies pour l'invitation et leur collaboration.

Jean-Marc De Jonghe

October 26, 2023
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Transcript

  1. LE MINDSET INNOVATEUR INNOVER ET RÉUSSIR DANS UN MONDE EN

    PERPÉTUEL CHANGEMENT JEAN-MARC DE JONGHE LA PRESSE QUÉBEC, OCTOBRE 2023 🧠 Régie de l’assurance maladie du Québec
  2. @madmac 2 • Médias — 1995 • La Presse —

    2003 • VP Stratégie & Produits — 2010 • Dirige la transformation au tout numérique de La Presse, amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile Jean-Marc De Jonghe VP Stratégies et produits numériques Inspire
  3. 3 Agenda • Un peu de recul : regard haut

    niveau sur changements à La Presse • 4 apprentissages pour vous inspirer • 7 super-pouvoirs pour activer l’innovation
  4. 6 Entreprise traditionnelle Entreprise numérique/innovante Une transformation radicale Il existe

    une recette durable et reproductible Il n’y a pas de recette durable sinon que l’adaptabilité et l’agilité Nouveau monde Ancien monde
  5. 7 La vitesse du changement s’accélère Impact des changements Analogue

    Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Social AI https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/ Changements « mainstream » adoption = plus de 80% population ou entreprises Mobile Vague 2 – l’arrivée de l’internet, du wifi et des réseaux mobiles Émancipation des frontières physiques et des fuseaux horaires Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux Émancipation de la « propriété » de la distribution des nouvelles et des opinions Vague 4 – la domination du mobile Émancipation des contextes et moments de consommation : tout le temps et partout Vague 5 – le cloud, big data, télétravail Dématérialisation de l’infrastructure et de la collaboration, émancipation des capacités « serveurs » et des lieux de travail <- +100 ans -> Vague 1 – L ’ordinateur PC et GUI Émancipation de la création et de la production Vague 6 – AI Cloud & big data
  6. Nouveau monde Ancien monde 8 La Presse « traditionnelle »

    Impact des changements Analogue Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Mobile AI cyberpresse.ca Nouvelles presses & workflow 100% PDF Fin de l’édition papier du dimanche Jalons importants où La Presse s’est adaptée Changements « mainstream » adoption = plus de 80% population ou entreprises Nouvelle bâtisse & presses 750 boul. St-Laurent Harris XP-21 Desktop Publishing Cloud & big data Social Crise financière 2008/2009 Saxopress Événement extérieur à notre contrôle avec un impact important sur notre entreprise
  7. @madmac ACTUALITÉS MARCIA DUNN THE ASSOCIATED PRESS CAPCANAVERAL,Floride—L’astronautecana- dienne Julie

    Payette pourrait bien s’envoler vers l’espace dès demain, la NASA ayant annoncé hier qu’elle tentera de lancer la navette Endeavour après avoir réparé une fuite d’hydrogène. La fuite, potentiellement dangereuse, a cloué au sol l’équipage de sept astro- nautes, dont Julie Payette, qui devait décoller samedi vers la Station spatiale internationale. Une autre mission, vers la Lune et sans passagers, a été reportée afin de donner une nouvelle chance à Endeavour. La fusée Atlas V devait en effet décoller demain avec une paire de sondes lunaires, mais ce lancement n’aura pas lieu avant jeudi, au plus tôt. En mars, une fuite semblable avait forcé l’annulation du lancement d’une autre navette. Les mécaniciens ont terminé les réparations hier, après avoir remplacé un raccordement de conduite de mise à l’air libre et une paire de diaphragmes obturateurs. Le décollage de demain est prévu à l’aube, à 5h40. Chaque mission spatiale doit composer avec un calendrier de lance- ment serré. Endeavour et son équipage doivent décol- ler d’ici la fin de semaine, à défaut de quoi la mission devra être reportée à la mi- juillet. Ce délai s’explique par des condi- tions défavorables de l’angle du soleil qui auraient rendu la navette trop chaude au moment de l’amarrer à la Station spatiale internationale. Repousser la mission de 16 jours d’En- deavour au mois de juillet obligerait la NASA à reporter quelques autres lance- ments de navettes. Et cela compliquerait la tâche pour l’agence spatiale américaine, qui désire terminer ses huit autres mis- sions d’ici la fin de 2010. Il s’agit d’une échéance imposée par la Maison-Blanche à la NASA pour que cette dernière puisse concentrer ses efforts sur son prochain vaisseau spatial, qui devrait servir à transporter des astronautes vers la Lune d’ici 2020. De son côté, la fusée Atlas V doit être lancée d’ici samedi. Autrement, la NASA devra attendre jusqu’à la fin du mois de juin avant de pouvoir tenter le lancement à nouveau. Et un tel délai complique- rait le trajet de la navette et engendre- rait une plus grande consommation de carburant. Endeavour doit livrer la dernière compo- sante du laboratoire japonais de la Station spatiale. Julie Payette pourrait s’envoler dès demain AGNÈS GRUDA Confrontée à une situation financière diffi- cile,LaPressecesseradepublierledimanche à compter du 5 juillet prochain. Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a annoncé cette décision aux employés du quotidien, rassemblés à huis clos hier après-midi au Palais des congrès à Montréal. En plus de l’abandon de l’édition domi- nicale, publiée depuis 25 ans, d’autres mesures entreront en vigueur prochaine- ment pour permettre au journal de réduire ses coûts de production. Ainsi, La Presse changera de format: dès le mois d’août, elle perdra un pouce de largeur. Auparavant, le journal a aussi annulé son stage de forma- tion annuel pour jeunes journalistes. Mais tous ces efforts ne suffiront pas à combler un déficit qui pourrait atteindre 24 millions en 2009. «Actuellement, nous brûlons 2 millions par mois», a dit Guy Crevier, soulignant que le déficit de la caisse de retraite, qui atteint 113 millions, s’ajoute à ce manque à gagner. Il a donc lancé un appel aux employés, leur demandant de revoir leurs conditions de travail à la baisse. Ces concessions, qui pourraient toucher la durée de la semaine de travail, les vacances et même les salai- res, devront permettre des économies annuelles de 13 millions. Cet appel à des concessions vise autant les journalistes que les employés de bureau ou ceux de la distribution du journal. Plus des deux tiers des syndiqués de La Presse bénéficient de la semaine de quatre jours, a souligné Guy Crevier. Ce dernier a promis que les cadres seraient, eux aussi, mis à contribution. «Notre préoccupation, c’est de sauver La Presse», a assuré Guy Crevier, qui a dit ne pas tenir ce discours «de gaieté de cœur». Le Syndicat des travailleurs de l’in- formation de La Presse, dont le contrat de travail est échu depuis le 31 décembre dernier, n’a pas apprécié que l’employeur identifie les mesures de compression pos- sibles, ce qui «outrepasse les règles de la négociation», selon sa présidente Hélène De Guise. Celle-ci n’a toutefois pas écarté la pos- sibilité que les syndiqués contribuent à l’effort de redressement du journal. Mais pour cela, elle aimerait pouvoir consulter les états financiers du quotidien. «S’il faut mettre l’épaule à la roue, nous allons le faire, mais nous voulons d’abord vérifier les chiffres», a-t-elle dit. Selon Guy Crevier, trois facteurs contri- buent à la mauvaise situation financière de La Presse: la récession, le déficit du régime de retraite qui atteint 113 millions, et l’exode des annonceurs qui quittent la presse imprimée au profit de l’internet. «La récession a été subite et brutale, la moitié des journaux américains sont aujourd’hui déficitaires», a-t-il dit. Il a rap- pelé que les pertes de revenus publicitaires touchent tous les journaux en Amérique du Nord, et que la publicité qui déserte l’im- primé ne se retrouve pas automatiquement sur les sites web des organes de presse. Par exemple, aux États-Unis, les jour- naux ont perdu 14 milliards de revenus publicitaires entre 2000 et 2008. Leurs sites internet, eux, vendent pour 3 mil- liards de publicités. «Onze milliards se sont évaporés», a déploré Guy Crevier. Le phénomène s’accélère, selon lui : «Depuis le début de 2009, on descend plus vite que ce qu’on avait prévu.» Cela sape tout le modèle d’affaires qui a per- mis aux journaux de subsister jusqu’à maintenant. Guy Crevier se dit convaincu que «La Presse a toujours un avenir». Il a d’ailleurs offert aux employés de parti- ciper, à raison de 15%, aux futurs béné- fices que le nouveau modèle d’affaires, débarrassé de la «lourde structure de coûts» du journal, pourrait engendrer une fois que le quotidien aura traversé cette période délicate. Mais les changements qui affectent l’industrie tombent à un bien mauvais moment, selon Guy Crevier: «Le modèle d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le modèle de demain n’est pas en place, et on se retrouve entre les deux au pire moment que l’on puisse imaginer.» Le président et éditeur de La Presse entre- prend dès cette semaine des rencontres avec les différents groupes d’employés du journal pour les convaincre de participer à l’effort de redressement. «Nous ne voulons pas nous battre contre nos employés», a-t- il assuré. Les syndicats qui représentent l’en- semble des employés de La Presse doivent faire connaître une réaction commune aujourd’hui. Et le syndicat des journalis- tes du quotidien doit tenir une assemblée prochainement. La Presse ne sera plus publiée le dimanche Le déficit du quotidien pourrait atteindre 24 millions en 2009 PHOTO ANDRÉ PICHETTE, LA PRESSE Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a lancé un appel aux employés, leur demandant de revoir leurs conditions de travail à la baisse. lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll « Le modèle d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le modèle de demain n’est pas en place, et on se retrouve entre les deux au pire moment que l’on puisse imaginer. » llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll A 20 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 RANGE ROVER SPORT 2009 CONÇU POUR L’EXTRAORDINAIRE Le Range Rover Sport 2009 est un choix intelligent par les temps qui courent. Peu importe les variations du terrain, ce véhicule réagit avec une dose idéale de puissance, et de capacités tout-terrain, offrant une maîtrise parfaite. C’est probablement pourquoi le Range Rover Sport a mérité le prix de la meilleure valeur résiduelle prévue dans sa catégorie, décerné par ALG. Venez faire l’essai d’un Range Rover Sport chez votre concessionnaire Land Rover. Tread lightly!® Conduisez de façon responsable hors route. © 2009 Land Rover Canada. * Achetez un Range Rover Sport HSE 2009 neuf en stock au PDSC de 71 600 $ (excluant les frais de transport de 1 270 $ et les taxes applicables). † Un taux d’intérêt de 5,3 % à la location est offert par Corporation CrédiLinx pour tous les Range Rover Sport HSE 2009 neufs en stock, pour un terme maximal de 48 mois, sur approbation du crédit. Acompte de 5 999 $ ou échange équivalent et première mensualité exigés. Par exemple, si un particulier admissible loue un Range Rover Sport HSE 2009 neuf en stock à un taux d’intérêt annuel de 5,3 % pendant 48 mois, et qu’il verse un acompte de 5 999 $, ses mensualités seront de 899 $, après la remise du concessionnaire de 1 558 $. Obligation locative totale de 49 151 $. Option de rachat de 30 967,70 $. Une restriction kilométrique de 66 000 km pendant 48 mois s’applique. Des frais de 25 cents par km (plus les taxes applicables) s’appliquent au kilométrage excédentaire. ‡ Financement à l’achat de 1,9 %, pour tous les Range Rover Sport HSE 2009 neufs en stock, pour un terme maximal de 60 mois, offert aux particuliers par la Banque de Montréal, sur approbation du crédit. Par exemple, pour un montant de 70 042 $ financé à un taux d’intérêt annuel de 1,9 % pendant 60 mois, les mensualités seront de 1 224,62 $, le coût d’emprunt de 3 435,20 $ ou un taux d’intérêt annuel de 1,9 % et le montant total à rembourser sera de 73 477,20 $. Les frais de transport et les taxes applicables sont en sus et s’appliquent après la remise du concessionnaire de 1 558 $. Toutes les offres excluent les frais de transport de 1 270 $, la plaque et les droits d’immatriculation, les assurances, l’inspection de prélivraison, l’inscription au registre des droits personnels et réels mobiliers, les frais d’administration des concessionnaires et toutes les taxes applicables. Toutes les offres prennent fin le 30 uin 2009. Une commande spéciale peut être requise. Ces offres peuvent être annulées en tout temps sans préavis. Les véhicules peuvent différer de celui illustré. Les concessionnaires peuvent vendre ou louer moins cher. Les quantités sont limitées. Ces offres, d’une durée limitée, sont valables uniquement chez les concessionnaires participants. ** Les trois premiers services d’entretien périodique sont offerts gratuitement. Consultez votre concessionnaire Land Rover pour obtenir plus de détails. Selon les prix 2009 sur la valeur résiduelle décernés par l’Automotive Lease Guide dans le segment des véhicules utilitaires de luxe. ▲ En avril 2009, 83 % de tous les Land Rover ayant été vendus au Canada depuis 1990 sont toujours en service. COMPREND LE PROGRAMME D’ENTRETIEN PÉRIODIQUE GRATUIT** Jusqu’à 60 mois‡ 1,9%‡ 71 600 $* RANGE ROVER SPORT HSE 2009* 899 $ Par mois avec acompte de 5 999 $ et taux d’intérêt annuel de 5,3 %† LOCATION 48 MOIS FINANCEMENT PLUSDE80% DE TOUS LES VÉHICULES QUENOUSAVONSVENDUSAUCANADA SONT TOUJOURS SUR LA ROUTE. ▲ VOILÀ CE QU’ON APPELLE UN INVESTISSEMENT À LONG TERME. CES OFFRES PRENNENT FIN LE 30 JUIN 2009. Les moteurs Décarie 8255, rue Bougainville Montréal (angle Décarie et de la Savanne) Tél. : 514 334-9910 www.decarie.com/fr Land Rover Saint-Léonard Une division de John Scotti Auto 4305, boul. Métropolitain Est Saint-Léonard Tél. : 514 722-3344 www. johnscotti.com Land Rover Laval 3475, boul. Le Carrefour (angle du boul. Chomedey) Laval Tél. : 450 688-1880 www.landroverlaval.com 1870171A Le Québec de demain: portraits de la relève d’ici. Un grand dossier à lire samedi. 1870306 1870306 FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE L’INDUSTRIE DES QUOTIDIENS À TRAVERS LE MONDE TRAVERSE UNE CRISE STRUCTURELLE ALIMENTÉE PAR L’IMPACT DE L’INTERNET ET ACCÉLÉRÉE PAR LA RÉCESSION. LA PRESSE N’Y ÉCHAPPE PAS. C’EST UN CONSTAT PARADOXAL, ALORS QU’IL N’Y A JAMAIS EU AUTANT DE GENS QUI CHOISISSENT LA PRESSE POUR S’INFORMER, QUE CE SOIT SUR PAPIER OU PAR INTERNET. HIER, LA DIRECTION DE LA PRESSE A RENCONTRÉ L’ENSEMBLE DE SES EMPLOYÉS ET DE SES PARTENAIRES SYNDICAUX POUR FAIRE LE POINT SUR LE CONTEXTE PRÉSENT. L’AVENIR DE LA PRESSE REPOSE SUR UNE RÉVISION DE SA STRUCTURE DE COÛTS. VOICI L’ÉTAT DE LA SITUATION. Ces années-ci, l’industrie des quotidiens est confrontée, à travers le monde, à une baisse des revenus publicitaires causée par l’impact de l’internet et la multiplication des réseaux de distribution. La récession que nous traversons a radicalement accéléré cette tendance, remet- tant aujourd’hui en question le modèle d’affaires des journaux. Depuis les derniers mois, pas une semaine ne passe sans qu’un quotidien majeur n’an- nonce un processus de réduc- tion de coûts importants. Parmi ceux-ci citons, chez nos voisins américains, le Boston Globe, le San Francisco Chronicle, le Chicago Tribune, le New York Times et le Los Angeles Times. Et, plus près de nous, le Globe and Mail, le Toronto Star et le National Post. Aujourd’hui, force est de consta- ter que près d’un quotidien sur deux évoluant dans des grands marchés en Amérique du Nord est déficitaire. À La P re s s e , nou s avon s entamé au cours des dernières années une transformation pro- gressive et significative de l’en- treprise. Malgré ces initiatives, le contexte industriel et éco- nomique actuel nous entraîne dans un déficit structurel. Nos mo dèles f i na nc ier s , qui ont fait l’objet d’analyses détaillées et attentives, laissent entrevoir des pertes d’exploita- tion cumulatives qui dépasse- ront les 100 millions au cours des cinq prochaines années, si aucune mesure n’est prise. De plus, la santé financière de La Presse est fragilisée par un déficit de son régime de retraite, qui doit être assumé totalement par La Presse et qui atteint 113 millions à ce jour (voir texte sur le régime de retraite). Pour faire face à la situa- tion et assurer la pérennité de l’entreprise, nous n’avons pas d’autres options que de réduire nos coûts, accroître la producti- vité et augmenter le niveau de flexibilité de l’organisation du travail. Nous souhaitons aborder cette démarche en collaboration avec nos partenaires syndicaux et nos employés, dans le respect d’une culture d’entreprise qui nous est propre, qui privilégie un dialogue et une négociation de bonne foi dans un climat de transparence. Nos employés nous ont aidés à réussir notre virage internet par l’intégration de Cyberpresse. Leur contribution est au cœur de nos succès. C’est pourquoi notre proposition prévoit offrir aux employés une participation aux bénéfices éventuels. Réduire nos coûts La Presse est à mettre en place un certain nombre d’actions destinées à réaliser d’importan- tes économies. D’autres mesures suivront à court terme, dont l’arrêt de l’édition du dimanche qui sera publiée pour la der- nière fois le 28 juin. Les efforts requis pour attein- dre l’équilibre d’exploitation seront partagés également entre les employés et l’entreprise. Concrètement, nous deman- dons aux employés syndiqués des concessions de 13 millions par année. Toutes les mesures adoptées s’appliqueront à l’en- semble du personnel y compris les cadres. Nous avons la conviction que cette proposition est équilibrée et raisonnable. Après les mesu- res de réduction des dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail compara- bles à celles que l’on retrouve dans les grands journaux au Canada. Sans ces concessions, La Presse sera incapable de trouver une institution financière disposée à l’appuyer dans la recherche de son nouveau modèle d’affaires. La Presse traverse une étape cha r n ière de son h istoi re. Confiants dans l’avenir, nous abordons cette période dans un esprit de dialogue et d’ouver- ture afin que nos employés participent à un modèle d’ave- nir assurant le maintien d’un média de premier plan et des emplois de qualité. GUY CREVIER Président et éditeur Un régime de retraite impossible à soutenir En plus des difficultés occasionnées par la conjoncture mondiale, la santé finan- cière de La Presse est fragilisée par la situation de son régime de retraite. Ainsi, bien que la caisse de retraite de La Presse présentait un surplus au début des années 2000, elle affiche aujourd’hui un déficit de 113 millions. Et ce, malgré des rendements qui la classent généralement dans le groupe des plus performants au Canada. Aujourd’hui, 94% des régimes de retraite sont en déficit au Canada, en raison de la chute des marchés et de la faiblesse des taux d’intérêt à long terme. La Presse ne fait pas exception. Ainsi, le taux de solvabilité de son régime de retraite se situe à la médiane des régimes de retraite des entreprises canadien- nes. Par ailleurs, le modèle du régime de retraite de La Presse devait coûter 8 cents pour chaque dollar de salaire versé, ce qui en faisait déjà un des plus généreux de l’industrie des communications au pays. Aujourd’hui, en raison du financement de son déficit, le régime de retraite des employés de La Presse coûte 23 cents par dollar versé en salaire. Une contribution impossible à sou- tenir pour toute entreprise. Notre structure de coûts ne correspond plus au contexte d’aujourd’hui S’ADAPTER POUR La Presse n’échappe pas à la crise de l’industrie L’impasse financière dans laquelle La Presse se retrouve a pour origine une structure de coûts qui ne correspond plus au contexte économique et publicitaire d’aujourd’hui. Alors que les revenus sont en baisse, notamment en raison de la récession, nos coûts restent élevés. Quelques exemples permet- tront d’illustrer le problème. Il ne s’agit pas de cibler nos employés ou des groupes parti- culiers parmi eux; nous savons que tous ont à cœur l’avenir de La Presse. Or pour que celle-ci survive, sa structure de coûts doit être adaptée à la nouvelle réalité des médias. Les conditions de travail à La Presse ont fait l’objet d’ententes conclues de bonne foi entre la direction et les syndicats. Des changements à ces conditions ont été appor- tés avec le temps. Cependant, la sit uation ac t uel le nou s impose de franchir une étape supplémentaire. › À titre d’exemple, la semaine de trava il de 69 % de nos employés à temps plein est de quatre jours et de 32 heures par semaine, alors que dans l’en- semble du Québec, moins de 0,2 % des employés syndiqués bénéficient d’un tel avantage. Nos employés travaillent fort, ils travaillent bien. Mais un tel horaire génère des coûts trop élevés pour une entreprise dont le modèle d’affaires est menacé. › Nos employés de la distri- bution travaillent quatre jours par semaine. La grande majorité des camionneurs à la distribu- tion sont à l’oeuvre entre 4 et 5,5 heures par jour, sur quatre jours, pour un total de 16 à 22 heures par semaine. Leur rémunération correspond donc à un taux moyen de 72 $ l’heure, incluant les avantages sociaux. À titre comparatif, le salaire moyen des camionneurs de journaux en Amérique du Nord varie entre 15 $ et 20 $ l’heure. › Nos employés bénéficient d’un régime de vacances et de congés généreux. 56% d’entre eux jouissent de l’équivalent de neuf semaines ou plus de vacan- ces et congés divers par année. › Pour la plupart des catégories d’emploi, la rémunération des employés de La Presse est de loin supérieure à ce que reçoivent cel- les et ceux qui occupent la même fonction dans d’autres entreprises au Québec. À titre d’exemple, un commis administratif à La Presse gagne 49% de plus l’heure qu’un commis dans une compagnie de même taille au Québec. › Enfin, le régime de retraite de La Presse est parmi les meilleurs de l’industrie au pays. Nous souhaitons parvenir à ces nécessaires ajustements de concert avec nos employés. A p r è s l e s m e s u r e s d e réduction de dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail com- pa rables à celles que l’on retrouve dans les grands jour- naux au Canada. Au cours des dernières années, La Presse a réalisé des réformes qui lui ont permis de connaître de nombreux succès. Bien qu’historiquement rentable, La Presse a toujours eu des marges opérationnelles faibles en raison de sa structure de coûts qui ne correspond plus à la réalité. Un message à nos annonceurs Ces dernières années, La Presse s’est démarquée par des augmentations de lectorat et de tirage. Le rayonnement et la qualité du profil de nos lecteurs donnent aux campagnes publiées dans La Presse un impact efficace et reconnu. La situation que nous exposons aujourd’hui ne change pas cet état de fait. Nous avons atteint ce positionnement unique et privilégié en mettant de l’avant un contenu et un produit de qualité. Dans le contexte de réduction de notre structure de coûts, nous conserverons ces attributs qui font notre force. PHOTO IVANOH DEMERS, LA PRESSE › Aujourd’hui, force est de constater que près de la moitié des quotidiens qui évoluent dans des grands marchés en Amérique du Nord sont déficitaires. › La culture d’entreprise de La Presse s’appuie avant tout sur la recherche de règlements négo- ciés de bonne foi. › Leseffortsrequispourattein- dre l’équilibre d’exploitation seront partagés également entre les employés et l’en- treprise. Concrètement, nous demandons aux employés syndiqués des concessions de 13 millions par année. › La proposition prévoit offrir aux employés une participation aux bénéfices éventuels de La Presse-Cyberpresse. › Après les mesures de réduc- tion de dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail comparables à celles que l’on retrouve dans les grands journaux au Canada. La situation de La Presse: ce qu’il faut savoir llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll A 22 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 La Presse s’est distinguée, au cours des dernières années, à tous les niveaux. Cette réussite est attribuable en très grande partie aux employés qui se sont engagés dans un effort collectif avec talent, créativité et professionnalisme, à faire progresser La Presse. Je tiens aujourd’hui à les remercier et à souligner leur remarquable travail, qui a mené à nos nombreux succès. Les assises de La Presse reposent sur une culture forte qui valorise le respect et la contribution de tous et chacun. Et je suis fier d’affirmer que l’évolution de La Presse a été réalisée dans une dyna- mique de collaboration qui, à maintes reprises, a nécessité la participation étroite de nos syndicats. Les ententes sur le travail multimédia de la rédaction ou encore sur l’impartition de l’impres- sion sont des exemples de cette culture d’entreprise qui s’appuie avant tout sur la recherche de règlements négociés de bonne foi. Ces réussites ne nous mettent pas à l’abri de la crise structurelle que tra- verse l’industrie des journaux ni des effets de la récession sur les revenus publicitaires. Nous avions un plan pour réformer notre modèle d’affaires, en plusieurs étapes, qui misait sur la transformation graduelle de l’entreprise. Malheureusement, l’ampleur et la brutalité de la crise nous obligent à prendre des mesures et à revoir immédia- tement et en profondeur notre structure de coûts. Nous avons l’intention d’aborder ce défi avec les mêmes valeurs qui nous ont guidés ces dernières années. La situation actuelle est difficile pour tous les employés de La Presse et amène son lot d’insécurité. Cependant, je suis convaincu que nous trouverons, avec nos employés, les solutions nécessaires pour assurer l’avenir de l’entreprise, et surtout, pour que La Presse continue de jouer son rôle de premier plan dans notre société. FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE Le Conseil a confiance La Presse est devenue au fil des ans un média d’information d’une qualité exceptionnelle. Les membres du Conseil d’administration de La Presse sont très fiers de cette réussite. Le Conseil est convaincu de la nécessité de maintenir des médias forts, car il sait que ceux-ci jouent un rôle fondamental dans nos démocraties. C’est pourquoi le Conseil a toujours respecté l’indépendance de la salle de rédaction. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada. Cependant, le monde de l’information subit des transformations profondes qui forcent les journaux de toute la planète à changer leur modèle d’affaires. Non seulement doivent-ils traverser une période de ralentissement économique et d’incertitude sans précédent, ils doivent en même temps réussir leur transformation au numérique. Dans un tel contexte, les journaux sont appelés à revoir de fond en comble leur structure de coûts. La Presse n’y échappe évidemment pas. Au cours des dernières années, la direction et les employés de La Presse ont su relever plusieurs défis. Le Conseil d’administration a confiance que, face à la crise financière qui frappe aujourd’hui l’entreprise, ils sauront trouver les solutions qui permettront la survie de La Presse dans cette nouvelle réalité. ANDRÉ DESMAR AIS Président du conseil d’administration de La Presse Malgréuntirageenhausse,malgréuncontenu plusricheetplusappréciéquejamais,malgré les nombreux prix prestigieux remportés par ses artisans, La Presse est frappée de plein fouet par les puissants courants qui grugent les fondations de la presse écrite dans le monde occidental. Cette situation est extrêmement préoc- cupante. Ce n’est pas seulement une entre- prise, un journal qui est menacé, c’est une institution vitale pour notre démocratie. Il y a eu la radio. Puis la télévision. Et enfin l’internet. Chaque fois, on a annoncé la mort de la presse écrite. Elle est toujours là. Et chaque matin, dans toutes les villes du monde, ouvrir le journal est un des premiers gestes que font des centaines de millions de personnes. Pourquoi les journaux ont-ils résisté à toutes les tempêtes ? Parce que mal- gré les atouts dont jouissent les autres médias, l’imprimé conserve des avantages uniques. La démocratie, c’est le gouvernement par et pour les citoyens. Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités – choisir leurs représentants, participer aux débats publics, militer pour les causes qui leur sont chères – les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. Cela signifie qu’ils doivent avoir accès à: › Un portrait exhaustif de l’actualité locale, nationale et internationale. Aucun média généraliste n’est autant en mesure qu’un grand journal quotidien de four- nir un tel portrait de manière crédible et objective. La Presse s’acquitte de cette tâche depuis 125 ans. › Des enquêtes fouillées sur les zones d’ombre des gouvernements et des entre- prises. Ce sont les journaux qui, la plupart du temps, débusquent les abus de toutes sortes. Beaucoup de médias font du jour- nalisme d’enquête. Mais partout, la presse écrite est de loin le média qui consacre le plus de ressources à cette mission fon- damentale. L’excellence du travail de La Presse dans ce domaine a été maintes fois reconnue. › Un large éventail d’opinions documen- tées et solides, de sorte que les citoyens puissent eux-mêmes, en toute autonomie, se forger leur propre point de vue. C’est le pro- pre des pages d’opinion des grands quoti- diens, telles les pages Forum de La Presse. La Presse compte aussi plusieurs columnists et éditorialistes dont la réputation et l’impact social sont inégalés au Québec. On entend et voit beaucoup d’autres commentateurs chevronnés dans les médias électroniques. Mais l’opinion écrite conserve une force particulière. Les écrits restent. L’importance des quotidiens imprimés en ce début de XXIe siècle est confirmée par le fait que les autres médias en tirent une bonne partie des informations qu’ils diffusent. Que seraient les émissions radiophoniques et télévisuelles du matin sans les journaux? À quoi s’abreuveraient les sites internet? Pourquoi en est-il ainsi? Parce qu’encore en 2009, les grands quotidiens sont parmi les médias d’information qui consacrent le plus de ressources humaines et financières à la nouvelle, à l’enquête, à l’analyse et au commentaire. Malgré leur contribution révolutionnaire à la diffusion d’infor- mations, rien n’indique que les médias diffusant uniquement sur Internet seront bientôt en mesure de déployer autant de moyens pour recueillir et pour analyser la nouvelle, et surtout pour aller au-delà de l’information officielle. Ce n’est donc pas parce qu’ils sont moins pertinents que les quotidiens sont fragilisés, mais parce que leur modèle éco- nomique ne tient plus. Si nous ne trouvons pas les moyens d’empêcher le déclin des journaux, c’est la démocratie elle-même qui sera en péril. C’est pourquoi la direction de La Presse est déterminée à assurer à ce grand quotidien des fondations solides qui lui permettront de continuer à jouer son rôle unique, irremplaçable dans la société québécoise. Votre journal, un pilier de la démocratie Un remarquable travail d’équipe SURVIVRE PHOTO DAVID BOILY, LA PRESSE Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités, les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada. llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 A 23 14 juin 2009 2M$/mois 2M$/mois
  8. Nouveau monde Ancien monde 12 La Presse agile et innovante

    Impact des changements Analogue Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Mobile AI cyberpresse.ca Nouvelles presses & workflow 100% PDF La Presse+ LP Hockey App Mobile Nouveau logo carré cyberpresse.ca devient lapresse.ca Nuglif Fin de l’édition papier du dimanche Jalons importants où La Presse s’est adaptée Changements « mainstream » adoption = plus de 80% population ou entreprises Nouvelle bâtisse & presses 750 boul. St-Laurent Harris XP-21 Desktop Publishing Cloud & big data Social Pupitre dans le cloud OBNL Contributions volontaires Covid-19 Crise financière 2008/2009 Commercialisation Premiers environnements ds le cloud Automatisation écrans simples Identification & segmentation Premiers pas avec ML et AI Tout est dans le cloud Saxopress Événement extérieur à notre contrôle avec un impact important sur notre entreprise
  9. 13 Valeur pour nos clients 4,6 ★★★★★ 80k avis No

    6 - Actualités — iPhone Canada 4,5 ★★★★★ 49k avis No 1 - Actualités — iPad Canada 4,7 ★★★★★ 25k avis Google Play Store 4,3 ★★★★★ 10k avis Google Play Store
  10. 14 Lectorat quotidien 2002 2012 2022 0 200 000 400

    000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 375 275 470 350 30 230 255 Imprimé* Web** La Presse+ App mobile * Moyenne quotidienne copies imprimées — 2000 ** 2010 Comscore / 2020 Web engagés (min. 12x/mois) Avantages concurrentiels
  11. Ce que plusieurs imaginent De grosses idées révolutionnaires Mythes de

    l’innovation La réalité Hiérarchisation et exécution d’une série d’idées et d'améliorations – en lien avec un objectif d’affaires – venant de toutes les équipes
  12. 21 La Presse — 1955-2003 La Presse — Aujourd’hui Une

    transformation radicale « Tout ce qui peut être numérique, deviendra numérique » – Nicholas Negroponte
  13. 23 Vitesse et impacts du changement « Nous avons tendance

    à surestimer ce que nous pouvons faire dans un avenir proche et à sous-estimer grossièrement ce qui peut être fait dans un avenir lointain. C'est parce que l'imagination humaine extrapole en ligne droite, tandis que les événements du monde réel se développent de manière exponentielle. (comme l'intérêt composé) » – Arthur C. Clarke
  14. Ce qui se passe réellement 24 Résultats / performance Temps

    Atomic Habits, James Clear Le futur que nous imaginons Un mirage Vitesse et impacts du changement
  15. 31 Temps Atomic Habits, James Clear Résultats / performance Exemple:

    impacts de l’iPhone sur l’industrie des taxis Réseau 3G GSM/CDMA GPS App Store Maps API Cloud & Big data Réseau 4G/LTE Location services Innovation Disruptive
  16. 32 Temps Atomic Habits, James Clear Résultats / performance Innovation

    « incrémentielle » Innovation disruptive Au début toujours un sentiment de recul! Innovation disruptive Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c
  17. 34 Vitesse et impacts du changement « Le plus grand

    danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence ; c'est d’agir avec la logique d’hier! » – Peter Drucker
  18. @madmac 38 🐑 Laisser pisser les moutons Chacun a son

    rythme On commence avec ceux qui sont prêts à abandonner leurs zones de confort 2002: un conseil qui me sauve
  19. @madmac 39 Les premiers comme ambassadeurs du changement 🦕 🐄

    🦅 🐎 🦒 🦍 🐝 🐅 🦇 🐘 🐇 🐛 🦆 🐌 Ceux qui préfèrent les solutions complètes, éprouvées et sans risques Ceux ouverts au changement et à la nouveauté De tous horizons Di ff érents de vous Diversité & multidisciplinaires = plus de points de vues, plus de solutions originales, moins d’angles morts
  20. Pas une course au premier arrivé 🦅 🐝 🐅 🦇

    🐇 🦆 🐌 🦍 🦕 🐛 🦒 🦍 🐑
  21. @madmac 42 Les premiers adoptants comme ambassadeurs diffusion de l’innovation

    impact abîme 2,5% 13% novateurs premiers adoptants marché de niche 34% 34% 16% majorité précoce majorité tardive la garde et les retardataires marché de masse Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), Geoffrey A. Moore
  22. S2 S1 S4 S3 LECTEURS LA PRESSE? POSSÈDENT UN IPAD?

    Non Oui Non Oui ST R AT É G I E S A C Q U I S I T I O N L A P R E S S E + Les premiers adoptants comme ambassadeurs
  23. 50 Je sais comment ça marche ! Je suis un

    expert ! Je sais comment ça marche ! Je suis un expert !
  24. @madmac 51 Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences

    (35%) jugées importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Disruption Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup
  25. @madmac 52 Communication Collaboration Solution de problèmes Priorités et objectifs

    Focus clients Leadership Gestion des talents 0 % 15 % 30 % 45 % 60 % 18 % 20 % 16 % 24 % 31 % 22 % 30 % 33 % 34 % 45 % 49 % 54 % 55 % 56 % Plus importantes Plus difficiles à trouver Les plus importantes et les plus difficiles à trouver
  26. Licornes Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  27. Avec le temps Leader du changement Avec le temps Désuétude

    A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  28. 71 % des recruteurs sondés ont quali fi é l'adaptabilité

    – la capacité à s'adapter au changement – comme la compétence la plus précieuse pour la carrière de tous candidats dans les années à venir 56 Adaptabilité – Rebecca Wilson, Wed Jan 17th 2018 Recruitment International @madmac
  29. @madmac 57 Quelles seront mes tâches? Quelles seront mes conditions?

    Programme de retraite? Je joins une belle entreprise! Argent 💰 et 🦺 sécurité Passé Faire une bonne paie Quelle sera mon équipe? À quoi vais-je contribuer? Programme de formation? Comment allez-vous utiliser mon talent? 📈 Impacts, contributions et apprentissages Futur Faire une di ff érence Recrutement
  30. @madmac 58 Évolution du travail *Inspiré de « future of

    work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru Passé Futur Répéter la même recette Embrasser changement et innovation Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données Sonder les clients Observer les utilisateurs Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires Contrôle Con fi ance, appuyer, autonomie, « empower » Secret Transparence Donner des tâches Donner du contexte Embaucher des leaders Créer des leaders Courriels Technologies de collaboration 9 à 17h Heures Flexibles Au bureau Hybride Capturer un maximum de valeur Axé sur la création d’un maximum de valeur client Faire des pro fi ts, faire une bonne paie Faire une di ff érence
  31. Mindset innovateur Lancement de La Presse+ Création du nouveau pupitre

    Mindset traditionnel Idée de La Presse sur tablette 💡 Début du projet Labo R&D Lancement de l’iPad Financement de 8M$ pour phase 2 Financement de 30M$ pour phase 3 30 personnes dédiées au projet 140 personnes dédiées au projet 60 L’épopée La Pressse+ 2010 2011 2012 2013 2014 🥊 🧨 Je frappe mon mur: Je suis le plus gros risque du projet!
  32. Je suis un super leader Ma capacité à diriger et

    contrôler Je suis un vrai génie!
  33. @madmac 64 Je décide = je suis le goulot d’étranglement

    ! Grand volume
 de décisions
 à prendre Nouvelle valeur ajoutée, livrée Goulot d’étranglement
  34. Pas le même monde = pas le même leader Stabilité

    Certitude Simplicité Clarté Confort Opérations — construire du connu Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté Inconfort Innovations — inventer le futur
  35. Opérations — construire du connu Innovations — inventer le futur

    🧠 💪💪 💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪💪💪 🧠 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 Paradigme de leadership Pas le même monde = pas le même leader
  36. 67 Leaders du changement « Lorsque nous ne sommes plus

    en mesure de changer une situation — nous sommes mis au défi de nous changer nous-mêmes. » — Viktor E. Frankl
  37. @madmac 68 Dans un univers d’innovation est-ce mon rôle de

    toujours tout savoir? Vraiment pas! Ma propre vallée des débutants ?
  38. 69 Temps Atomic Habits, James Clear Ce qui se passe

    réellement Je dois préparer mon organisation et mes équipes pour ici Le futur que nous imaginons Un mirage Résultats / performance Vitesse et impacts du changement
  39. @madmac 71 C’est à propos de mon expertise C’est à

    propos d’être bon à expérimenter à Créer des environnements sécuritaires pour l’apprentissage de tous Je suis l’expert et j’ai donc raison Aligner, identi fi er les meilleures idées & mettre en action l’innovation Mes idées sont tellement meilleures Joe Le Curieux Joe Connaissant Ma disruption personnelle?
  40. @madmac 72 Je mets en action, j’active l’innovation Je décide

    du quoi! Je sais le comment! J’apporte de la clarté J’active les cerveaux autour de moi Leaders de l’innovation
  41. 73 Objectifs et résultats visés « Je crois que cette

    nation devrait s’engager à atteindre l’objectif, avant la fin de cette décennie, de faire atterrir un homme sur la Lune et le ramener sain et sauf sur Terre. » – John F. Kennedy mai 1961
  42. Comment saurons-nous que nous avons réussi? Objectif ultime Où voulons-nous

    nous rendre et quand? Où et quand? Résultat visé? Pourquoi, objectifs et résultats visés Rôle du leader 74 Stratégies et résultats souhaités Le programme lunaire Apollo Un américain sur la lune Les USA comme leaders incontestés de l’espace avant la fi n de la décennie Pourquoi? Pourquoi? Ceci n’est pas le résultat visé Que devons-nous faire pour atteindre cet objectif, ce résultat visé? Quoi faire? Quelles stratégies?
  43. Quoi? Comment? Rôle de l’équipe Comment saurons-nous que nous avons

    réussi? Objectif ultime Où voulons-nous nous rendre et quand? Où et quand? Résultat visé? Pourquoi, objectifs et résultats visés Rôle du leader 75 Stratégies et résultats souhaités Le programme lunaire Apollo Un américain sur la lune Les USA comme leaders incontestés de l’espace avant la fi n de la décennie Pourquoi? Pourquoi? Que devons-nous faire pour atteindre cet objectif, ce résultat visé? Quoi faire? Quelles stratégies?
  44. 76 Objectifs S.M.A.R.T. •Spécifique – L’objectif devrait préciser ce qui

    doit être accompli, par qui et comment. Il ne doit pas être ambigu. •Mesurable – L’objectif doit expliquer ce à quoi l’on s’attend comme résultat en ce qui a trait à la quantité, à la qualité, au coût, etc. •Ambitieux – Un peu à l’extérieur de notre zone de confort, même si l’objectif doit pouvoir être atteint avec les ressources disponibles. •Réaliste – L’objectif doit être pertinent et atteignable. Pas une fantaisie. Il doit avoir du sens en lien avec la mission du service (ou de la division) et des objectifs stratégiques et plus généraux de l’organisation. •Temporel – Il faut fixer un délai clair pour l’atteinte de l’objectif.
  45. 77 Où et quand? Résultat visé? Quoi faire? Comment? Quelles

    stratégies? SMART Pourquoi? Activer l’innovation Idées? Idées? Idées? Idées?Idées?Idées?Idées?Idées?Idées?
  46. 79

  47. Les post-it comme outils de mobilisation 1 🧠 🧠 🧠

    🧠 🧠 🧠 🧠 N o t re d é f i , n o t re p ro b l è m e
  48. Gouffre fi nancier « Money pit! » Victoires rapides «

    Quick wins ! » VALEUR ou IMPACT EFFORT OU COÛT On attaque les victoires rapides en premier Faible Élevé Faible Élevé C H O I S I R L E S I D É E S O U I N I T I AT I V E S 🎯 💸 2
  49. D É T E R M I N E R

    L A VA L E U R , L’ E F F O R T, L A C O N F I A N C E , L E B O N H E U R , L’ A L I G N E M E N T, E TC Les doigts comme outils d’alignement 3
  50. Gérer une banque d’idées/initiatives pour les pros 4 Béné fi

    ces d’affaires Série d’idées ou d’Initiatives Outcomes ou résultats souhaités 🌗 👉 💡💡 💡💡💡💡
  51. Gérer une banque d’idées/initiatives pour les pros Valeur Impact sur

    nos résultats souhaités 🏋 Effort Facilité pour développer, intégrer, lancer, opérer et « maintenir » l’initiative, l’idée, la solution Confiance succès et impact réel une fois lancé 😎 4
  52. Cadran de la confiance Données de lancement Conviction personnelle Belle

    présentation Powerpoint ou Keynote Aligné sur une thématique S'aligne sur une vision/stratégie, tendances actuelles/mode, recherche externe, tendances macro, méthodologie produit, subvention gouv, etc. L'avis des autres L'équipe / le management / expert externe / les médias / investisseur ou administrateur pensent que c'est une bonne idée Modèle fi nancier, devis & plans Gros fi chier Excel avec plein de beaux chi ff res, Étude de faisabilité Devs. / UX, Chronologie du projet, Modélisation fi nancière, etc. Preuves anecdotiques Soutenu par quelques points de données produits, demande d’un client VIP, 1 à 3 clients en ont parlé, j’ai vu quelqu’un qui… un concurrent l’a fait avant nous… FOMO Données du marché Soutenu par des enquêtes, un « smoke test » ou MEVO, tous les concurrents l’ont... Preuve utilisateur ou client Soutenu par de nombreuses données de produits, les plus grandes demandes des utilisateurs, des entretiens avec plus de 20 utilisateurs ou clients, un test UX, MVP, etc. Résultats de tests soutenus par des études utilisateurs longitudinales, MVP à grande échelle, tests A/B, etc. Niveau de con fi ance Niveau de con fi ance Presque nul Très bas Bas Moyen-bas Moyen Élevé 0,01 0,03 0,1 0,2 0,5 1 3 7 10 Source: itamargilad.com 91 4
  53. 92 Se mettre en action Niveau de con fi ance

    Niveau de con fi ance Presque nul Très bas Bas Moyen-bas Moyen Élevé 0,01 0,03 0,1 0,2 0,5 1 3 7 10 Développement de la con fi ance Activer l’innovation Résultats de tests Preuve utilisateur ou client Données du marché Données de lancement Modèle fi nancier, devis & plans Tests A/B Tests UX Maquettes & entretiens clients Demandes utilisateurs MVP Enquêtes / recherches Smoke test 4
  54. La question comme outil d’action et innovation « Comment pourrait-on

    rapidement tester cette excellente idée au cours des prochaines semaines? » 5
  55. « Fake it till you make it » comme outil

    d’innovation « …un exemplaire incomplet et non définitif de ce que pourra être un produit, un service, une expérience 4 ou un objet matériel final. » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Prototype 5
  56. @madmac 96 Simuler Moins simulé, plus réel Le vrai bidule

    Avec expérimentation et apprentissage 🤩 Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype 5
  57. 5

  58. 5

  59. 5

  60. 5 1. Quelle est la preuve minimale absolue dont vous

    avez besoin ? 2. Comment pourriez-vous obtenir cette preuve sans AUCUN développeur ? 3. Obtenir des pistes, de la validation, des confirmations? 4. Obtenir des références (qui ou quel profil utilisateur a de l’intérêt) ? 5. Mesurer la conversion (% de l’intérêt vs vos clients potentiels) 6. Analyser et optimiser 7. Prendre une décision 8. Planifier les opérations, etc « Smoke test / fake door » ou test de fausse porte
  61. « Prototyper » Montrer Apprendre 3 questions pour innover •

    Qu’est-ce qui fonctionne bien ? • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? • Quelles sont les nouvelles idées que nous donne ce test, cette itération ? Notre processus d’innovation 5
  62. @madmac 104 Alignement = Compréhension commune et partagée Qu’essayons-nous de

    construire? Pour construire le « bon bidule », vous devez d'abord développer une compréhension commune et partagée de ce « bon bidule ». Le « bon bidule ». 5
  63. Empathie pour nos employés, clients et utilisateurs 6 Un objectif,

    une « destination », un « pourquoi » clair. Cible Une empathie pour nos clients, un intérêt et une compréhension de leur contexte d’utilisation, de leurs problèmes, de leurs besoins Empathie
  64. Cible Empathie Idéation & sélection Tests & prototypes Feedbacks &

    apprentissages Compréhension commune et partagée Con fi ance Notre succès dans l’univers numérique 106 temps En action vers l’innovation 6
  65. Temps Énergie Attention Budget Talent Création de valeur Aujourd’hui Demain

    La journée d’après demain Valeur immédiate Valeur future Valeur long terme Problèmes d’hier Valeur négative Peter Hinssen – The Phoenix and the unicorn, Nexworks, 2020 Créer l’espace mental 7
  66. Créer de l’espace Temps Énergie Attention Budget Talent Création de

    valeur Aujourd’hui Demain La journée d’après demain Valeur immédiate Valeur future Valeur long terme Problèmes d’hier Valeur négative Peter Hinssen – The Phoenix and the unicorn, Nexworks, 2020 Je dois libérer des équipes, des ressources et des moments pour ici 7
  67. @madmac 111 Le grand danger Si nous avons peur d’échouer

    et de ne pas être à la hauteur, si nous avons peur de nous faire juger, la réaction logique consiste à (essayer d’) être parfait. Paralysie
  68. @madmac 112 C’est à propos de mon expertise C’est à

    propos d’être bon à expérimenter à Créer des environnements sécuritaires pour l’apprentissage de tous Je suis l’expert et j’ai donc raison Aligner, identi fi er les meilleures idées & mettre en action l’innovation Mes idées sont tellement meilleures Joe Le Curieux Joe Connaissant Ma disruption personnelle?
  69. 3 Forces importantes Confiance en notre réussite? Nous contre vous

    ou « Votre nouvelle patente » Peur du changement ou Inconfort à être débutants Faire participer Droit à l’erreur « Safe Zone » Débutants sont encouragés Formation Expérimentation Commencer par les « Quick Wins » Célébrer les victoires
  70. @madmac 117 • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and

    2014), Geoffrey A. Moore • Creativity Inc (2014, Random House Canada), Ed Catmull with Amy Wallace • Being Digital, Nicolas Negroponte (Knopf 1995) • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog http://buridansblog12.rssing.com/chan-20258046/ all_p1.html • ICE Score all you need to know Itamar Gilad https:// itamargilad.com/ice-scores/ • The Phoenix and the Unicorn, Peter Hinssen (2020 nexxworks) • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig https://beya.io/2016/03/complicated- vs-complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https://hackernoon.com/ complexity-and-strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https://developer.apple.com/videos/ play/design/12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016) • How to Evaluate Your Product with Smoke Testing By Shanelle Mullin, Published: Feb 28, 2022 | Last updated: Apr 30, 2023 https://cxl.com/blog/smoke- test/ • Continuous Discovery Habits: Discover Products that Create Customer Value and Business Value, Teresa Dorres, Product Talk LLC (2021) Références