20200514_GC Learning／就社から就職へ

【GC】Learningコンテンツ
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「就社から就職へ」
担当：野村尚史

実施日：2020年5月14日（木）

Transcript

1. 「就社」から「就職」へ 株式会社グッド・クルー 野村尚史
2. 「就社」から「就職」へ 一生涯働かないと生活が維持できないという事実 企業として深刻な人手不足になっているという事実 「待遇の引き下げ？」 「職種を選べなくなる？」 じゃあ‘‘何をしていくべきなのか‘‘ 現在の市場を踏まえながら理解する授業です
3. 最初に・・・
 みんなで自己紹介をしましょう！
 
 1. 名前
 2. 今いる場所
 3. 普段の活動場所
 4. 参加しようと思った理由

4. 自己紹介
5. 株式会社グッド・クルー／企業価値創造部　←今ココ 　株式会社グッド・クルー／HRM事業部 事業部長・・・採用／人財育成／人財紹介 　　株式会社グッド・クルー／HR事業部 事業部長・・・採用／人財育成 　　　株式会社グッド・クルー／HR事業部 採用担当 　　　　株式会社ディ・ポップス／toC営業→人財開発部 採用担当 　　　　　戸田建設株式会社／施工管理職（1年間）→建築構造設計職（2年間） 　　　　　　東京理科大学大学院　理工学研究科　建築学専攻 　　　　　　　東京理科大学　理工学部　建築学科 　　　　　　　　新潟県立三条高等学校 　　　　　　　　　新潟県 燕市出身 野村 尚史（Nomura Naoshi） 1989.03.02生まれ
6. 「何気ない日常を財産に／仕事をもっとラクにしたら人生はもっと楽しくな る」が人生コンセプト。 ピープルマネジメントとワークマネジメントを通して人材開発と組織開発を やっています。 「働く」にイキイキとワクワクを創出。 東京理科大/院→戸田建設(施工管理→建築構造設計) 　→D-POPS(toC営業→採用)→GOODCREW⇦今。 野村 尚史（Nomura Naoshi） 1989.03.02生まれ
7. 　高1で「将来は建築構造設計をやる！」と決意。大学院まで必死に学び、ファーストキャリアでやりたいことを掴む。当時から意思決定の軸は「人」。働いてるうちに「イキ イキ仕事してる人が少ない。ものづくりの根底には人がいるから、まずは働きがいを作らねば！」と決意して、異業界×異職種の転職。前職の建設会社を選んだのも、「人がつ くる、人でつくる」というキャッチコピーに惹かれたから。また、働いている人が自分がやっている仕事に誇りと自信を持っていたからという理由からでした。この時から、 「何をやるか？」というより「誰とどんな想いでやるか？」ということをにこだわっていました。 　ラクすることって悪いことじゃないです。むしろ、ラクができるというのはそれだけのスキルがあるということ。だから、スキルがないのにラクをしたいというのは間違っ てる。。。ラクしたいなら、それ誰のスキルを身に付ければ良いだけ。スキル向上に終わりはないですから、向上し続ければ良いんです。そうすれば、好きな時に好きな場所 で、好きなことを好きなビジネスパートナーと共にやっていける。そんな人生が待っていると思いますよ。僕も歩みの途中なので、いろんな人との関わりを大切に、毎日を過 ごしていきます。ラクして人生をもっと楽しくするために！ 野村 尚史（Nomura Naoshi） 1989.03.02生まれ
8. 家族や友人との関わり、スポーツ・勉強・仕事での経験から、“怒り”の感情がプラ スにもなりマイナスにもなることを体験してきました。「“怒り”の感情をもっとう まくコントロールできるようになれば、ラクに生きることができるのではないか？」 と考えてたところで出会ったのがアンガーマネジメント。当時は特に、怒りの感情を ぶつけられることにより苦しんでいる社員が近くにいたということもあり、自身は怒 りを表に出すタイプではなかったものの、アンガーマネジメントを学ぶことを決意。 「怒りの連鎖を断ち切ろう」という協会理念にも共感し、アンガーマネジメントを拡 げていくことをライフワークの一つにしようと決めました。 アンガーマネジメントが拡がっていけば、怒りの感情をプラスのエネルギーに変換で きる人が増えていく。そうなれば、自身の感情や周囲の誰かの感情に振り回されず に、自分で自分の人生をコントロールできるようにもなっていくと思っています。人 生を充実させていく為に、アンガーマネジメントを学び続け、拡げ続けます。 野村 尚史（Nomura Naoshi） 1989.03.02生まれ
9. 「就社」から「就職」へ 株式会社グッド・クルー 野村尚史 　　改めて 　　　よろしくお願いします
10. Agenda 1. 聴いてください a. 言葉の定義 b. 時代背景 c. 働き方改革 2. 対話しましょう a. 意見のシェア b. 質疑応答
11. Agenda 1. 聴いてください a. 言葉の定義 b. 時代背景 c. 働き方改革 2. 対話しましょう a. 意見のシェア b. 質疑応答
12. 前提として・・・ 　「就社」が良いのか 　「就職」が良いのか ➥この議論に正解は「ありません」！ 話を聴きながら大切にしてほしい姿勢・・・ 　「自分の意見はこうだな」と考えること 　　※注意点：「違うと思う」という否定的なスタンスを捨てること 　・「共感するな～」とか 　・「そういう意見もあるのか」とか ➥適宜、メモを取りながら聴くことをオススメします！
13. 言葉の定義 「就社」って？ 「就職」って？
14. 言 葉 の 定 義 就社と就職の意味の違いについて https://jinzaii.or.jp/2773 「会社に就く」 　┗「会社に就職する」という考え方。 　　┗例：大企業に入り「安定した暮らし」「安泰の将来」を手に入れる。 　　　　→仕事内容ではなく「会社重視」の考え方。 　　　～頭の中は？～ 　　　　・「仕事内容」＜「会社のネームバリュー」や「安定感」 　　　　・「✕」：仕事内容が自分に合っている／やりたい職に就く 　　　　・「◦」：その会社の「ネームバリュー」に惹かれて職に就く 　　　　・漠然と「公務員は安定しているから」と、公務員になる。 　　　　→その「会社」に依存した考え 「就社」って？
15. 言 葉 の 定 義 「就職」って？ 就社と就職の意味の違いについて https://jinzaii.or.jp/2773 「職に就く」 　┗「職種」に重きを置いた考え方。 　　┗「安定した暮らし」「安泰の将来」を手に入れる（就社と一緒）。 　　　　→ただし、会社ではなく「職種重視」の考え方。 　　　～頭の中は？～ 　　　　・「仕事内容」＞「会社のネームバリュー」や「安定感」 　　　　・「◦」：仕事内容が自分に合っている／やりたい職に就く 　　　　・「✕」：その会社の「ネームバリュー」に惹かれて職に就く 　　　　・この職種を経験することにより 　　　　　　┗「仕事に困らず安定した暮らしができる」 　　　　　　┗「社会人として安泰の将来を手にすることが出来る」 　　　　→その「職種」に依存した考え
16. 言 葉 の 定 義 「就社」 「会社」に依存した考え 就社と就職の意味の違いについて https://jinzaii.or.jp/2773 「就職」 「職種」に依存した考え どっちが「良い」「悪い」ではない ↓ 認識することが大切。 「自分はどっちを大切にしている？」 Key Word 「自己認識」
17. 言 葉 の 定 義 就社と就職の意味の違いについて https://jinzaii.or.jp/2773 Key Word 「自己認識」 ↓ 「目標」や「働く意義」が見えてくるかも Key Word 「自己コントロール」 ※「就社重視」か「就職重視」かで就活のやり方は変わってくる ↓ 「手段」や「やり方」が見えてくるかも Key Word 「意志」 自分は「就社」と「就職」 のどちらを重視し、 長い社会人生活を 歩んでいくのか、 よく考えましょう。 人生を左右する と言っても 過言ではない
18. 時代背景 2つのキーワード 雇用のこれまで 雇用のこれから 必要な3つの資産
19. 時 代 背 景 2つのキーワード 日本型雇用慣行の変容 人生100年時代
20. 時 代 背 景 日本的雇用慣行とは？ https://www.kaonavi.jp/dictionary/japanese-e mployment-practices/ 新卒一括採用・終身雇用・年功賃金・企業別組合 　┗戦後の高度経済成長を支えた雇用システム 日本型雇用慣行の変容 ～引用（左下参照）～ 高度経済成長期の労働力不足を補うために新卒者を大量に採用した企業は、 就業経験のない若手社員を低賃金で雇用し、社内でしっかり育てていきます。 年功序列で将来的な賃金アップと定年までの継続雇用、 定年時の退職金という安心が約束され、 社員は会社への愛社精神や忠誠心が芽生え、定年まで勤めあげました。 万が一問題が起きても企業ごとに組合が結成されており、対応の早さに安心感もありました。 この雇用システムにより、国内の失業率は低く抑えられていました。 ・「1990年初頭のバブル崩壊」＆「経済成長の鈍化」→積極的なリストラ ・「経済のグローバル化で成果主義が導入」→若手の転職が加速 ・「IT化に対応できない高齢社員」→生産性が上がらず人件費だけが高騰 ・「男は定年まで仕事をして女が家庭を守る」というのが前提→女性の社会進出を阻む一因 　　　　　　　　　┗これらの背景から日本的雇用慣行が形骸化していった。。。
21. 時 代 背 景 日本型雇用は“幻想” トヨタ・経団連トップの 「終身雇用難しい」発言で露呈 http://a.msn.com/01/ja-jp/AABOw9r?ocid=st 日本型雇用慣行の変容 ・経団連の中西宏明会長 ・トヨタ自動車の豊田章男社長 　→経済界の重鎮が相次いで終身雇用の見直しについて言及している。 ※経済界トップがこうした発言を行うのは異例中の異例であり、 　　それだけ企業が置かれた状況が深刻であることを示している。 　　　良い意味でも悪い意味でも、終身雇用制度は解体に向けて動き出した。 •給与は増えず、でも増す企業の人件費負担 •新卒採る一方、現場離れた中高年社員も大量残留 高度成長期であれば、ビジネスモデルは単純で、同じ業務を繰り返していればよかった。 しかも市場は年々拡大していたので、余剰人員はそれほど大きな問題にはならなかった。 だが、日本経済の成熟化と社会のIT化が同時に進んだことから、 いよいよこの問題が企業の経営を揺るがす事態となっている。 終身雇用制度の終了 　　　→年功序列の人事システムも機能しない→新卒一括採用の見直しも進む
22. 時 代 背 景 人生100年時代とは？ 働き方はこう変える！ https://www.kaonavi.jp/dictionary/jinsei100nen/ 人生100年時代 リンダ・グラットン（Lynda Gratton） ロンドン・ビジネススクール教授。人材論、組織論の世界的権威。２年に１ 度発表される世界で最も権威ある経営思想家ランキング「Thinkers50」で は2003年以降、毎回ランキング入りを果たしている。フィナンシャルタイ ムズ紙「次の10年で最も大きな変化を生み出しうるビジネス思想家」、英 タイムズ紙「世界のトップ15ビジネス思想家」などに選出。 『LIFE SHIFT（ライフ・シフト）――100年時代の人生戦略』 寿命が100歳に延びる時代を戦略的に生き抜くため、 どのように生き方、働き方を変えていけばいいかを示している。 日本：長寿国＆出生率が低い国 　→2050年には老年従属人口指数が世界で最も高まります。 　　つまり、若者に対する老人の数が世界一ということ。 決して悪いことではない・・・長生きするほどチャンスが巡ってくる 　寿命が 70歳の場合：一生に過ごす生産的な時間は12万4800時間 　寿命が 80歳の場合：一生に過ごす生産的な時間は15万6000時間 　寿命が100歳の場合：一生に過ごす生産的な時間は21万8000時間 国民1人1人ができるだけ長く、 　健やかで生産的に生きていくことが状況を打破する鍵です。 どれだけの時間を、どのように使っていけばいいのか。 　それを詳しく述べたのが新著『ライフ・シフト』です。
23. 時 代 背 景 人生100年時代とは？ 働き方はこう変える！ https://www.kaonavi.jp/dictionary/jinsei100nen/ 寿命が（100歳前後まで）今後伸びていくにあたって、 　　国・組織・個人がライフコースの見直しを迫られている。 人生100年時代 3つの人生ステージ【従来】 1. 25歳前後までのステージ：教育を受ける期間 2. 25歳から60歳までのステージ：仕事をする期間 3. 60歳以降のステージ：定年（引退して余生を過ごす期間） 3つの人生ステージ【人生100年時代】・・・『マルチステージ』 1. Explorer（エクスプローラー） ┗選択肢を狭めずに幅広い針路を検討するステージ 2. Independent producer（インディペンデント・プロデューサー） ┗自由と柔軟性を重んじて小さなビジネスを起こすステージ 3. Portfolio worker（ポートフォリオ・ワーカー） ┗さまざまな仕事や活動に同時並行で携わるステージ 従来の「3つのステージ」の人生に見え始めている欠陥に対処する 　　　　　　　　　　　　　　　　　道を開いてくれる「新たな3つのステージ」 長寿命化によって 　　　　崩れていく！ 　★個人の状況、必要に応じて 　　　　それぞれのタイミングで 　　　　　　自由に行き来ができる関係性
24. 時 代 背 景 就社と就職 https://typeshukatsu.jp/s/column/9224/ ＜終身雇用＞ ・社会的なステータス ・長期安定雇用 ・平均以上の収入　etc… 雇用のこれまで 大手企業への“就社”には 価値があった “就社”した会社でのキャリアアップを実現 　┗企業は成長し続けていた 　　　┗多くの人が一定レベルの管理職 　　　　　┗相応の報酬を得ることができていた。 ・キャリア構築を会社に委ねる ・人事異動によって様々な業務を経験する ・その会社のスペシャリストになる
25. 時 代 背 景 就社と就職 https://typeshukatsu.jp/s/column/9224/ これまでで説明したように、 　　終身雇用が絶対的なものではなくなってきた。 　　　“就社”した企業の存続が約束されていない。 雇用のこれから キャリアを 会社に預けて良いの？
26. 時 代 背 景 相次ぐ「終身雇用見直し」発言、 一方政府は定年延長の方針　私たちの雇用はどうなる？ https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20190523-000100 01-wordleaf-bus_all いろいろと「雇用」について話してきましたけど・・・ 　　　日本型雇用慣行が今後どうなるかなんてわかりません！ 雇用のこれから 「事実」としてあるのは、、、 　　・一生涯働かないと生活が維持できないということ 　　・深刻な人手不足の時代に突入するということ 形式的には終身雇用が続く可能性はあるが、 　・待遇が引き下げられる 　・職種を選べない状態になる 「働く」が窮屈に
27. 時 代 背 景 【図解・要約】LIFE SHIFT（ライフシフト） 「4つの要点」まとめ http://becoming-you.org/career/archives/663 これまで：有形資産の多さが成功の証。 　　　　　　┗金融資産、不動産資産、社会的な地位など 　　これらは重要ですが、、、 　　　有形資産の構築だけにとらわれていては、 　　　　長い人生が立ち行かなくなるというリスクがある。 　　人生100年時代の各ステージを充実させる為に 　　　「自分のリ・クリエーション（再創造）」が必要。 必要な3つの資産 「生産性資産」 　　┗生産性向上・所得増・キャリアアップに役立つ資産 「活力資産」 　　┗肉体的・精神的健康と心理的幸福感を得るための資産 「変形資産」 　　┗変化に適応して自らを変化させていくための資産 3つの無形資産 人生100年時代を豊かにする→マルチステージ人生への移行 無形資産 の構築
28. 働き方改革 3つの施策 誤った認識 熱意あふれる社員 能力開発 キャリア形成
29. 働 き 方 改 革 「国土の長期展望」中間とりまとめ 概要 https://www.mlit.go.jp/common/000135837.pdf 3つの施策 ～人口の推移～
30. 働 き 方 改 革 「国土の長期展望」中間とりまとめ 概要 https://www.mlit.go.jp/common/000135837.pdf 3つの施策 ～人口の推移～ 生産年齢人口の減少 国の生産力低下・国力の低下を防ぐ為 「働き方改革」に乗り出した ⇓ ～3つの施策～ ・施策①：働き手を増やす（女性や高齢者等） ・施策②：出生率を上げて将来の働き手を増やす ・施策③：労働生産性を上げる→注目！
31. 働 き 方 改 革 働き方改革における幸福度の重要性を説く https://logmi.jp/business/articles/243410 誤った認識 指令 　┗とにかく時短 　　┗とにかく業務効率化 　　　┗生産性向上 　　　　┗経済成長力向上 　欠けている視点 　　社員の幸せ やりがいと信頼感 　┗幸せ 　　┗創造性・生産性向上 　　　┗効率化・時短 ※とある研究結果 　「幸せな社員は不幸せな社員よりも、 　　　　　　　　　　　　　創造性が3倍高い」 　「幸せな社員は不幸せな社員よりも、 　　　　　　　　　　労働生産性が1.3倍高い」 生産性向上
32. 働 き 方 改 革 「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A52 0C1TJ1000/ 熱意あふれる社員 日本で働く 6%の人しか 「ワクワク」していない ⇓ 「働く」に 希望を持てますか？ ただし この結果だけを見て 一概に「ダメ」と 決めつけるのは良くない ⇓ 「要因を考えていく」 これが必要 自身の 「意志」 これが求められる
33. 働 き 方 改 革 熱意あふれる社員 ～記事より～ 企業内に諸問題を生む「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、 「やる気のない社員」は70%に達した。 ――日本ではなぜこれほど「熱意あふれる社員」の割合が低いのですか。 日本は1960～80年代に非常によい経営をしていた。 コマンド&コントロール（指令と管理）という手法で他の国もこれを模倣していた。 問題は（1980～2000年ごろに生まれた）ミレニアル世代が求めていることが全く違うことだ。 ミレニアル世代は自分の成長に非常に重きを置いている。 それ以上に問題なのは『不満をまき散らしている無気力な社員』の割合が24%と高いこと。 彼らは社員として価値が低いだけでなく周りに悪影響を及ぼす。 事故や製品の欠陥、顧客の喪失など会社にとって何か問題が起きる場合、 多くはそういう人が関与している。 ギャラップのジム・クリフトン会長兼最高経営責任者（CEO） 「良い組織」の目安に！ 「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A52 0C1TJ1000/
34. 働 き 方 改 革 熱意あふれる社員 「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」 「やる気のない社員」 多いということは 「働く」ことで幸せを感じられていない 生産性なんて上がるわけない 「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A52 0C1TJ1000/
35. 働 き 方 改 革 熱意あふれる社員 ～記事より～ ――どうすれば改善しますか。 主な原因は上司にある。 上司の言ったことを、口答えせずに確実にやれば成功するというのが従来のやり方だった。 このマインドセットを変えないといけない。 上司と部下が一緒になってどう結果を出すか、 部下をどうやって成長させていくかを考えることが上司の仕事になる。 それには部下の強みが何かを上司が理解することだ。 これまでは弱みを改善することに集中するのが上司の仕事だったが、 得意でないことが強みに変わることはない。 無気力な社員の半数は自分に合っていない仕事に就いている。 合った仕事に変えるだけで無気力な社員を半分に減らせる。 ギャラップのジム・クリフトン会長兼最高経営責任者（CEO） 「良い大人」の目安に！ 「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 https://www.nikkei.com/article/DGXLZO16873820W7A52 0C1TJ1000/
36. 働 き 方 改 革 能力開発 「自分で職業生活設計を考えていきたい」：29.3% 「どちらかといえば、自分で職業生活設計を考えていきたい」：36.5% →合わせると65.8％が「主体的に職業生活設計を考えたい」 平成30年度「能力開発基本調査」の結果 https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/000496285.pdf 『自分自身の職業生活設計について』 どんな時代でも 「荒波の中に生きていける人財」 →人材教育で求められる 『経験』
37. 働 き 方 改 革 能力開発 企業を取り巻く環境 「VUCAワールド（市場環境の変化が激しい）」 「人材や考え方の多様化」 「テクノロジーやインターネットの発展」 「グローバリゼーション」 「生産性や効率に対する意識の向上」　　etc…. 企業で働く従業員の悩み 「今の会社で世の中に通用するキャリアを描けるか？」 「若いうちにスキルを身につけたい」 「自分の仕事は、会社や世の中の役に立っている？」 「自分は正しい評価をされているのだろうか？」 「自分の会社は他の会社に比べて遅れている？」　etc…. 「自分にはどんな能力開発が必要なの？」
38. 働 き 方 改 革 能力開発 『人生ビジョン』と『過去への意味づけ』 https://note.com/nnlifelog/n/n2cfa9338b82c?magazine_key=m868df28d128e 自分で自分の人生を切り拓くには 仕事を通してどんな自分に なっていく必要があるのか？ これを明文化させる必要がある
39. 働 き 方 改 革 能力開発 『人生ビジョン』と『過去への意味づけ』 https://note.com/nnlifelog/n/n2cfa9338b82c?magazine_key=m868df28d128e 目標を達成している状態を「理想」として 足りないもの（ギャップ）を明確にし 日々の行動を紐づけているか？ これを明文化させる必要がある
40. 働 き 方 改 革 能力開発 経験豊富な指導者から何を学ぶ？ 中村俊輔の貪欲な探求心 https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20200510-00073080-sdigestw-socc 「過程が明確じゃないと、無駄なことが増える」 　プロとして大成するために、 一番大事なのは「忍耐力とか、絶対に負けないっていう心」だという。 それを原動力にして、今後のキャリアをどう充実させるかを、描けているか。 「目標は誰でも掲げられる。大事なのはそこまでの過程が、 頭の中で整理されているかどうか」。 その過程があやふやで不透明だと、成長に支障をきたすと考えている。 中村俊輔（プロサッカー選手／元日本代表）
41. 働 き 方 改 革 キャリア形成 日本型雇用システムが崩壊していく中で 「就社」を意識していては 長期的なキャリア形成が実現できない状況 （会社は能力開発の手助けや支援はしてくれる） （この先の長期的なキャリア形成を保証してくれるとは限らない） 日本的雇用慣行とは？ https://www.kaonavi.jp/dictionary/japanese-e mployment-practices/
42. 働 き 方 改 革 キャリア形成 何が必要か？
43. 働 き 方 改 革 キャリア形成 「できることを増やす」 ということ その為に必要なこと 「知識を増やす」 「経験を重ねる」 「信頼を掴む」 ★その前提として必要なことを伝えます 　→就活で確実に役立つ考えです。
44. ブ レ な い 自 分 キャリア形成 キーワード ブレない自分
45. ブ レ な い 自 分 人生理念を決める 人生ビジョン 仕事を通してなりたい自分 を決める 過去の事実 事実への意味付け 価値観を知る 今の自分を知る 『ブレない自分』が人生を切り拓く https://note.com/nnlifelog/m/m868df28d128e キャリア形成 自己認識力 ↓ 自己コントロール力 ↓ 意志力 ★就活・働く・生きる 　→自分の人生を豊かにする為の「土台」
46. ブ レ な い 自 分 未来 過去 現在 キャリア形成 将来の自分をこのよう に思い描いています こんな自分です ※主観と客観 こんな原体験 があります 幼少期の体験 　┗〇〇〇 　　┗こう繋がっている 小学生の体験 　┗〇〇〇 　　┗こう繋がっている 中学生の体験 　┗〇〇〇 　　┗こう繋がっている 高校生の体験 　┗〇〇〇 　　┗こう繋がっている ・ ・ GAP GAPリスト 1. ◦◦◦ 　┗必要なこと 2. ✕✕✕ 　┗必要なこと 3. △△△ 　┗必要なこと 4. ▢▢▢ 　┗必要なこと 御社が必要！ 　┗自身の成長 　　┗会社への貢献
47. ポ イ ン ト キャリア形成 書類選考を通ったと仮定して・・・ 　　　　　　　　　　※残念ながら「学歴フィルター」ってまだ残ってますからね。 1. Visioningができるか？ 2. Reflectionができるかどうか？ 3. Actionができるかどうか？ 4. 調和を大切にできるかどうか？ 5. 自律型の人財かどうか？ 6. 使命感を持てるかどうか？ 7. プロになっていく努力ができるかどうか？
48. Agenda 1. 聴いてください a. 言葉の定義 b. 時代背景 c. 働き方改革 2. 対話しましょう a. 意見のシェア b. 質疑応答
49. 意見のシェア 1人1人、 意見を発信していきましょう！ 発信する内容に正解を求めないで、 自分の意見として堂々と発信しましょう！ ＜テーマ＞ 1. 「就社と就職」について 2. 「熱意あふれる社員」について 3. 「能力開発」について 4. 「キャリア形成」について
50. 質疑応答 時間の許す限り回答します！ ＜内容＞ 1. 「本日の内容」について 2. 「野村尚史」について 3. その他、何でも！
51. 受講後のアンケートにご協力ください！ 「リンク」もしくは「QRコード」から https://forms.gle/wSUmrTN4DbAzL5Dv6
52. 「就社」から「就職」へ Fin 株式会社グッド・クルー 野村尚史 ありがとうございました！ 追加の質問や意見などがございましたら 　「TwitterのDM」か「FacebookのMessenger」にて 　　　　　　　　　　　　　　　　　お気軽にご連絡ください！ 社会人の先輩たちが親身になって 相談に乗ってくれるコミュニティ