マネージャー視点で考えるプロダクトエンジニアの評価 / Evaluating Product Engineers from a Manager's Perspective

「マネージャー視点で考えるプロダクトエンジニアの評価」
Product Engineering Night #12 〜LT大会！〜

Transcript

1. 1 マネージャー視点で考える、 プロダクトエンジニアの評価とキャリア 組織と個人の成長を接続する「能力」と「成果」のブリッジ 2026/02/12 Product Engineering Night #12 〜LT大会！〜
2. 2 2 About Me ➔ 推し書籍 ◆ エンジニアリング組織論への招待 ◆ アジャイルリーダーシップ ◆ チーム・ジャーニー ◆ LeanとDevOpsの科学 ◆ 急成長を導くマネージャーの型 ➔ 最近印象に残っている書籍 ◆ ミネルバ式 最先端リーダーシップ ◆ レベニューオペレーションの教科書 2023.04〜 EM @ Grooves とりい ➔ 趣味 ◆ アニメを見ること、油絵を描くこと https://aviary-gallery.vercel.app/
3. 3 3 Groovesについて ITエンジニアのキャリアに 本気で向き合う転職サイト クラウドリクルーティング サービスの構築 Forkwell フォークウェル Crowd Agent クラウドエージェント Mission: より良い未来への「きっかけ」を提供する。
4. 4 4 Crowd Agentについて 　人材紹介会社様にとっての 求人DB 　求人企業様にとっての 採用管理プラットフォーム
5. 5 DEFINITION プロダクトエンジニアの定義 不確実性の中で価値を創出する人材 エンジニアリングスキルを核とし、事業価値全体に責任を持つ「スーパーな人材」 Why 不確実性の高い状況下でも、 プロダクト（事業）の価値を 最大化していくための存在 What 企画・デザイン・実装・運用 ・検証まで、全行程に責任を 持つ（フルスタック・フルサ イクル） How 主体的なリードと、他領域へ のオーナーシップ。柔軟なア プローチで成果を達成する
6. 6 GOAL 今日の目的 エンジニアリングスキルを核とし、事業価値全体に責任を持つ「スーパーな人材」 プロダクトエンジニアを突き詰めるととてもスーパーな人材であることがわかります。 いろんなエンジニアや他職能が存在する中で、 どうやってプロダクトエンジニアを評価し、 どうやってプロダクトエンジニアとしての成長に伴走するか、 マネージャー視点で組織のために考えてみました。 プロダクトエンジニアな皆さんにとってどう映るかFBや感想をいただけると幸いです （キャリアの話は時間が足りない判断をしました🙇）
7. 7 FIELD INSIGHT 現場の課題：幅広い貢献をどう評価すべきか？ 成果か能力か？ (Output vs Outcome) 実装以外の貢献をどう反映するか？ 定量と定性のバランスは？ 他職能（PM/Design）との公平性は？
8. 8 STANDARD 評価制度の考え方 仮定：プロダクトエンジニアが多く活躍していそうな、組織拡大が進んできたWeb系のスタートアップ 課題：創業メンバーだけでは全員を評価しきれなくなってきた、事業売上や利益だけで一律にメンバーを評価するのが 難しくなってきた 参考書籍：「スタートアップのための人事制度の作り方」 　弊社での応用例紹介 →
9. 9 EVALUATION SYSTEM 評価基準の転換点： G3とG4の間にある「壁」 成果か能力か？ (Output vs Outcome) グレードごとに集中すべき領域を作る
10. 10 COMPETENCY G1-G3: 自律のための基礎能力構築 カテゴリ 詳細要件 ITエンジニアリング 設計・技術選定・課題発見と解決の実装力 コミュニケーション 同期・非同期の情報を整理し、円滑にプロジェクトを遂行 プロダクト志向 ユーザー理解と事業ドメインへの深い洞察 セルフマネジメント オーナーシップを持って目標を管理し、継続的に改善
11. 11 COMPETENCY G1-G3: 自律のための基礎能力構築 　目標設定時の参考資料として使用
12. 12 EXAMPLE G1-G3: 目標設定例 〇〇プロジェクトのリードに挑戦することで以下能力を向上させる ・要件定義へ企画に入り込むことで課題発見能力の向上 ・開発チームだけでなく、ビジネスサイドとの同期／非同期でのコミュニケーション機 会を作り、関係性を強化する ・要件定義や企画で能力を発揮するために、関連するユーザー理解や事業理解を深める (別目標とリンク)
13. 13 FINANCIAL METAPHOR G4以降：成果を「P/L」と「B/S」で捉える 定量と定性のバランスは？ 成果目標設定に対し、その過程と期待値をもって評価
14. 14 FINANCIAL METAPHOR G4以降：成果を「P/L」と「B/S」で捉える 　目標設定時のガイドラインとして使用
15. 15 EXAMPLE G4以降: 目標設定例 〇〇KPIの拡大に貢献できると仮説してる〇〇プロジェクトをリードする 【どのように】 ・フルサイクルに関わる。PdMと協力してユーザーヒアリング。要件や仕様を詰め、開 発チケット作成。開発見積もりや実装をメンバーと協働。 【期待値】 ・P Jをリードをした数 ・効果検証によるイテレーションサイクルを複数回し、機能改善に関与 ・結果として〇〇KPIの向上にどのような形で貢献できたか
16. 16 PRODUCTIVITY グレードと成果レイヤーの関係性 広木大地氏の定義「開発生産性の3階層」に対して、各グレードが意識していきたい成果レイヤー Level 3 実装以外の貢献をどう反映するか？ 他職能（PM/Design）との公平性は？ https://qiita.com/hirokidaichi/items/53f0865398829bdebef1 の図に追記する形を取っております どのレイヤーへどのように貢献しているのか
17. 17 GROWTH MANAGEMENT 目標設定時のTips 目標は段階的な難易度を考える いわゆるストレッチゾーンへの挑戦となるよう 段階的な目標を一緒に考える
18. 18 評価者は全てが見えているわけではない お互いの認識が定期的に深まるとさらに良い GROWTH MANAGEMENT 目標設定時のTips 継続的なアライメントと「マネイジングアップ」
19. 19 SUMMARY まとめ 成果か能力か？ (Output vs Outcome) 実装以外の貢献をどう反映するか？ 定量と定性のバランスは？ 他職能（PM/Design）との公平性は？ グレードごとに集中すべき領域を作り、段階的に評価 どの成果レイヤーへどのように貢献しているのか 目標設定に対し、その過程と期待値をもって評価
20. 20 評価とは、組織と個人の 視座を合わせる対話である フルサイクルでの価値創出 G3までの基礎とG4以降の財 務視点 事業の成功と個人の幸福の接 続
21. 21 21 おまけ（WIP） プロダクト 周辺領域 現場 経営 PdE PO セールス エンジニア FDE PdEから出発して 「プロダクト」か「周辺領域」かという軸 「経営」か「現場」かという軸で キャリアのロールを整理できないか 考えていたりしました