匠Methodによる社内ビジネス立ち上げ事例報告（＋α版）

2024年11月28日の匠Method Users GroupのMeetup#9の発表時に利用した資料です。
匠Methodによるビジネス企画の検討を行いました。
この中では、企画の検証を行うために、Business Model Canvas、匠Method Value Metricsや、ゴール記述モデルの中での価値評価を行い、取り組みを行った事例についての説明を行っています。

Transcript

1. 匠Methodによる社内ビジネス 立ち上げ事例報告（＋α版） インフォテック株式会社 ◦安樂 啓之 匠Method User’s Group 2024年１１月２８日（木）
2. Agenda ❑ チームの紹介 ❑ 企画検討の取り組み方針 ❑ 匠Methodとは ❑ 実施施策について ◼ 初期モデルの作成 ◼ 検証①  検証① Business Model Canvasの活用  検証① 匠Method Value Metrics手法の活用 ◼ ゴール記述の作成 ◼ 検証② 施策の実効性および十分性の評価 ❑ 施策実施の効果 ❑ 考察 ❑ まとめ 2
3. チームの紹介 ❑ クラウドベースの開発案件が中心となる中でセキュリティの強化 をテーマに取り組むことをミッションとして発足した。 ❑ 内容についての裁量は企画から任されていた。 ❑ 2022/3Q～4Qの中でビジネスの企画（ドラフト）を作成 ❑ 2023年度は企画に基づく 業務をやりつつ、企画のブ ラッシュアップを並行して 実施 ❑ チーム結成後2年目 3
4. 企画検討の取り組み方針 ❑ ビジネスの企画を進めるにあたっての課題 ◼ 目的、ゴールの模索 ◼ 柔軟な計画の見直しが必要 ◼ チーム内での意思決定のコンセンサスづくりが必要 ❑ 上記課題へ対応するために匠Methodのモデルによるビジ ネス企画の検討を行うこととした。 ❑ 当社では匠Methodのモデルによる企画の経験があまりな かったことから、計画立案と並行して、価値に着目した検証 を行う取り組みを行った。 ❑ 本発表では、この施策の妥当性検証を行う試みとその結果 報告する。 4
5. 5 ❑ 匠Methodは株式会社 匠BusinessPlace代表取締役会長萩本 順三 氏が作成した独自のコンサルティング手法である。 ❑ 匠Methodは、プロジェクトの「価値」をデザインすることから始めて活 動の計画までを短期間で作り上げるところに特徴がある。 価値 要求 活動 理想 現状 業務 作用 要求化 ・ステークホルダーモデル ・価値分析モデル ・価値デザインモデル ・要求分析ツリー モデル 価値創造活動 「萩本順三, 匠Method ～あらたな価値観でプロジェクトをデザインするために～, Kindle版,2016」をもとに筆者らが作成 活動化 変化 ・ゴール記述モデル 匠Methodとは
6. ステークホルダーモデル 価値分析モデル 価値デザインモデル 要求分析ツリー ゴール記述モデル ビジネスの利害関係を 持つ人物の関係性を 図式化 自分たちの強みを 価値としてデザイン プロジェクトを成功させる 事でうれしいと感じること （価値）を文章化 要求を階層化して 「目的と手段の連鎖構造」 の関係性を表現 やるべき活動を見える化 匠Methodとは ❑ 匠Methodによるビジネスデザインの進め方（抜粋） 6 「萩本順三, 匠Method ～あらたな価値観でプロジェクトをデザインするために～, Kindle版,2016」をもとに筆者らが作成
7. 匠Methodとは ❑ 匠Methodの各モデルについて 7 ステークホルダーモデル 価値分析モデル 価値デザインモデル 要求分析ツリー ビジョン プロジェクトの目的 コンセプト 目的達成のための３つのポイント ストーリー 実現の為の シナリオ 意味 プロジェクト の意味 デザイン ロゴ 言葉 スローガン ビジョン・コンセプト 目的 要求 活動 取り組み ステークホルダー 問題・不満 課題的内容 ステークホルダー 価値記述 ステークホルダー ごとのうれしい言葉 目的 「萩本順三, 匠Method ～あらたな価値観でプロジェクトをデザインするために～, Kindle版,2016」をもとに筆者らが作成
8. 匠Methodとは ❑ 今回は参加者がプロジェクトメンバーのみ。未知のステーク ホルダーについての扱いもあったので、これについての共 通認識をもちたかったため、ステークホルダーモデルのほ かにペルソナのデザインを簡単に実施した。 ❑ 検討したこと ◼ ステークホルダー名 ◼ ミッション ◼ 当社とステークホルダーの関係 ◼ ステークホルダーが持っている目的 ◼ ステークホルダーの課題 ❑ 上記をなるべく詳しく書いていくことによって、ステークホル ダーに関する前提知識について合わせた。 ❑ この後にステークホルダーモデルを作った。 8
9. 匠Methodとは ❑ その他 9 Business Model Canvas 匠Method Value Metrics パートナー 主要活動 リソース 価値提案 顧客との 関係 チャネル 顧客 セグメント コスト構造 収益の流れ ビジネスモデルを考えるフレームワークの一つ ビジネスモデルを「どのように価値を創造し、 顧客に届けるかを論理的に記述したもの」と 定義し、上記の9つの要素に分けている。 匠Methodのオプション 匠Methodの価値分析モデル、価値デザインモ デル作成後に、その実現が、プロジェクトの ステークホルダーに与える価値のインパクトを 点数化して評価することによって、そのモデル を洗練させ、価値概念に対する参加者の認識 のブレをなくしていく手法。今回は価値の評価 のみ行った。 グロービス経営大学院,ビジネスモデルキャンバス, https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20854.html（2024/8/9 参照） Business Model Canvas 匠Method Value Metrics(価値の評価）イメージ 匠Method Value Metrics ユーザーガイドhttps://drive.google.com/file/d/1a5-b-f577K0XRwxXkRgKQMY0WawTRa8a/view?usp=drive_link ）
10. ❑ 取り組んだ施策の全体像を以下に示す。 10 実施施策について 赤点線で囲っている 箇所が工夫した施策
11. ❑ 匠Methodの各種モデルによるモデリングを実施し、初期モ デルを作成した。 初期モデルの作成 11 ステークホルダーモデルの作成 価値分析モデルの作成・改善 価値デザインモデルの作成・改善 要求分析ツリーの作成・改善 ・各モデルが 安定するまで 改善を繰り返す
12. ❑ 検証①で行った網羅性検証の取り組みについて。 作成した初期モデルに対して、計画の妥当性の確認や抜け漏れ をなくすための取り組みとして下記を行った。 12 検証①：概要 1. ビジネス企画の施策として、検討するべき領域に抜け漏れ がないことを確認したい。 ➢ Bussiness Model Canvasを活用して、検討するべき領域の網 羅性の検証を行った。 2. 検討した施策がビジネス価値を生み出すことができるのか について確証を持ちたい。 ➢ 匠Method Value Metrics手法を活用して、ビジネス価値の網羅 性の検証を行った。
13. ❑ 検証①-1：初期モデルを基に、 Bussiness Model Canvasの各ビルディングブロックを記載することで検討す るべき領域の網羅性を確認した。(下記はサンプル) 13 検証①： Bussiness Model Canvasの活用
14. ❑ 検証①-1：初期モデルを基に、 Bussiness Model Canvasの各ビルディングブロックを記載することで検討す るべき領域の網羅性を確認した。(下記はサンプル) 14 検証①： Bussiness Model Canvasの活用 関係して いる パートナ 今持ってい るサービス の一覧 （今の延長） 今の顧客 との関係 今の顧客 を抽象化 したもの AsIs（現状）、現意識に基づいたものが多かった 現状の理解という意味で、一通り洗い出すことが出来た という意味でやってよかった。 今の活動・ その延長 今わかること 今のチャネル 延長くらい
15. 検証①：匠Method Value Metrics手法の活用 15 ビジョン コンセプト 目的 概念イメージ （ゴール） 回数 田中 佐藤 杉田 高橋 34 顧客ニーズを創造し、 今までにない 商品開発ができる 新しい顧客層を 開拓できる 1 2 34 21 21 89 34 34 34 34 ～ ～ 1 2 34 13 21 21 34 34 34 新製品の 開発力向上 ～ 社員同士が協力して新サービスの確立 暮らしやすい住宅環境の提供 価値デザインモデル から取得 価値分析モデル から取得 ビジョン、コンセプト、 目的で目指す結果を ゴールとして記述 モデル作成の参加者 評価の実施 直観で価値を評価、 最大・最小の評価を した人がその理由を 説明（1回目） 再度評価を行う。 2回目の結果を 隣の列に記載する。 ❑ 検証①-2：検討した施策に対して評価を行い、施策自体に ビジネスの価値があるのかを確認した。 (下記はサンプル) ※今回は「活動の評価」（要求分析ツリーの活動を評価）は実施せず。
16. なぜ、検証①をはさんだのか？ ❑ 当初匠Methodでモデルを作り、ビジネスを検討していた時 はモデルのたたき台を作り、チームで揉んだ。 ❑ 急造したモデルを信じて、取り組んだ場合に、ビジネスって 成立するのだろうか？という漠然とした不安があった。 ❑ 今回の取り組みはは全般として「妥当性の検証をしたい」と いう思いがあった。そのため、下記のような取り組みを行い 、検証を重ねることで確証を持つことに努めた。 ◼ Business Model Canvasでビジネスについての考慮すべき情報が 整理できていて、ビジネスとして考えることが整理できているか？ ◼ 匠Method Value Metricsを使い、考えた施策それぞれが価値を生 み出すという確証を得ることが出来るか？ 16
17. 検証①の効果（まとめ） ❑ 検証①の効果 ◼ Business Model Canvasの活用による網羅性の検証  収益の流れ、顧客、顧客との関係についてがもともといた部門の 延長の範囲に意識がとどまっていることがわかり、より多くの観点 でビジネスを検討することができた。 ◼ 想定顧客が当時のビジネスの延長で、かなり狭いことが分かった ◼ 顧客とのチャネル、関係、価値提案、収益の流れなどの、不足があること が分かった ◼ 価値の検証による価値の網羅性の検証  匠Method Value Metrics手法を使い、目的とそれが実現する価 値について評価を行った。 ◼ ビジョン、コンセプト、目的が達成することにより、実現する「価値」の評価 を参加者の中で共有することにより、合意形成に役立った ◼ ビジョン、コンセプト、目的が達成するゴールのイメージを表現することに よって、目的間での従属関係を発見することができ、再構成をすることが できた 17
18. 検証②の実施 ❑ 検証①で、ステークホルダーモデル、価値デザインモデル、 価値分析モデル、要求分析ツリーまで作成した。 ❑ 計画を実施するためには、それを活動に落とし込んでいく 必要があるため、ゴール記述モデルを作ることとなった。 ❑ ゴール記述モデルについても、有効なものが出来ないと活 動の洗い出しが正しく行えず、結果として業務に取り組めな いことから、以下のような取り組みを実施した。 ◼ ゴール記述モデルが、そもそもあっているのか、価値分析モデルと の照らし合わせることで検証した。（本報告のメインとなる取組） ◼ その他、活動の具体化については、System thinkingのループ図 なども使いながら、モデルへのフィードバックを行った。（これは、今 回は対象外） 18
19. ゴール記述以降の作成 ❑ 要求分析ツリーで挙げられた活動に対し、ゴール記述を作 成した。 ◼ 「誰が」「いつから」「いつまでに」「何を」「どうする」 「KPI（活動の評価尺度）」を設定する。 19 ・ゴール記述 要求分析ツリー
20. 20 検証②：施策の実効性および十分性の評価 狩野紀昭,瀬楽信彦,高橋文夫,辻進一, "魅力的品質と当り前品質", 品質, Vol.14, No.2, 1984, pp.149-150. ❑ ゴール記述についてステークホルダーの価値を4段階で数値化する ◼ 4点：達成すると大きく価値が増える＝サービスの魅力に大きく影響する ◼ 1点：達成しても当たり前ととられ、少し価値が増える ◼ 0点：達成してもしなくても、価値に影響しない ◼ -1点：達成すると逆に価値が減る ・価値分析モデルのステークホルダー ・ステークホルダから見たゴール記述達成の価値
21. 21 検証②：施策の実効性および十分性の評価 狩野紀昭,瀬楽信彦,高橋文夫,辻進一, "魅力的品質と当り前品質", 品質, Vol.14, No.2, 1984, pp.149-150. ❑ ゴール記述についてステークホルダーの価値を4段階で数値化する ◼ 4点：達成すると大きく価値が増える＝サービスの魅力に大きく影響する ◼ 1点：達成しても当たり前ととられ、少し価値が増える ◼ 0点：達成してもしなくても、価値に影響しない ◼ -1点：達成すると逆に価値が減る ・価値分析モデルのステークホルダー ・ステークホルダから見たゴール記述達成の価値 ベースのアイデアとしては、狩野先生の “魅力的品質と当たり前品質”を参考に 各KPIの達成と、ステークホルダーの価値実現の関係を点数化することを考えた。 ・魅力的（＋4点） ・当たり前（＋1点） ・無関心（0点） ・逆相関（－１点） 特典のメリハリをつけるために、魅力的に＋４と重みを付けた。 最初は特典の最大化をめざそうと考えたが、企画がモデルのコンセプト、 狙いを失うように思われた。 そのため、最終的には、価値分析モデルで計画した通りの価値を出すことが できたかについてを検証することとした。 具体的には、この４点に書かれている項目に紐付く価値記述が価値分析モ デルのステークホルダーと関連づくことを検証し、モデルを見直すこととした。
22. 22 検証②：施策の実効性および十分性の評価 ❑ ゴール記述の活動がステークホルダーへの価値を生み出しているか確認す る ◼ ゴール記述を達成することで生み出される価値が、価値分析モデルの価値記述 に記載されているかを逆探知する 逆探知
23. 施策実施の効果 ❑ 検証②の効果 ◼ 作成したゴール記述モデルに対して、狙った価値が実現できそうに ないケースは、以下の３つがあった。 ① ステークホルダーの開発に不足/誤りがある ② 要求の開発が十分にできていない ③ 評価指標（KPI）設定に不足/誤りがある 以降、上記それぞれのケースについての説明、および是正方法につ いて説明する。 23
24. 施策実施の効果 24 ① ステークホルダーの開発に不足/誤りがある場合 活動がビジョン、コンセプト、目的に対して貢献するにも関わらず、ステークホル ダーが感じる価値が低い場合 未開発のステークホルダーがいる ビジョン・コンセプト・目的のへの貢献度が高い （ロジックによる強い因果関係の存在） 価値が低い ステークホルダー
25. 施策実施の効果 25 関連づいている ② 要求の開発が十分にできていない ・十分に価値がある要求が開発できていない 価値分析モデルないの価値記述と紐付い ている要件にもかかわらず、関連する ステークホルダーの価値となっていない
26. 施策実施の効果 26 関連づいている ③ 評価指標（KPI）設定に不足/誤りがある場合 ・要求～活動を評価するためのKPIが不足・ 誤りがある 価値分析モデルないの価値記述と紐付い ている要件にもかかわらず、関連する ステークホルダーの価値となっていない
27. 考察 ❑ 業務で匠Methodを使うときはゴール記述モデルが、重要で ある。これを行うことで具体的なタスクを作り、実績を反映す ることの糸口ができる。 ❑ スケジュールによる進捗管理では作業の進捗としての計画 と実績の対比はできるが、価値実現の進捗という意味で、 計画と実績の対比をすることは有意義。 ❑ 価値実現の進捗を見るには、定期的にゴール記述でプラン している価値、および実績を特定の基準に基づいた定量評 価をするし、スケジュールの見直しをかけるとよい。 ❑ 更に時間をかけて継続し、有用性を高めていきたい。 ❑ 学習に時間がかかることから簡易にできる仕組みも検討が 必要 27
28. まとめ 匠Methodによるモデリングとあわせて、検証手法として以下を 組み合わせることでより、より多角的な視点での検証ができる ようになった。 ① Business Model Canvasにより、初期モデルの内容の網羅性を 評価する ② 匠Method Value Metrics手法により、初期モデルの価値の網羅 性を評価する ③ ゴール記述の中でステークホルダーへの価値を生み出すか評価 する また、本発表（上記③）に基づく進め方によって実際の業務の 中で、ビジネスの価値に基づいた評価をしながら、計画を改善 し続ける取り組みが出来た。 今後もこうした取り組みを続けて企画や開発などで取り組んで いきたい。 28
29. 29 ありがとうございました。