専門分化が進む分業下でもユーザーが本当に欲しかったものを追求するプロダクトマネジメント/Focus on real user needs despite deep specialization and division of labor

■概要
さまざまな専門職のメンバーがいいものを作ろうと懸命に努力しているにもかかわらず、全体の完成度がいまいちになってしまう状況で、いったいなにをしたらいいのかと悩む人に向けたセッションです。

「高品質を目指したもののデータ量が大きくなり、ストレージや処理速度に負担をかけ、他の部門やユーザーから文句を言われてしまった」
「新しい要素に挑戦したのに、他の部門との試みと噛み合わず、空回りして疲弊してしまった」
「自分の役割が狭い範囲すぎて、自分の日々の仕事が全体の完成度にどのように貢献しているのか分からない」

このような分業がもたらす悩ましい状況を紹介し、産業における分業の発生と発展の歴史を簡単に解説します。そして専門分化がますます進む状況下で、全体としての完成度をどのように高めていくのかを統合の観点から示します。

生成AI用pdf: https://drive.google.com/file/d/1Z1qHHt7vAkR_khbvViAQ26dxHSF_bBXi/view?usp=sharing
NotebookLMなど学習目的のために利用いただけるpdfです。

■スライドの利用
スライドには、全ての登壇スクリプトを掲載していますので、スライドのみを読んでいただいても理解できるようにしています。スライドは社内などでご自由にご利用ください。

■公開者
https://twitter.com/_N_A_
https://note.com/mryy
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■更新
V1.0 公開

Transcript

20. 人数も多く 職能の多様性も著しい
21. 人数も多く 職能の多様性も著しい 何十何百という職能多様性の集団で どのようによいものが作れるだろうか どのような困難さがあるのだろうか
29. 全く話す機会も無い人とも協力し 良い作品を作る困難な仕事
31. ある一般プロダクトと 組織の急成長物語
32. 大事なこと ※フィクションです
36. 大ヒット!!
39. テレビに取材されたり
40. 製品カンファレンスが 大賑わい
45. 長蛇の列!! めちゃくちゃ 売れた!
46. めちゃくちゃ 忙しくなる
47. めちゃくちゃ忙しくなると どうなる?
48. めちゃくちゃ忙しくなると どうなる? ・プロダクトの販売が滞る ・問題が出たときに解決まで時間がかかる ・次の開発に手をつけられなくなる つまり、お客さんに迷惑がかかる
49. ｢｢｢これはまずい!!｣｣｣
50. 人を増やして解決しよう!
52. 「仕事を細かく分解して、 その一つを担当してもらうなら、 手もかからず、すぐに活躍してもらえそう!」
53. 分業だ!! 即戦力採用だ!!
54. いままでは担当を決めていなかったけど、 新しい人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう! 営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
55. いままでは担当を決めていなかったけど、 新しい人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう! 営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
56. いままでは担当を決めていなかったけど、 新しい人が混乱しないように指示系統をはっきりさせよう! 営業チーム、企画チーム、開発チームに分けよう!
59. 「やったー!事業っぽくなってきたぞ!」 「もっともっとがんばるぞ! 」
60. 成長してる!
61. すぐに活躍してもらうために 仕事を細分化する即戦力的分業は 短期的には大きな効果を上げ 秩序がもたらされたように感じる
62. またまた 大ヒット!!
63. 長蛇の列!! めちゃくちゃ 売れた!
64. またまた いそがしくなる
66. 「これはまずい!!」
67. またまた 分業だ!! 即戦力採用だ!!
74. 「やったー!会社っぽくなってきたぞ!」 「もっともっとがんばるぞ! 」
79. 細い経験と太い経験
82. どちらに 声がかかる?
89. しばらくして…
94. いったい何が 起きていたのか
96. 3つの時代から 即戦力的分業の影響を 見ていこう
100. やるべきこと、やりたいこと、トラブル、不安なこと など、プロダクトに関わる仕事が詰まった四角の箱を つかって図解します
102. 「仕事を自分で判断して臨機応変に引き取るぞ」
104. 分業の中核 「担当」の誕生
105. 分業の中核 「担当」の誕生 「仕事を分けるぞ!」
112. 「仕事を分けて 担当を決めたぞ」
113. さらに仕事を分解して担当を決めて 即戦力の人たちもすぐに活躍できる ようにしよう!
114. さらに仕事を分解して担当を決めて 即戦力の人たちもすぐに活躍できる ようにしよう!
115. さらに仕事を分解して担当を決めて 即戦力の人たちもすぐに活躍できる ようにしよう!
116. さらに仕事を分解して担当を決めて 即戦力の人たちもすぐに活躍できる ようにしよう!
117. - 担当とは - 分業の中核になる 誰が何を引き受けるのか この試行錯誤を省略する仕組み
118. 担当前 「このタスク、誰が引き受けるのかなー」
119. 担当前 「このタスク、誰が引き受けるのかなー」 担当後 「このタスクの担当はあの人だから、 あの人が引き受けるだろう」
120. 担当によって ある仕事とは近くなり ある仕事とは距離ができる
121. 担当によって ある仕事とは近くなり ある仕事とは距離ができる 「このタスクは私じゃない」 「このタスクは私だ」
122. 一度決まった担当は 長期に固定される たとえば名刺に加えられた 所属や職能は数年使われる
123. 担当によって ・仕事との距離ができ ・長期に特定の仕事に固定される この結果 担当を軸にした仕事の固定によって 経験に偏りが生まれる
126. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
127. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
128. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
129. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
130. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
131. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
132. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
133. もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
134. 仕事はさらに細かく分割されて割り当てられていく もっともっと仕事を分解して即戦力の 人たちもすぐに活躍できるようにしよう!
143. 分業の過程で何が起きるか
152. 大量の仕事を 即戦力的分業でしのいだ組織は その成功体験から また分業で解決しようとする
153. しかし分業によって 細切れになった仕事は 簡単にはなっているが 仕事を状況に応じて 組み立てなおすことは 難しくなっている
157. - 不可侵な仕事 - その仕事を工夫してみたり やめてみたりすることに 不安を覚えるような仕事 (再設計の機会は失われている)
158. 即戦力でも維持できるものは 組織を越えられるもの たとえば 別の会社に移ってもすぐに役立つ スキル/ドメイン知識
159. 即戦力では維持できないものは 状況固有の情報 たとえば どのような経緯を辿ったか 誰が何を知っているのか どのような価値感なのか 何を目指しているのか
160. 価値感といった状況固有の情報を 採用した人の中に育むには 豊かな環境が必要 割り当てられた仕事をただ毎日 こなす職場環境では難しい
161. 即戦力的に効率を求めて 分業を進めた組織は どのようになっているか
168. 効率を求めて 分業化したはずなのに 現実では効率とは かけ離れたことも起きる
171. 専門分化が進む 分業組織の性質
175. ある要素の変更が 異なる担当の仕事に影響する
176. 様々な担当が関わる 要素といえば 価格
188. 専門分化による分業によって 仕事を分けて担当する これによって 大人数を関わらせることが可能になり プロジェクトを加速できる
189. ところが 仕事を完全に分けることはできず 解決には複数の職能の協力が 必要になる仕事もある 専門分化による分業が 担当を越えたやり取りを 減速させる
190. 「問題は分割して解決する」の 忘れられたピースは統合
208. 人も職能も増え続ける中で 根気よく全体像を 把握し続けるのは難しく 少人数が担うことになってしまう
209. 部分と部分を調和させ 全体に向けて統合する働きを ディレクターだけではなく 仕事の過程や人と人との関係に 組み込むことはできるだろうか
212. ユーザーが本当に欲しかったものを 追求しつづけるために 統合を仕事の中に組み込む
216. 高畑勲の 「作品参加」
218. 分業が避けられないアニメー ションの制作の現場において、 作業の全体を見渡せる者と、そ うでない者との序列が生まれて しまうことを問題視し、皆が平 等に作品参加できるようなシス テムを構築しようとした。
219. 分業が避けられないアニメー ションの制作の現場において、 作業の全体を見渡せる者と、そ うでない者との序列が生まれて しまうことを問題視し、皆が平 等に作品参加できるようなシス テムを構築しようとした。
222. 提案を中心にした おもしろいアニメーションを 集団で作っていく
226. ピクサーの長テーブル
235. ピクサーでは よりよい仕事をするために 上下関係は不要と信じていた なのに反対のメッセージを 打ち出していた
236. わたし話す人 あなた聞く人
237. ピクサーのリーダー達は 何をしたか
238. 監督の一人、アンドリュー・スタントンが 会議室に入ると、座席札をいくつかつかみ、 手当たり次第に動かしながら ｢これはもういらないんだ｣と唱えた。 会議室の誰もがハッとするような言い方だった。 『ピクサー流 創造するちから』エド・キャットムル
243. 一方で、ずっと一緒に仕事をしていては 分業のメリットは失われて 大幅に仕事のスピードは落ちてしまう 現実的に仕事を重ねるためは いったい何に焦点を当てればいいのか
244. 1.全体からの分解を繰り返す
251. - 専門分化の分業の何を変えるか - 業務の分業設計を 一部の人が一度だけする 危機になったらもう一度する - 専門分化の分業を何に変えるか - 業務の分業設計を みんなで繰り返す
252. - ポイント - 集まった人達が扱う領域の 一回り大きな領域を扱う どこまで分解するか 他の職能と相互作用が薄くなる 専門性を追求する仕事の程度まで
253. 2. トレードオフ
257. - 専門分化の分業の何を変えるか - 多職能にまたがるトレードオフを 一部の人が対応すること - 専門分化の分業を何に変えるか - 多職能にまたがるトレードオフを 一緒に解くこと
259. まとめ
262. 巨大なプロダクトを短期で実現するには 専門分化による分業は不可欠 問題解決の分割統治は3プロセスある 分割/解決/統合 分割も統合も少数のメンバーが 低頻度で行っていた
263. 分割とは個々の要素を理解する 自然科学の方法 統合とは個々の要素を組みあわせる 工学の方法
264. 分割と統合に 一回り広く参画メンバーを巻き込み 実施の頻度を高めることで 分業が進む中でも ユーザーの欲しかった全体を 個々のメンバーが追求しやすくなる
265. 悩んだり迷ったら みんなで仕事を分けてみる みんなでまとめあげていく