"SMB vs. EP" プロダクト特性の違いから考える「何をつくる？つくらない？」

何をつくる？つくらない？急変化する事業や組織におけるプロダクト開発の取捨選択。（株式会社IVRy × 株式会社Lbose）

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1. September 26, 2023 IVRy Inc. / VP of BizDev, Product Management MIYAHARA Shinobu "SMB vs. EP" プロダクト特性の違いから考える 「何をつくる？つくらない？」
2. 株式会社IVRy VP of BizDev, Product Management 宮原 忍 ⾃⼰紹介 2 2006年、⽇揮株式会社に新卒⼊社。 エンジニア職として情報システムの企画‧開発‧プロジェクト マネジメントからグローバルIT戦略の策定と実⾏を担当。 2011年、株式会社リクルートに⼊社。不動産‧住宅領域サービ スの企画‧開発‧運⽤部⾨の戦略⽴案から実⾏マネジメントな らびに周辺領域における新規事業の⽴ち上げ‧グロース、中⻑ 期経営計画に基づくR&D戦略の策定と実⾏を担当。 2017年、株式会社プレイドに⼊社。執⾏役員として、SaaS領 域において事業開発からプロダクトマネジメント、アライアン ス全般をリードし、東証グロース市場上場に貢献。 2023年、株式会社IVRyに⼀⼈⽬の事業開発として⼊社。 X(旧Twitter): @shinobu_m814 note: https://note.com/ivry/n/n82ba2515b598
3. Q. なぜこのテーマを選んだか？ 3
4. A. 直近のキャリアとの親和性が⾼いから 4
5. 5 会社 株式会社プレイド 株式会社IVRy 直近のキャリア スタートアップ → 上場企業 スタートアップ 事業 顧客 B2B SaaS B2B SaaS EPクライアントが中⼼ SMBクライアントが中⼼
6. 前職のプロダクト（KARTE） 6
7. 現職のプロダクト（IVRy） 7 最短5分‧⽉3,000円から電話業務を⾃動化‧効率化することができるサービスで、 プッシュによる⾃動応答/SMS返信/電話転送、通話⾳声の要約、AI⾳声認識など様々な機能が利⽤可能
8. Q. SMB / EP の共通点は？ 8
9. A. プロダクトマネジメントにおいて、 常に市場規模（事業性）に向き合う 9
10. あくまでもイメージです 1社あたりの売上に差分はあるが、事業性は同等に評価可能（図はあくまでもイメージ） 10 売 上 時間 SMB EP 1社あたりの単価が⾼く、 早期に売上が上がりやすい 1社あたりの単価は低いが、 GTM後は売上が指数関数的 に伸びやすい
11. プロダクトマネジメントの重要な責務は3つ 11 ユーザーの課題を特定する 課題の解決⽅法を プロダクトを通じて考える 事業性の観点で 実施可否を決定する プロダクトの 事業化達成のために、 決して逃れられない！
12. Q. SMB / EP の相違点は？ 12
13. A. 相違点は存在するが、あくまでも ⼀般論として理解しておくことが重要 13
14. ⼀般的なSaaSにおける “SMB vs. EP” の違い 14 売上 コスト 資本 1社あたりの売上 営業リードタイム 解約率 顧客獲得コスト 営業⼈件費 営業体制 プロダクト開発コスト 資本効率 SMB EP ⼩ 短 ⾼ (3-7%) 低 低 Inside Sales/Marketing主体 低 (要件がシンプル&PoCの時間が短い) ⾼ (必要資⾦が少ない) ⼤ ⻑ 低 (0.5-1%) ⾼ ⾼ Direct Sales主体 ⾼ (要件が複雑&PoCの時間が⻑い) 低 (必要資⾦が多い) ＜ ＞ ＜ ＞ ＞ ＞ ＞ ref. https://medium.com/@masayukiminato/エンタープライズ-vs-smb-saasの⼭の登り⽅とイノベーションのジレンマ-1a9a8cc7081f
15. 売上 コスト 資本 IVRyにおける “SMB vs. EP” の違い 15 1社あたりの売上 営業リードタイム 解約率 顧客獲得コスト 営業⼈件費 営業体制 プロダクト開発コスト 資本効率 SMB EP ⼩ 短 ⾼ → 低 低 低 Inside Sales/Marketing主体 低 → ⾼ ⾼ (必要資⾦が少ない) ⼤ ⻑ 低 (0.5-1%) ⾼ ⾼ Direct Sales主体 ⾼ (要件が複雑&PoCの時間が⻑い) 低 (必要資⾦が多い) ＜ ＞ ＝ ＞ ＞ ＝ ＞ ref. https://medium.com/@masayukiminato/エンタープライズ-vs-smb-saasの⼭の登り⽅とイノベーションのジレンマ-1a9a8cc7081f お客様との電話コミュニケーションといった、クライアントの 企業活動にとって “Must have” な業務を対象としているため プロダクト開発において、クライアントの業務フローが完了で きるレベルまで品質を⾼めることを強く意識しているため
16. 「何をつくる？つくらない？」の判断基準について 16 • ⼤前提として、事業性の低いものはつくらない • SMBとEPの⼀般的な相違点を理解した上で、事業化達成におけ る重要因⼦（例：営業リードタイム、顧客獲得コスト 等）から 「何をつくる？つくらない？」の判断基準を導出する
17. あくまでも一例です SMBにおける「何をつくる？つくらない？」の⼀例 17 何をつくる？ 何をつくらない？ • ユーザーフレンドリーなUI ◦ ユーザーのリテラシーに過度に 依存せず、直感的で簡単に操作 できるUI • 短期間でROIを実現する機能 ◦ 迅速な成果創出を求めるため、 短期間での投資回収（特に定 量）を実現するための機能 • 低コストでの導⼊ ◦ 初期投資を抑えたいため、低コ ストを前提に導⼊可能なプロダ クト SMB • ⾼度なカスタマイズ ◦ 特定の業務フローや組織構造に 合わせた⾼度なカスタマイズを 必要としないことが多い、基本 機能を重視 • 複雑な統合 ◦ 複雑なシステム統合を必要とし ないことが多く、統合の容易さ を重視
18. あくまでも一例です EPにおける「何をつくる？つくらない？」の⼀例 18 何をつくる？ 何をつくらない？ • 多機能‧多層的なカスタマイズ ◦ 独⾃の業務フローや組織構造に 合わせるための機能やカスタマ イズ性 • 複雑な統合 ◦ 他のシステムやツールとの複雑 な統合を実現する機能 • ⾼度なセキュリティ ◦ データの保護やコンプライアン ス（法令遵守）の要求に応えら れる⾼度なセキュリティ EP • 単純な機能 ◦ 単純な機能よりも、独⾃の要件 を満たす⾼度な機能を重視 • 短期的なROIを追求する機能 ◦ ⻑期的な戦略やビジョンを持つ ため、短期的な投資回収より も、⻑期的な投資回収（定量だ けでなく、定性も含め）を重視
19. まとめ 19
20. まとめ 20 1 常に市場規模（事業性）に向き合う 2 事業性の低いものはつくらない 3 事業化達成の重要因⼦から判断基準を導出する