Baseconnect Culture Code

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2. カルチャーコードは私たちのカルチャー（⽂化・価値観・⾏動指針）を⾔語化してまとめ たものです。それは「Baseconnectらしさ」であり、「迷ったときに⽴ち返る羅針盤」で あり、「多様性を認められない価値観」です。カルチャーは⾔語化して共有している・し ていないに関わらずどんな組織にも存在しており、作ろうとしなくても⾃然に発⽣するも のです。そんな中でカルチャーコードは理想的なカルチャーを作るためのDNAであり、カ ルチャーの設計図としての役割を果たします。 私たちは個々が⾃律しながらも、全体が⼀丸となって同じ⽅向を向いて⽬的を達成するこ とを⼤切にしています。それを実現するためには組織のOS（オペレーティングシステム） としてカルチャーを共有し、遠く離れた⽬的地へ到達するための１つの共同体となる必要 があるのです。 カルチャーはパーパスを実現するための鍵であり、組織の基幹となる思考態度・⾏動習慣 の集合です。カルチャーが共有されているからこそ権限移譲が可能になり、私たちは⼤き く成⻑することができます。 カルチャーは空気のように当たり前にそこにあり、常に吸い続けるものです。 カルチャーが良くなかったり、合っていないものだとメンバーは苦しみ続けるでしょう。 ⽬的を達成することも⼤切ですが、Baseconnectで働く私たちが⽇々楽しく、幸福で、 ⾃分らしく働けることも⼤切です。「この会社で働いてよかった︕」と⼼から思える会社 にするためにも、みんなでカルチャーを⼤切に育んでいきましょう。 私たちは、 l 現状維持よりも、変わることを選びます。 l ⽬先の利益よりも、お客さまを⼤切にします。 l 隠さずに、オープンにします。 l 属⼈化せずに、仕組み化します。 カルチャーコードに⽰されていることは「何を⼤切にしているか」、「基本的にどちらを 優先するか」です。 注意が必要なのはこれらはあくまで基本所作であり、極端にいきすぎたり、状況によって は正反対のことをする必要もあるということです。例えば、プライベートな情報までも オープンにする必要はないですし、仕組み化する前にあえて属⼈的に個⼈の能⼒を⽣かし て突破することが必要なときもあります。Good Actionsは必ずそうすべきということでは ありませんし、部署や役割によりフィットするカルチャーに違いはあります。 カルチャーは多くの場合において有効に作⽤しますが、万能薬ではありません。妄信的に カルチャーを受け⼊れるのではなく、原理原則としてカルチャーを解釈し、なぜそのカル チャーが有効なのかを理解し、中庸の精神で使いこなす必要があります。 カルチャーコードに⽰されていることは、私たちが「こうありたい」と考える理想です。 まだ浸透しきれていないことも沢⼭書かれています。そんな中でも⾔語化して共有し、 ⽇々意識し続けることで１歩ずつ理想へと歩みを進めていけると信じています。 カルチャーコードとは
3. VALUES 私たちが⼤切にしている ⽂化と価値観 L e a r n t o C h a n g e 学習と挑戦により 変化する C u s t o m e r Fo c u s お客さまに集中する O p e n n e s s 信頼してオープンにする O w n er sh i p 当 事 者 意 識 を 持 つ Purpose-Driven ⽬ 的 か ら 始 め る Sh i ku m i ka 仕 組 み 化 し て 積 み 上 げ る Fa ct-B a se 事 実 を 元 に 判 断 す る D iver sit y 多 様 性 で 突 破 す る
4. 私たちは学習して適応し、変化を続けます。偉⼤なパーパスを実現するために私たちは⼤きく成⻑ する必要があり、そのために⾃ら変化を続け、創造的でありましょう。仕組みの標準をアップデー トを続け、改善を続けましょう。失敗を許容し、⼤胆に挑戦しましょう。最も恐れるべきは変化が なく組織が硬直化してしまうことです。 誰かがやってくれるだろうと他⼒本願になるのではなく、あなたが変⾰の当事者となるのです。組 織は変化を嫌い、⾃ら学習と成⻑をしない⼈が増えることで衰退します。 息を吸うように学習しましょう。ここで⾔う学習とは単なる知識やスキルの獲得ではなく、⽬的達 成のために新しい知識や能⼒、⾏動、思考、価値観、認知、仕組み、習慣を取り⼊れてアップデー トすることを指します。私たちは変化を⾃ら作り出し、あらゆる機会を通じて学び、成⻑します。 内省を通じて気付き、⾃⼰のあり⽅や⾏動、組織の⾏動習慣を変化させます。⾒たいものだけを⾒ て、新しいことを取り⼊れず、⾃分の世界に閉じ籠もったりはしません。 ⼈と組織は安定を求めます。しかし安定と秩序だけでは⾶躍的な成⻑や⼤きな変化への適応はでき ません。健全な危機感を持って個々のメンバーが殻を破って⾃分ができないと思っていることに挑 戦し、不確実な中でも前に突き進んでいきましょう。多様な意⾒や才能がぶつかり合い、不確実な 中で限界を超えた挑戦を続けると組織はカオスに陥ります。⼤切なのは完全なカオスと無秩序に陥 ることなく、秩序と混沌の境⽬たる「秩序あるカオス」を維持することです。⼤きな成⻑や創造性 は完全なカオスの中でも、完全に安定した秩序の中でも⽣まれません。 学習と挑戦により変化する Learn to Change l 経験から学ぶ。他者や本、他社事例などから新しい情報を取り⼊れる。外部の 変化に敏感になる。新しい知識やスキルを学ぶ。教え合い、失敗を共有する。 違った思想や価値観を受け⼊れる。振り返りを⾏う。 l ⾼い⽬標を設定する。新しいことにチャレンジする。迷ったら挑戦する⽅を選ぶ。 スタートアップには様々なHARD THINGSがつきもの。⼤切なのは何があって も挑戦を淡々と続ける折れない⼼。 l 今ある仕組みや秩序を常にアップデートして創造と破壊を繰り返す。改善案を 提案する。あなたには⾃分がいる場所をより良くする責任がある。 l 変化と学習、失敗の許容のために必要な余⽩を作る。
5. 私たちはお客さまの本質的なニーズに向き合い、何事もお客さまを起点として考えます。お客さま の期待を超え、喜びや感動を提供し、幸せになってもらうことが私たちのやりたいことです。お客 さまへの貢献を通して組織・社会へ貢献しましょう。 私たちはお客さまが欲しいもの、なくてはならないものを作ります。ニーズは⽇々変化しており、 多様な選択肢がある世の中で作れば売れる時代は終わりを迎えました。お客さまに集中して向き合 わなければ、私たちは必要とされるものを作ることもできず、時代の変化に淘汰されるでしょう。 ニーズを満たし、お客さまが価値と認めて初めてプロダクトは価値あるものとなるのです。 私たちが向き合うべきはお客さまの「本質的なニーズ」です。多くの場合、お客さまは⾃⾝のニー ズに気づいていなかったり、上⼿く⾔語化することができません。お客さまと話して観察すること で本質的なニーズに気づき、世の中を前進させるような新しい体験を作りましょう。そうすること でお客さまを未来に連れて⾏くのです。 初めはお客さまへの貢献と価値あるプロダクトを作ることに向いていた意識が、だんだん業務内容 や役割、評価、競合、売上、資本市場などに向いてしまいがちです。１⼈１⼈のお客さまと向き 合って価値提供を⾏い、期待を⼤きく超えましょう。お客さまに集中しましょう。 お客さまを⼤切にして向き合うことはどんな会社でも当たり前のように持っている価値観です。し かし、それを⾼いレベルで全員が徹底できている会社は世の中にほとんどありません。私たちは世 界で⼀番お客さまを⼤切にして向き合う会社になります。 お客さまに集中する Customer Focus l お客さまの⽴場になって「どう思うか︖」「本当にこれを求めているのか︖」 を考える。お客さまありきで何事も考え、お客さまの視界を想像し続ける。 l ⾃社のプロダクトありきで考えるのではなく、お客さまの理想の体験を追求す る。提供者視点からお客さま視点に切り替える。 l お客さまと話す時間を積極的に作る。商談に同席する。お客さまの⽴場を再現 したワークショップを開催する。お客さまのコミュニティに顔を出す。社内に お客さまのニーズを共有する。 l お客さまの状況やニーズ、⾏動をデータ化して可視化する。お客さまの⾏動を 観察して本質的なニーズを捉える。
6. お互いを信頼し、情報をオープンにして共有しましょう。上⼿くいったこと、あらゆる事実やデー タ、⽬を背けたくなるような会社の悪いニュースもすべて共有し、情報格差をなくします。全員で 問題を共有し、シェアして解決していくのが私たちです。 すべてをオープンにする前提で仕事をし、隠さなければいけないようなことはしません。透明で正 直な組織でありましょう。 情報は「⼒」です。情報を持たざる者は考えるための情報がなく、⾃分で考えて⾏動することがで きません。個々のメンバーが⾃分の仕事に責任を持ち、主体性を持って⾃律分散的に意思決定して いくためには情報がオープンである必要があります。また、情報がオープンでないことで仕事が属 ⼈化したり、不正が起きやすくなってしまいます。 相互信頼を⼤切にし、背中を預け合いましょう。私たちは仲間全員を信頼できる⼤⼈として扱い、 １⼈１⼈を⼤切にして尊重します。信頼の⼟壌を築き、⼼のドアを開きましょう。フラットに意⾒ を⾔い、また、⾃分の考えに固執することなく他者の意⾒や考えにも⼼を開くことが重要です。 透明性に耐えうる組織を作りましょう。情報を発信する側は受け⼿が理解しやすく、ナレッジとし て蓄積するように⼼がけます。相⼿の気持ちや⽴場を想像し、その⾔葉が相⼿を傷つけたり、認識 の齟齬を助⻑する可能性があることを知らなければいけません。情報の受け⼿は情報が完璧ではな い中でもあえて共有していることを知り、不⾜している情報は⾃分で補完し、過剰反応せずに寛⼤ な⼼で受け⽌める姿勢が必要です。渡し⼿と受け⼿のお互いが歩み寄る姿勢を⼤切にしましょう。 信頼してオープンにする Openness l ⼀部の⼈しか⾒れないドキュメント、閉じた会議やDMで情報をやり取りしない。 ドキュメントは全員に共有して会議では議事録を残す。意思決定はオープンな 場で⾏う。公開チャンネルでやり取りし、会議は⾒学可能にする。 l 事業戦略や組織の⽅針を時間をかけて共有する。リーダーと話せる機会を作り、 疑問に思うことなどを⾃由に話せる場を作る。 l リアルタイムに情報を共有する。完璧にしてから共有しようとするのではなく、 ⽅向性がズレないように不完全な状態でもその過程を含めて共有する。 l ⾃分の知恵や経験、失敗を積極的に共有する。社内で勉強会を開く。 l 社内外の情報に関⼼を持ち、情報収集を怠らない。能動的に⾃ら必要な情報を 取りに⾏き、わからなければ⼈に聞く。受け⾝の情報収集に頼らない。
7. 期待されている成果や組織全体の⽬的達成に対して主体性を持ち、当事者意識を持って仕事に取り 組みましょう。担っている役割やミッションに対して誰よりも深く考え、誰よりも責任感を持ち、 オーナーとして取り組むのです。強い意志を持ち、責任を持ってやりきりましょう。⾝近に起きて いる問題の原因の⼀部は⾃分⾃⾝であり、⾃らが関わなければ解決に向かわないと考える姿勢を持 つことが⼤切です。全員が当事者意識を持って⽬的を達成したい、会社を発展させたいと強く考え ている組織は必ず上⼿くいきます。 皆がオーナーシップを持って働くことで個々のパフォーマンスが最⼤化され、私たちは⼤きな推進 ⼒を得ることができます。個々ができる最⼤限の能⼒を発揮し、組織や社会に貢献していくことは とても素晴らしいことです。個々のオーナーシップを⾜し合わせた「オーナーシップの総量」が私 たちが前に進む⼒の⼤きさです。 私たちは全員がリーダーシップを発揮します。受け⾝や無関⼼でいるのではなく、それぞれが⽬的 達成と課題解決をリードし、お互いが周囲を巻き込み合って⼤きな成果を出します。課題を⾃分事 化して⾃責で考え、本質的な課題から⽬を背けず、どんなことでも変えられると信じて⾏動します。 Baseconnectを構成する⼀員として、組織全体の経営やチーム全体の動きに興味を持って全体を俯 瞰し、お互いに知恵を出し合って会社の柱を共に作っていきましょう。全体の中で⾃分の役割や業 務を捉え、全体の⽬的達成のために貢献します。組織全体の⽬的達成に対してオーナーシップを持 ち、責任を感じ、Baseconnectのオーナーとして振る舞いましょう。 当事者意識を持つ Ownership l ⾃分の家や⾞なら⼩さなキズがあってもすぐ気付く。細部までこだわり、⾃分 が想像できる最⼤限の世界に誇れるような仕事をする。 l 指⽰待ちになるのではなく、⾃分の仕事をコントロールして、やるべきことを ⾃分で考えて⾏動する。⾃分で⾼い⽬標を設定して達成する。 l 会社やチーム全体の戦略・数字に関⼼を持って情報を取りに⾏く。他の部⾨の 動きを把握し、チーム外のメンバーとも積極的に関わり合う。 l 「それは私の仕事ではありません」という考えを捨て、⽬的達成のために貢献 できることは何でも取り組む。⾃⾝の所属部⾨の都合や権利を主張するのでは なく、部⾨や役割を越えて全体の⽬的達成のために⼒を合わせて取り組む。
8. 「何をするか︖」を考える前に「なぜやるのか︖」を考えましょう。私たちは⽇々、⽬的地に向け て前に進んでいく組織であり、１つ１つの仕事が⽬的地に１歩１歩近づいていることが⼤切です。 「ゴールはどこなのか」、「あるべき理想はどういう状態なのか」、「私たちはどうありたいの か」を⼤切にしましょう。 このバリューにおける「Purpose」の意味は「⽬的（⽬指すべき状態・ゴール・意図）」であり、 Baseconnectが社会的意義・存在意義として掲げているパーパスのことではありません。 多様で⾃律分散的な私たちを束ねるのは⽬的です。⽬的がないと私たちはバラバラになってしまう でしょう。⽬的があやふやでは何をすべきかも、対処すべき課題も優先順位もわかりません。何の ためにやるのかをわからないまま、がむしゃらに⾏動したとしても成果は出ないのです。 ⽬的を⾒失わないようにしましょう。「何をやるか︖」に夢中になってしまったり、⽬的から逆算 してゼロベースで考えることが難しいために、⼈は⽬的を⾒失いがちです。⽬的地を考え、⽬的地 に⾄るまでの道程を考えることは抽象的で⼤変な作業です。具体的な⼿段や施策を考えることは楽 しいので、ついつい⼿段や⽬標ばかりを考えてしまいます。⽬的を⾒失いかけたとしても何度も⽬ 的に⽴ち返りましょう。 共通の⽬的を達成するために、⾃⾝の役割や所属を超えて協⼒し合いましょう。「⾃分はちゃんと やってる」「⾃分の仕事さえ終わればいい」という意識を持つのではなく、前後の⼯程や他のチー ムも含めて広い視野で⾃分の仕事を最適化し、最終的な⽬的達成まで責任を持つのです。 ⽬的から始める Purpose-Driven l ⽬的を⾃⾝で考え、わからなければ確認してから仕事を始める。⽬的に沿わな い無駄なことをしないように意識する。 l 常識や過去の経験、他社のやり⽅を思考停⽌で取り⼊れるのではなく、なぜそ れが必要なのかを考えて理解した上で取り⼊れる。 l ドキュメントの始めは「⽬的」から書き始める。⽬的 > ⽬標（課題） > ⼿段 > ⾏動の順番で仕事を進める。⽬標や課題から始めない。 l 時間をかけて組織やチームの⽬的、⽅向性、⽬標を共有する。仲間に仕事を頼 むときは⽬的を伝える。
9. 誰が何度やっても同じ成果が出せるシステムを作りましょう。会社が成⻑するということは持続的 に価値を⽣み続ける仕組みをストックしていくことです。⼈が増えることではありません。 Baseconnectにおいて最も価値ある仕事は、「⾃分がいなくても回る仕組みを作ること」であり、 「組織に再現性のある価値創造システムを築くこと」です。 「良い仕事ができる⼈を採⽤して、社内で良いアウトプットと成⻑をしてもらい、社内に良い仕事 ができる⼈を蓄積する」という考えではなく、「良い仕組みを作れる⼈を採⽤して、仕組みを成 ⻑・アップデートし、仕組みを蓄積する」と考えましょう。 ⼈に依存した組織は持続的ではなく、変化に翻弄され死に絶えてしまいます。 仕組みは作って終わりではなく、仕組み（標準）をアップデートし続けることが重要です。個々の メンバーの成⻑や問題解決を再現性ある形で仕組みに刻み込むことで、仕組みが成⻑し、組織が成 ⻑します。どれだけ⼤きな短期的な成果を出したとしても仕組みの成⻑まで繋げない限り、それは ⼀個体による⼀過性の成果であって、私たちが重要な価値と認めるものではありません。 私たちは今より遥かに余裕がない創業の頃から、他のどの会社よりも徹底して仕組み化を⾏ってき ました。仕組み化は忙しい時は後回しになりがちです。しかし今、成果が出ずに忙しいのであれば、 それは過去に効率化・誰もができるようにする標準化・成果が出る仕組みの蓄積を怠ったからです。 持続的な成⻑のために仕組み化に取り組み続けましょう。 仕組みで価値を積み上げる Shikumika l 誰もが成果を出せるオペレーションを徹底して磨き込む。オペレーションエク セレンスであれ。⼈を責めずに仕組みを責める。 l ドキュメント化・マニュアル化・ナレッジ化を徹底する。何事も⽂章に落とし 込むことで将来に残る資産を築く。⾃分にしかできない・わからない・改善で きない仕事を作らない。 l 意思決定や⼈の成⻑、ミーティングなどオペレーションやマニュアルに限らず あらゆることの仕組み化（標準化・フォーマット化）にチャレンジする。 l ３度やることは⾃動化する。機械が得意なことはなるべく機械に任せる。 l １⼈あたりの⽣産性を上げ、⼩さなチームで⼤きな仕事をできるようにする。
10. 私たちは勘や思い込みによる判断ではなく、データドリブンと現場主義を徹底して事実とデータに よる判断を⾏います。データは⾒晴らしのよい⾼台にあなたを⽴たせます。あらゆる業務や成果を 可視化することで課題を早期に発⾒でき、コントロールして改善しやすくなります。可視化された 成功の指標を持ち、その数字を追い続けましょう。 ファクトベースであることで正確な理解ができて解像度が上がり、良質な意思決定を速くすること ができます。ファクトがない中で前に進むことは、暗闇の中をライトなしで進むようなもので、怖 くて前に進めなくなったり、何度も道を踏み外してしまいます。事実や数字を共通⾔語としないな かでは著しい認識の齟齬が起きたり、空想に空想を重ねて妄想しているだけになってしまいます。 現場主義を徹底しましょう。報告やネットの情報を鵜呑みにするのではなく、⼀次情報を⾃ら取り に⾏く姿勢が⼤切です。現場で起こっている事実や⽣の声を集め、客観的に観察するのです。⾃分 の⽬で⾒て聞いて観察する⼿間を惜しまず、解像度⾼く理解した上で判断していきましょう。 私たちは最も近くで課題に直⾯しており、最もその事柄について考えている現場のチームが判断を ⾏う、「現場主導の意思決定」を⼤切にしています。 重要なのはファクトを⼤切にしようとする姿勢です。データがないと意思決定できないような組織 であってはいけません。時間の許す限りデータを集め、最後は直感と意志による勇気ある決断によ り前に進みましょう。 事実とデータを元に判断する Fact-Base l 勘やデータに基づかない仮説、思い込みを避け、議論や意思決定の際にはなるべ く根拠となるデータと事実を記載する。意⾒と事実を分ける。会議の時に同じ ダッシュボードを⾒て共通認識を持ちながら議論する。 l お客さまや現場のメンバーと話し、⾏動を観察する。デスクトップリサーチで終 わらずに⼀次情報を取りに⾏く。 l 誰もがデータにアクセスし、分析して⾏動する。データに関⼼を持ち、データを 前提とした正確な認識を持つ。データを更新して信頼できるデータを維持する。 l KPIを設定して成果を可視化・数値化して追う。感覚で良し悪しを判断しない。
11. 私たちは価値観、能⼒、才能、経験、性別、世代、⼈種、居住地、働き⽅などの多様性を認めて尊 重し、集団的知性によって課題を解決していきます。多様な⼈が同じ⽬的を達成するために集まり、 異なる意⾒をぶつけ合いながら新しい価値を⽣み出す環境を作りましょう。 短期的に成果を出したり、正解がわかっている状況であれば多様性は必要ないでしょう。しかし、 ⻑期的に⼤きな成果を出し、変化が激しく正解のわからない状況では多様性は必要です。 違った視点が集まることで視野が広がり、致命的なエラーや⾒落としを防ぐことができます。同質 性の⾼い⼈が10⼈集まっても10個しかアイデアは出ませんが、違った⼈が集まると100個のアイデ アが出ます。多様な観点による議論を経たアイデアの質はとても⾼いです。多様性を許容すること で仲間の裾野を広げ、最⾼に優秀でカルチャーにフィットした⼈と働ける可能性が上がるでしょう。 世界中の多様な⼈に使ってもらうプロダクトにするためには私たちも多様でなければいけません。 それぞれの違った強みを活かし、弱みを認めて得意ではないことは任せましょう。制約を取り除き、 個性を引き出し組み合わせることで掛け算による価値の最⼤化を可能にします。 多様性を併せ持つ組織は⾯倒で居⼼地が悪く感じるのが普通です。議論には時間がかかり、何をす るにもパワーが必要です。⼈は同じような考えの⼈に囲まれていると安⼼し、意⾒を肯定されたい ⽣き物です。⼀⽅で多様性の中で揉まれながら⽣きるのも、視野が広がり好奇⼼が刺激され、楽し く幸せなものです。 多様性で突破する Diversity l 反対意⾒・意⾒の不⼀致を歓迎して、多様な意⾒を活かす。意⾒が⼀致しない ことを残念に捉えず、良いことだと考える。同調せず積極的に異論を唱える。 l ⾃分や今いる⼈と同質性の低い⼈を採⽤する。不⾜している視点や能⼒を持ち、 チームに良い変化を起こせる⼈を採⽤する。多様な才能を集結させる。 l 特定の⼈だけが意⾒をして決めるのではなく、広く意⾒を求めるレビュープロ セスを経た上で最後は１⼈が決める。⾃分はいかなるときも正しいという幻想 から決別し、広い視野を持って物事を判断する。少数派の意⾒にも⽿を傾ける。 l 性別や国籍などの表⾯的な多様性だけでなく、問題の解き⽅や視点、資質、経 験、思考、価値観などに着⽬する。多様性は⽬的達成と課題解決のため。
12. 「中庸」はBaseconnectのバリューを理解する上で重要な概念であり、組織作りや経営戦 略など経営の上でもベースとなっている考え⽅です。中庸を理解することでバリューを上⼿ く使いこなすことができ、組織や戦略についても理解が進みやすくなるでしょう。 かの孔⼦が「中庸は徳の⾄れるものなり」という⾔葉を残しているように、中庸は最⾼の⼈ 徳であり、理解と実践が⾮常に難しいものとされています。よって、全員が理解すべきもの でもないですし、全員が実践しなければいけないものでもありません。 中庸とは相反する両極の概念を併せ持ち、⽬的を達成するための調和が取れていることを指 します。中庸を平均・真ん中・中⽴・どちらでもない・中途半端という意味で使われる場合 がありますが、これは間違いであり、むしろ正反対の概念です。 物事を⽩か⿊かという⼆項対⽴で⾒るのではなく、両極の概念をブレンドしてバランスを取 るということです。「OR」ではなく「AND」で考えましょう。 両極の⼤切さを知り、お互いが⽭盾するものであると知りながらも尊重して使いこなす。時 を⾒て両者を使い分ける。葛藤の中でどちらが重要かをはっきりと決断する。⽬的を達成す るために相反する⽭盾した概念を⾼度に使いこなす。これらが中庸の考え⽅です。 ポイントとしては中庸は⽬的達成のための考え⽅であるということです。迷って同じ道を ⾏ったり来たりしたり、間違った道を突き進んで⽬的地にたどり着けなくなることを避ける ことができます。どちらが重要かをはっきり決めない組織では何も実現できません。 中庸は中国古代の思想である「陰陽」を元としています。森羅万象、世の中のあらゆる物事 を陽と陰の相互作⽤によって作られているとする思想です。陰陽の両端は表裏⼀体であり相 互依存している、⽚⽅が増加するともう⽚⽅は減少する、⽚⽅に偏るともう⽚⽅に戻ろうと する⼒が働く、⽚⽅がピークに達すると転化して反転する、どちらか⽚⽅のみ存在するとい うことはない、などの法則があります。 ⼈、そして⼈が集まった組織も感情的な⽣き物です。どちらかに偏ると安⼼するために元に 戻ろうとする⼒が働きます。 l 断腸の思いで短期視点を捨てて⻑期視点を持てたとしても、⾜元の業績が出てないと不 安になってまた短期思考の会社に戻ってしまう。 l メンバーを信じて権限移譲したのにもかかわらず、思い通りにいかず、介⼊して渡した 権限を取り上げてしまう。 l ⼤胆に攻めると決めたのに、臆病になってまた守りに⼊ってしまう。 このように葛藤に苦しみ、感情的に反応し続け、どちらかを選択したことによる問題の⽕消 しを繰り返すことで同じ道を⾏ったり来たりするようなことをしてはいけません。カル チャーはこのような葛藤に苦しみそうになったときに羅針盤の役⽬を果たします。 揺り戻しが起きてしまうことはこの世の法則なので完全に回避することは難しいですが、時 を⾒てどちらが⼤切なのかを勇気を持って決断することが⼤切です。 中庸 コラム ‒ 中庸 中庸とは何か ｢ 揺り戻し ｣ と｢ 極端 ｣ が会社を駄⽬にする
13. また、どちらかに偏ったまま硬直化してしまったり、極端になってしまってもいけません。 例えば、理想ばかりで現実を⾒ずに地に⾜がついてなかったり、効率ばかり重視して創造的 なことや改⾰ができてない、緻密さや安定性ばかりで⼤胆な挑戦ができてないなどです。 私たちは遥か彼⽅先の⽬的地にたどり着くために成⻑し続ける必要がありますし、刻⼀刻と 変化する状況に適応するために変化し続けなければいけません。そのためには理想と現実を 両⽅⾒る、効率性と創造性を両⽴する、緻密さと⼤胆さを併せ持つなど、⽭盾する両極を⾼ 度に両⽴させて使いこなすという、⾮常に難しいことをやり遂げる必要があります。 中庸であるためにまず必要なのは、⽬的達成のために基本的にどちらが重要なのかを知っ ていることです。このカルチャーコードではBaseconnectのパーパスや戦略を達成するた めに原則として優先すべき価値観や組織の在り⽅が⽰されています。 しかし、カルチャーコードで⽰されていることが全ての状況において適切ではありません し、カルチャーコードでカバーされていないことは沢⼭あります。そんなときにはどのよ うに両極を使い分けて両⽴すればいいでしょうか。 ⽬的達成において両極の両⽅が同じくらい⼤切で両⽴が必要な場合は、例えば以下のよう に「役割（⼈）を分ける」と「時期を分ける」という⽅法があります。 l ⻑期の理想を考える⼈と、短期の実⾏を考える⼈を社内で分けて両⽴する。2-3年後に 成果が出る仕込みをやる⼈と、今⽉来⽉の成果を追う⼈を分けて両⽴する。 l 全社として攻める時期と守る時期を分けて両⽴する。⽬的別の横断プロジェクト型組 織中⼼の時期と機能別の縦型組織中⼼の時期を分けて両⽴する。 両者を⼈や時期を分けて混在させることによってどちらかに極端になってバランスを崩し て前に進めなくなることを防ぎ、臨機応変に両者の⼒を使いこなしてコントロールできる ようになります。両者を同じレイヤーで同時に⾏わないことがポイントです。それ以外に も極端になりすぎないようにラインを決める、バランスを⾒てボトルネックとなっている ⽅の充⾜を待って反転させるなどの⽅法があります。 両端を使い分けてどちらが重要かを選択しなければいけない局⾯においては、⽬的達成の ためにどちらが重要なのかを徹底して考え抜く必要があります。例えば、実⾏フェーズや 抜本的な変⾰が必要なときは軍隊的・カリスマ的なリーダーシップの⽅が有効でしょう。 思考・振り返りフェーズや創造性が求められるときは委任的なリーダーシップが有効で しょう。ミスが許されず⾼い精度が求められる場合は質を優先すべきですし、精度よりも 成果の総量を求められる場合は量を優先すべきです。 コラム ‒ 中庸 理想主義と現実主義 ⿃の⽬と⾍の⽬ ⻑期と短期 具体と抽象 統合と⾃律分散 思考と実⾏ 攻めと守り 部分と全体 ⾰新性と持続性 ⾃由と統制 委任と管理 質と量 柔軟性と強固さ ⼤胆さと緻密さ 感性と理性 利益と成⻑投資 プロダクトとセールス 新規の探索と既存の深化 仕組み化と属⼈化 リアルとリモート ⽬的と機能 < 両端の例 ＞ どのように使い分けて両⽴するのか
14. ⾃律分散協調とは何か 「⾃律分散協調」はBaseconnectの組織運営コンセプト（基本となる考え⽅・⽅向性・ 世界観）です。組織形態や具体的な⽅法論ではありません。 ⾃律分散協調とは、それぞれが意志と責任を持って⾃律的に動き、協働しながらしなやかに 変化することです。個々が権限と責任を持ち⽬的達成に向けて⾃律的に動くと同時に、同じ ⽬的に向かってお互いに協調して⼀丸となるという、相反する両⽅を⾼度に両⽴するという ことです。「⾃律分散」だけでも駄⽬ですし、「協調」だけでもいけません。両者が混ざり 合うことで初めて⼤きな効果を発揮します。 ⾃律分散協調を例えるならば、それはムクドリの群れ（動画）のような組織です。個々が⾃ 律して⾶びながらもぶつかり合うことなく⼤きな群れを成し、⾃由⾃在に群れの形を変えな がら同じ⽬的地に向かって進んでいきます。組織を機械のように捉えるのではなく、しなや かに変化する⼈間的・⽣命的な存在であると捉えてみてください。 ⾃律分散協調が有効に作⽤するためには、組織を構成するメンバーが優秀で⾃律して仕事を 進めることができること、仲間に関する理解や厚い信頼があること、情報がオープンである ことなどが必要です。⾃律分散協調は⾮常に⾼度な組織の在り⽅であり、実現が難しいコン セプトです。 なぜ⾃律分散協調なのか ⾃律分散協調により最も達成したいことは、柔軟に適応と変化を可能にすることで、激変の 時代の中でも遠く離れた⽬的地へ到達できるようになることです。そのためには個々の依存 関係を断ち、集約によるボトルネックを解消し、⾃律できる者を集め、群れを成さなければ なりません。 私たちは誰も⾜を踏み⼊れたことのない領域に⾃ら踏み込み、新しい「知る」の当たり前を 作る会社です。インターネット・情報検索・データという時代の最先端で最も変化の激しい 荒波の環境の中で⽬的地に向かって前に進んで⾏かなければいけません。 その道のりは⽇々環境が⼤きく変化し、暗中模索の中であらゆることが曖昧で複雑です。そ んな中ではリーダーも正解がわからないので、指⽰や承認を待つのではなく個々が考えて素 早く対処して解決しないと⽣き延びることができません。遠くの⼤きな⽬的地まで⾏くため には⼤勢で⾏く必要がありますし、⽇々直⾯する多種多様な困難を乗り越えるためには優れ た専⾨家が沢⼭必要になります。⾃律分散協調はそんな状況に置かれた私たちが⽬的地に到 達するための現時点での最適解です。 ⾃律 私たちは指⽰・管理をされなくても個々が主体的に考えて動きます。⽬的地と最低限守るべ きルール（⾏動指針）の共通認識があれば、あとは個々が⾃らの⼒で⽬的地まで到着します。 途中で⾊んな困難があっても、その多くのことを⾃⾝の判断で臨機応変に対処します。 誰もが⽬的達成に向けて影響を与えて貢献し、当事者意識を持って仕事に取り組むことが⼤ 切です。そのために必要な情報を共有し、それぞれが背負えるだけの責任を背負ってそれに 伴う権限を持つのです。 Baseconnectのメンバーは全員、信頼のおけるプロフェッショナルとして扱います。最⾼の パフォーマンスを発揮し、創造的な仕事をするための⾃由と個⼈の尊重を⼤切にします。 ⾃律分散協調
15. 分散 私たちは⾃律することで以下の３つを分散します。 協調 私たちは同じ⽬的を達成する仲間として⼀丸となり、お互いが協調・連携しながら動きま す。偉⼤なことを成し遂げるためには⼒を合わせてひとつとなり、同じベクトルを向かな ければいけません。個々の成果や役割に固執せず、⽬的を達成するためにできること・や るべきことを考え協⼒しましょう。 ⾃律分散でありながらも協調してひとつであるためには共通認識が必要です。私たちが持 つべき共通認識とは、「⽬的や⽬標」「バリュー」「戦略」「プロダクトの在るべき姿」 「役割」などです。⾃律的で⾃ら道を切り開くことのできる⼈々が集まり、それらの共通 認識を持ち、必要な情報を与えられることで、私たちは「⾃律分散協調」たりえるのです。 誰かが⼿を上げたり勇気ある意思決定をした場合は、それを讃えて積極的にフォローし、 協⼒しましょう。私たちは皆がリーダーシップを発揮すると同時に、皆がリーダーシップ を受け⼊れることでフォロワーシップを発揮します。ただ付いていくだけではなく、仲間 として⾃らも考え、⾔うべきことを⾔い、⽬的達成に共にコミットするのです。 権限の分散 権限移譲を可能な限り⾏うことで、質の⾼い意思決定をより沢⼭できる ようにし、権限の集中による意思決定の質と量の低下を防ぎます。事案 について最も時間を取って考え、最も優れた意思決定ができる⼈が意思 決定を⾏うことができるようにしましょう。 責任の分散 私たちは⽇々沢⼭の課題にぶち当たり、やり遂げなければいけないこと が沢⼭あります。それらを特定の⼈が解決して実⾏する責任を背負うの ではなく、10の課題があれば1⼈1つずつ分担して責任を負い、解決でき るような組織を⽬指しましょう。 リスクの分散 頭を落とせば死ぬクモのような組織ではなく、どこが⽋けても⽣きられ るヒトデのような組織を⽬指しましょう。持続的であるために特定の リーダーに依存せず、パーパスやカルチャー、仕組みを元に動く組織を 作りましょう。
16. 私たちは助⾔を受けて個々が⾃⾝の役割と権限による意思決定を⾏う、「レビュープロセ スによる意思決定」を業務推進のコアとしています。他者に承認を貰うのではなく、マ ネージャーが決めたことをただやるのでもなく、レビュープロセスを経て⾃分で決めて前 に進めていくことを基本とするのです。 指⽰と承認を主体としたプロセスは、確かに統制が取りやすいです。しかし、曖昧で複雑 な状況においてはマネージャーが全てを把握して正確な指⽰や承認をすることは難しく、 思考量と情報不⾜による質の低い意思決定がなされる可能性が⾼まります。また、特定の ⼈に指揮と承認が集中してボトルネックが発⽣しやすく、意思決定速度が遅くなるなどの 課題があります。 合意によるプロセスは、全員が納得感を持って物事を進めることができますが、意思決定 速度が遅くなりがちで、合意するために沢⼭の⼈のアイデアを取り込むことで誰も望まな い案が決定されたりします。 独断による意思決定プロセスは、速く沢⼭の意思決定ができますが協調ができずバラバラ になったり、多⾯的な⾒⽅がなく質が低い意思決定になりがちです。 レビュープロセスによる意思決定は、質の⾼い意思決定を⽐較的速く沢⼭することを可能 にします。このプロセスが有効に作⽤するためには、意思決定の原理原則となるバリュー を皆が共有し、相互の信頼があり、意思決定に必要な情報が共有され、多くのメンバーが ⾃律的で専⾨性があり、良質な意思決定をできる能⼒を備えている必要があります。 レビュープロセスは合意形成や調整のためではなく、多様性を⽣かしてイノベーティブな アイデアを⽣み出して洗練していくためのプロセスです。成功を1⼈の天才ではなく集合知 を⽣かして補完し合いながら実現する仕組みです。 レビューをどれだけ取り⼊れるかは意思決定者が判断します。誰からのレビューかは関係 なく、レビューの中⾝の質を⾒ましょう。あらゆるレビューを取り⼊れて誰も望んでいな い無難な意思決定に落ち着いてはいけません。半分くらい取り⼊れるのがちょうど良いで しょう。レビューでいい反応があったからと⾔ってそれは承認ではありませんし、いい反 応があるまでレビューを繰り返さなければいけない訳ではありません。 レビューはあくまであなたの意思決定の質を上げてより良い仕事ができるようになるため のプレゼントであり、年齢や役割に囚われずフラットに腹を割って意⾒をぶつけ合うこと でより良い意思決定を共に模索していくプロセスです。 レビュープロセスを経て意思決定者が決めたことには全員がコミットしましょう。反対意 ⾒がある中で意思決定をするのは健全なことであり、賛成してもらうために説得する必要 はありません。反対であっても決まったことには勇気ある意思決定を讃えて尊重し、共に コミットしましょう。 レビュープロセスによる意思決定 レビュープロセスを基本とし、状況に応じて適切な意思決定プロセスを使い分けましょう 2. 承認（私の提案をあなたが決める・あなたと合意する） 中央集権 1. 指⽰（あなたが決めた決定を私に伝えられる） ⾃律分散協調 3. レビュー（あなたがレビューして私が決める） 4. 確認（私が決めたことをあなたに報告する） ⾃律分散 5.移譲（私が決めてあなたは委ねる）
17. 私たちは責任・権限・存在⽬的・期待される成果・業務内容等を定めた「役割（ロー ル）」を主体として組織を動かします。権威階級的な上下関係の意味合いでの「役職」は 作らず、マネージャーやCEO等も全て役割であり役割分担だと捉えるのです。 多くの組織は権威階級的な組織図を主体としており、所属と役職しか存在せず、あらゆる 決定はより上位の役職者が覆すことが可能です。基本的に複数部署に所属することはでき ず、部署や役職の変更には⼤きな⼿間がかかります。私たちはチームを役割の集合体とし て考え、チームの中には沢⼭の役割が存在し、それぞれの役割の権限と責任を明確に定め て最終決定権を移譲します。状況の変化に応じて柔軟に役割は変化し、複数の役割を担う ことも可能です。昇格や降格という概念はなく、役割の上下や誰が誰よりも上だ下だとい うことはありません。あるのは役割とアサインだけであり、お互いが役割分担をして不可 ⽋な存在であると認識して相互に尊重し合います。 ロールベースの組織運営により、柔軟で変化に適応しやすくなります。また、役職者に集 中しがちな権限と責任を分解して分担することにより、個々の強みを⽣かすことができる でしょう。権限と期待される成果を明確にすることで、意思決定速度が向上し、個々が⾃ 律して仕事を進めやすくなります。 組織を⼤きくしていく上で私たちは１つの⼤きな塊・⼤きな装置を作っていくのではあり ません。たくさんの⼩さな塊（ロール）を作ってお互いが協調し合い、それぞれが⾃⾝の 役割と責任にフォーカスします。連携しながらもお互いが依存し合うこともないので調整 やしがらみを最⼩化できます。オブジェクト指向プログラミングで開発するように組織を 作っていきましょう。 役割はあくまでサッカーのポジションのようなものであり、状況に応じて柔軟に動くべき です。勝つためには全員で攻めるべきときはありますし、ディフェンダーがシュートを決 めるべき時もあります。私はディフェンダーだからと最初のポジションから動かずに近く に来たボールだけ対応するようではいけません。⾃らボールを積極的に拾いに⾏き、勝利 のために全体のことを考えながらプレイすることが求められます。 役割ごとに求められる専⾨性や⼈間性があり、⼿を上げれば誰でも好きな役割につける訳 ではありません。まずは求められていることができるようになるために⾃分ができること を広げていくこと。そして、最終的にはWill・Can・Mustが重なる役割を担うことを理想 としましょう。 ロールベース（役割を基本とした組織運営）
18. リモートベースとは、リモートをベースで繋がる私たちの働き⽅を⽰したコンセプトです。 私たちは全員がリモートワークをしていることを前提としており、リモートで可能な限り 全ての仕事を完結させます。居住地、勤務場所、時間、オフィス拠点、通勤時間などのあ らゆる制約に囚われることなく、組織もメンバーも柔軟に変化に対応できる働き⽅を実現 しようという試みです。 居住地は全国⾃由であり、オフィス近辺に住んでいるかどうかで働きやすさに違いがない ようにします。それぞれがパフォーマンスを発揮しやすいように働く場所や時間は⾃由に 選択できます。働く場所はその⽇の業務や気分によって使い分け、業務時間はコアタイム なしのフルフレックスです。必要に応じてリアルをブレンドし、同じ空間で働いて実際に 会ってコミュニケーションを取ることも⼤切にします。 リモートベースにより私たちが実現したいのは組織の拡張性と柔軟性の獲得、及びメン バーの貢献と幸福の最⼤化であり、どこまでもしなやかに広がる組織を作ることです。 居住地と勤務時間の制約をなくすことで、私たちは⽇本中・世界中の⼈を仲間にすること ができます。そして、オフィス拠点に囚われた組織拡⼤をせずに済みます。 また、リモート勤務は集中できる環境を整えやすくメンバー個々⼈の⽣産性が向上したり、 プライベートの時間確保や育児・介護との両⽴がしやすくなります。より幸福を追求しや すくなるでしょう。 リモートベースは、⾃律分散協調、相互信頼、透明性、オーナーシップ、ドキュメント⽂ 化、個々の⾼い専⾨性と貢献意識、ロールベースなどの前提があって初めて成り⽴つ⾼度 な働き⽅です。リモートベースを⽬的達成のために効果的なものにするためには前提とな るカルチャーや仕組みを整え、リアルとリモートのブレンドバランスを調整し続けるなど の不断の努⼒が必要です。 リモートベースは「リアル」と「リモート」を天秤にかけた時、「リモート」をより重要 であると考え、軸⾜とすることを選択した働き⽅です。 ⼀⽅で、リモートに偏りすぎることで過度に成果主義や個⼈主義となってしまったり、帰 属意識の低下、信頼やカルチャー醸成の難易度が上がるなどのデメリットがあります。 私たちはリモートを基本としながらもリモートに偏りすぎることなく、リアルを上⼿くブ レンドさせた働き⽅をします。リモートとリアルのそれぞれの良さと特徴を知り、時と場 合によって使い分けることが⼤切です。信頼や帰属意識を醸成したり、⼀体感やチーム ワークを⾼めたりするにはリアルの⽅がやりやすいでしょう。１⼈暮らしの未熟な若いメ ンバーはオフィスに集まって切磋琢磨する⽅が良いかもしれません。リアルで共に過ごす ことで記憶に残る思い出ができたり、⽬に⾒えないエネルギーを交換できます。そして何 より、会って話すことは楽しく嬉しいものです。 リモートベース
19. 私たちの組織フェーズは守破離でいう「破」のフェーズに⼊りました。今までは創業期の典型 的なCEOによるトップダウン経営を経て、ティール・アメーバ・アジャイル・ホラクラシーな どの⾃律型組織の⽅法論の導⼊期があり、総じて「守」のフェーズでした。 これからは過去の良いものを取り⼊れながらも最適な在り⽅を⾃ら考えて模索し、実践してい く「破」のフェーズです。 カルチャーコードに⽰されているカルチャーは私たちがより重要であると信じている価値観で あり、基本原則です。ただ、このカルチャーを⾃⼰正当化の武器のように使われることは望ん でいませんし、このカルチャー⼀⾊に全てを染め上げようとも思っていません。 カウンターカルチャーがあるからこそ、メインカルチャーがより洗練されて全体が活性化する こともあります。すべてを同じ⾊に染める必要はなく、⽭盾している両者が混在している状態 がむしろ⾃然であり理想の状態であると捉えることが⼤切です。 私たちはフラットで平等な組織であると表現されることがありますが、そのような⾯もあれば そうではない⾯もあります。権威階級制度がない、共通認識により⼈が動く、上下関係に囚わ れずフラットにレビューするなどの⾯ではフラットで平等かもしれません。 ⼀⽅で担っている役割により責任範囲や権限は⼤きく違いますし、個々のメンバーのリーダー シップと専⾨性に基づく影響⼒や存在感には⼤きな開きがあります。戦略などの抽象から具体 の流れは役割分担としてトップダウンですし、ピラミット型のレポートラインやエスカレー ションの仕組みもあります。結果責任者と実⾏責任者は別れています。 その点ではフラットでも平等でもありません。 ⼤切なのは中庸で在りつづけ、ムクドリの群れのように⾃由に変化できる こと。⽬的達成のために特定の考え⽅ややり⽅に固執せずに最適な使い分 けと組み合わせができることです。 ⽤語集 Culture Codeに出てくる ⽤語の⼀部を解説します パーパス 存在意義・存在価値・⽬的。社会にお いて私たちがなぜ存在するのか、何の ために働くのか、私たちが存在する世 界とそうではない世界の違いは何か、 という「Why」のこと。 ビジョン ⽬指す姿・⾏き先・創造する未来の状 態。いつまでにどこにいきたいのかと いう「Where」のこと。ちなみに、 ミ ッ シ ョ ン は 何 を 成 し 遂 げ る か の 「What」のこと。 カルチャー 組織のバリュー（価値観・⾏動指針） とそこから⽣まれる組織⾵⼟、組織の 特徴や働き⽅などの総称。バリューに は含まれない⾃然発⽣した⾵⼟や組織 習慣も含む。 リーダーシップ ⽬的達成のために周囲のメンバーに及 ぼす効果的な「影響⼒」のこと。当事 者意識を持ち、主体的に周囲を巻き込 み関わることで⽬的に貢献すること。 フォロワーシップ 他者のリーダーシップを受け⼊れ、協 ⼒してコミットすること。右腕・パー トナー・⽀援者となること。リーダー シップはフォロワーが受け⼊れて初め て成り⽴つ。 結果責任 ⾃⾝の責任範囲における結果・成果・ ⽬標達成に対しての責任のこと。権限 移譲先に対する任命責任も含み、ス テークホルダーに対する説明責任も含 まれる。 実⾏責任 ⾏動して業務をやり遂げることに対し ての責任のこと。指⽰管理を主体とし ない私達は結果責任も結果責任者と共 に担う態度が求められます。 コラム クニシゲ