Управление рисками

Transcript

1. Жуткая скука, если вам повезло Управление рисками
2. На всякий случай, а то вдруг Риск – это событие, которое вероятно случится в будущем, изменив срок 
 и стоимость достижения цели
3. Чем мы рискуем? – Целью – Временем – Процессами – Ресурсами
4. В чем задача работы с рисками? – Ускорить наше продвижение к цели – Не дать нам потерять темп этого продвижения – Тратить ресурсы медленней (чтобы их хватило для достижения цели) – Не дать последствиям выйти за границы проекта
5. Как это делают? Вот так Вероятность Стоимость риска Очень высокая 0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 Высокая 0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 Умеренная 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 Низкая 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 Очень низкая 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Влияние на достижение цели: Очень 
 низкое Низкое Среднее Высокое Очень высокое Легенда: не беспокойтесь продолжайте 
 с осторожностью значительный риск show 
 stopper
6. В чем проблема с этой деятельностью?
7. В чем проблема с этой деятельностью? Мы ошибемся 
 в приоритизации
 Почему?
8. В чем проблема с этой деятельностью? Мы ошибемся в приоритизации. Почему? – Наша гипотеза не подтвердиться. 
 Значит, границы цели изменятся – Никто не умеет толком считать вероятности отдельного кейса – Нам придется что-то продолбать, мы не умеем принимать решение о том, чем пожертвовать рационально
9. В чем проблема с этой деятельностью? Мы ошибемся в приоритизации. Почему? Списки рисков — это боль – Они придумываются искусственно – Вторичные эффекты никто толком 
 не умеет предсказать – Когнитивные ошибки всегда с нами: мы часто подгоняем факты под гипотезу – Степень оптимизма в оценках политически окрашена и далека от объективности
10. Какая главная ошибка при работе с рисками? – Ошибаться в оценке
 и приоритетах – Дать рискам выйти
 за границы проекта – Не фиксировать риски – Не разбираться 
 в причинах рисков – Тратить на страховку 
 от риска больше, чем его стоимость – Лишить компанию гибкости – Потерять темп
11. Достижение цели Работа с рисками
12. Надо приоритизировать риски и цели в едином процессе – Это один и тот же процесс – работа 
 с гипотезами – И он вообще одинаковый по модулю, хоть 
 и разный по знаку – Про позитивные гипотезы вы уже знаете. Это ваши эксперименты – у них есть такое же влияние на цель и такая же вероятность – Риски – это негативные гипотезы, только и всего
13. Скорость Надежность
14. В начале проекта – Опыта мало – Неопределенность высокая – Потенциальные риски дешевые – % внимания менеджеров, который мы можем потратить «если что», высокий – Мы можем позволять себе рискованные эксперименты – Потому что успеем среагировать, ведь все наше внимание на них направлено Если что, нам нечего терять – … если удержим последствия 
 в границах проекта
15. В зрелом проекте – Опыта много – Многое уже привычно 
 и стало рутиной – Потенциальные риски дорогие – Большинство сотрудников компании далеко 
 от принятия решений – % внимания менеджеров, занятых рутиной, высок, 
 и на реакцию остается мало – Мы должны защищать 
 от неопределенности деятельность, в которой перешли от эксперимента 
 к эксплуатации
 – На переходе от эксперимента
 к эксплуатации надо: – Произвести рефлексию – Идентифицировать риски – Изменить поведение системы
16. Попробуем пооценивать риски
17. В чем угроза (субъект) (сделает вот что) (это вот чем плохо) В чем причина Цепочка «почему» % цели Вероят -ность Цена Триггер Вердикт Клиенты будут возвращать товар, и мы будем вынуждены нести издержки 
 на возврат средств недовольным Некоторых клиентов не устраивает качество ламинации: > ламинат стал тоньше, > в типографии сменили материал, > решили сэкономить, 
 > потому что мы не пошли 
 на повышение стоимости 0,43 0,22 0,09 обращение клиентов 
 в хелпдеск наблюдаем Если мы опубликуем книгу с детской порнографией, есть риск иска, 
 в ходе которого деятельность компании приостановят 
 на 90 дней Книга, нарушающая уголовные нормы законодательства, считается преступлением 
 по факту публикации, > если наша модерация 
 ее пропустит,
 > есть риск возбуждения уголовного дела, > пока нет практики посадок, но норма такая прописана в законе 5,33 0,20 1,07 первая же пропущен ная модератор ами книга, нарушающ ая уголовную норму не идем 
 в этот проект Оценка риска
18. Порядок работы с риском 1. Идентифицировать 2. Определить причину 3. Оценить, выбрать, как реагируем 
 принимаем / снижаем / передаем / отказываемся 4. Отдать владельцу наблюдение и реакцию 5. Среагировать, если он наступил 6. Изменить процедуру при необходимости
19. 1. Принятие: формирование резервов или запасов 2. Снижение: профилактика или диверсификация 3. Передача: аутсорсинг затратных рисковых функций 4. Отказ от чрезмерно рисковой деятельности Как можно работать с риском?
20. Transfer
 Передача Tolerate
 Принятие Treat
 Снижение Terminate
 Отказ вероятность влияние Как можно работать с риском?
21. Выводы 1. Риск – это событие, которое вероятно случится в будущем
 и повлияет на наши процессы, изменив срок и стоимость достижения цели 2. На этапе эксперимента мы можем принять большинство рисков кроме тех, которые выходят за границы цели эксперимента 3. Есть 4 способа работы с риском: принять / снизить вероятность 
 или стоимость / передать / отказываться от деятельности 4. Если эксперимент закончился успехом, при передаче его результатов 
 в масштабирование мы должны идентифицировать риски 5. Приоритизация рисков — это выяснение произведения их стоимости 
 и вероятности 6. Определив риск, мы должны не принять стратегию работы с ними, 
 но и исследовать причину риска
22. Теперь домашка 1. Прямо сейчас заполняйте анкету. 1. Проект: Убер для котиков. Ситуация: надо что-то решать 
 с последствиями эпидемии. И в клиентском контуре, и в работе офиса 2. Там один вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте» 3. ….А я буду смотреть на появляющиеся строчки и комментировать. 2. Вы все получите копию файла, который получится, и должны будете этот файл доработать – уточнить формулировки и приоритизировать. В результате у вас должен быть ранжированный список рисков, каждому из которых вам надо присвоить приоритет 3. Задача со звездочкой – в том же списке напишите гипотезы и их влияние 
 на цель. И задайте им приоритет тоже
23. Алексей Кулаков Вот и все ) Эта и другие мои презентации 
 speakerdeck.com/kulakov Сайт 
 jetstyle.ru Telegram 
 @kulakov_aleksey Facebook 
 kulakov.aleksey
24. P.S.
25. Какие бывают риски Технические – Требования – Технология – Сложность 
 и взаимодействие – Производительность и надежность Внешние – Субподрядчики 
 и поставщики – Правовые нормы – Рынок – Заказчик Организационные – Зависимости проекта – Доступные ресурсы – Финансирование – Приоритеты Проектные – Оценка – Планирование – Контроль – Коммуникации – Предсказуемые – Непредсказуемые
26. Откуда брать список рисков? SWOT / анти-SWOT – Наши слабые стороны – Внешние угрозы – Способы продолбать наши сильные стороны – Способы упустить внешние возможности Диаграмма Исикавы – Эмпирически выясняем причины проблемы – Определяем наиболее частые источники этой проблемы – Внутри них приоритизируем риски SWIFT Structured 
 what-if technique – Используя фразы «что, если», в сочетании 
 с подсказками исследуют, как система, элемент производственного процесса, организация или процедура будут вести себя 
 под воздействием опасного события Анализ Сценариев – Лучший случай – Худший случай – Ожидаемый случай Карточки Кроуфорда – Каждый, независимо от других, отвечает 
 на вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте»
27. Какие бывают цели Проектные – Бюджет – Сроки – Фичи – Качество Бизнеса – Стоимость бизнеса – Доля рынка – Прибыль накопленным итогом – Выход 
 на безубыточность – Возврат инвестиций Исследовательские – Проверка гипотезы – Поиск ниши – Решение изобретательской задачи Продуктовые – Прирост аудитории – LTV – Сходимость юнита – Системы – Надсистемы
28. Игнорируют опасность Превышение скорости Позднее обнаружение Нет ключа от сейфа Пример заполненной диаграммы Исикавы Большие жертвы при крушении «Титаника» Пассажиры Скоростной
 режим Нет времени 
 на уклонение Нет бинокля Выключенная 
 радиостанция Видимость Связь Дефицит 
 шлюпок Экипаж Источники Риска Причины риска Слабый контроль во время кризиса Не верные команды при посадке
29. Темп
30. Что такое темп? Темп — это запасенное время системы. Возможность экономить время в момент критического столкновения, выигрывая темп 
 (у противника / у ситуации / у рынка) Тот, у кого нет запасенного темпа, вынужден тратить критический ресурс — время, чтобы уравновесить ситуацию
 И проигрывать в конкуренции
31. Хорошая стратегия увеличивает запас темпа: стоимость ответа на вероятные события снижается, 
 а количество доступных дешевых ответов растет Плохая стратегия тратит темп быстрее, 
 чем восполняет его запасы Запасенный темп
32. Перегруженная система не имеет запасов темпа 
 и вынуждена терять элементы структуры 
 или долю рынка при столкновении с кризисом Перегрузка
33. Вы летите на космическом корабле – Каждый ход с вами случается кризис – У вас 4 критических ресурса, если любой 
 из них закончится — вы мертвы – Каждое действие требует очков менеджмента. Если у игроков нет запаса менеджмента — от кризиса нет спасения – …иногда можно выбрать, что именно вас убьет Battlestar Galactica Игра про управление рисками
34. Чтобы выиграть, надо запасать темп. В чем можно запасать темп в игре? – В запасах ресурсов – В знании о действиях противника – В сумме возможностей игроков – В качестве коммуникации и координации В игре темп нагляден В жизни всё несколько сложнее Battlestar Galactica Игра про управление рисками
35. В чем можно запасать темп? В моральных силах и доступных действиях
36. Моральные силы 1. Компетенции сыгранной команды: 
 компетентная команда справится с почти любым риском, если будет сфокусирована на его решении 2. Вера команды в успех 3. Доверие Чем выше мораль команды, тем устойчивей она переносит и тем быстрее реагирует 
 на внезапные сломы процессов
37. Доступные действия 2. В наборе доступных команде действий, которыми она может воспользоваться без потери сил: – «Сделать заранее» – Регламенты и процедуры – Инфраструктура (сервисы, инструменты, знания) – Запас ресурса (люди, финансы) – Страховка
38. На что мы тратим темп?
39. На что мы тратим темп? – «Налог на мышление» — обслуживание управленческого долга и сложной структуры – Программный и/или управленческий долг – Рассинхронизация – Рутина – Непредсказанные проблемы: – Внутренние конфликты – Внешние неприятности – Боковые квесты и исключения
40. Как понять растет темп или падает? Важные Срочные
41. Как понять растет темп или падает? Вот тут происходит потеря темпа Вот тут мы запасаем темп, двигаясь к цели Вот тут мы двигаемся к цели, не успевая запасать темп Вот тут мы прокрастинируем Важные Срочные
42. Как понять растет темп или падает? Сколько внимания менеджмента можно потратить
 на новые важные вещи?