ポスターで学ぶ Management 3.0 モデルのエッセンス

自己組織化するチームとマネジメントとがどのように一緒にイノベーションを生み、成果を出す組織をなりうるか？その問いに対する解答の１つが、Jurgen Appeloが提案する Management 3.0である。本スライドは、Appeloの著書『Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders』で説明されている6つの視点に基づくManagement 3.0モデルの６つの視点の概要を、Management 3.0モデルのポスターに基づいて紹介するものである。

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1. ポスターで学ぶ Management 3.0 モデルのエッセンス 2021/11/23 大阪Management 3.0 読書会 藤井 拓
2. 自己紹介 6年ほど電機メーカーで研究開発し、その後ソフトウェアの世界に転職 し、30年。その間、何回か、管理職を経験。2019年4月に定年で再雇 用になり、現在はアジャイルアドバイザー/コーチ/コンサル、トレー ナー、翻訳、研究に従事。 • 関係しているコミュニティー ➢ 大阪Management 3.0 読書会 ➢ エンタープライズアジャイル勉強 会 ➢ JISA教育研修タスクフォース ➢ オブジェクトの広場 • 興味を持っている分野 ➢ アジャイルなマネジメント ➢ アジャイル要求 ➢ アジャイルパラダイムのス ケーリング ➢ 組織の転換 2
3. 本プレゼンのゴール  マネジメント3.0と従来のマネジメントの違い、自己組織化との関係を 説明する（ポスターの表面＋一部裏面）  線形 vs 非線形 → 複雑系の科学 → 複雑適応系 (CAS)  情報-イノベーションシステム  自己組織化  マネジメント3.0モデルの6つの視点を紹介する（ポスターの裏面） 書籍『Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders』の構成にだいたい沿って説 明します。以降、書籍名を『Management 3.0』と略して表記します。 3 • 人々を元気づける • チームに委任するのか • 制約を揃える • コンピテンスを育む • 構造を成長させる • すべてを改善する
4. 4 マネジメント3.0モデルのポスター Management 3.0モデルのポスター：https://speakerdeck.com/takufujii/management-3-dot-0moderufalseetusensuposuta
5. なぜ、マネジメント3.0 なのか？  アジャイル開発（のような活動）に合うマネジメ ントの在り方をどう考えたらよいか分からない。  自己組織化  サーバントリーダーシップ  Jurgen Appeloが書籍『Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders』でその1つの回答となるマネジメント 3.0を理論と実践の両面から提案した Jurgen Appelo, Management 3.0 — Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Addison-Wesley, 2010 5
6. Management 3.0の全体像 6
7. マネジメントの責務とマネジメント3.0 マネジメントは以下のような責務を主に担うと思うが、マネジメント3.0の意 義はこれらを行う際に「従来と異なる視点を提供し、マネジメントとチーム/ グループに新たな可能性をもたらす」ところにあるのではないか  ビジョン（方向性）を考える  リソースを確保する  様々な判断をする  分担（実行方法）を考える  育成する、または成長を支援する  組織を作る  現状を把握する  現状や今後の見通しを説明する  成果（結果）に対する責任を負う 7 チーム/グループ マネジメント
8. Management 1.0, 2.0 対 3.0 階層型組織＋線形思考 対 非線形思考 8 マネジメント1.0 マネジメント2.0 マネジメント3.0
9. 「線形、非線形と複雑系」のまとめ（ポスターの裏面）  一連の出来事を捉えて、対応する上で、線形的な立場と非線形的な 立場がある  様々な現象は各々システムにより生じると考えられるが、それらのシ ステムは構造的な複雑さと振る舞いの複雑性の2軸で分類できる  企業や組織を取り巻く世界を複雑系として捉えるならば、それにより よく対応するためには複雑適応系 (CAS) ではあるべきではないか 9
10. 第3章「複雑系の科学」 ：システムの分類（続き）  システムの分類（続き）  構造の複雑さのレベル：構造が単純、構造がややこしい  例：三輪車、自動車  振る舞いの複雑さのレベル：秩序がある、複雑な、カオス（無秩序）的  例：投げたボール、コロナウイルスの流行、2重振り子、株式市場 以降のスライドでは、 「振る舞いの複雑さ」を「複雑性」と呼ぶ ややこし い 構造 振る舞い 単純 秩序がある 複雑な カオス的 10
11. 「線形、非線形な立場と複雑系」に関する議論 「線形、非線形な立場と複雑系」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 11 5分
12. 自己組織化とマネジメント Management 3.0は、自己組織化したチーム/グループと力を合わせて 情報-イノベーションシステムをよりよく機能させることを目指します。 12 自己組織化した チーム/グループ マネジメント 情報-イノベーションシステム 自己組織化だけでは 良し悪しは決まらない! 書籍 『Management 3.0』の図を基に作成
13. マネジメント3.0モデル（マーティー） チームに委任する 人々を元気づける 制約を揃える コンピテンス を育む 構造を 成長させる すべてを 改善する 書籍 『Management 3.0』の図を基に作成 13
14. 人々を元気づける 情報-イノベーションシステムの5つ歯車が円滑に動くようにす る 14 情報-イノベーションシステム 自己組織化した チーム/グループ マネジメント 内発的モチベーション、 (DIY) 価値の共有、… 書籍 『Management 3.0』の図を基に作成
15. 「情報-イノベーションシステム」と 「人々を元気づける」のまとめ（ポスター裏面）  企業や組織がビジネスの世界で生き残り、繁栄するためには、イノ ベーションを生み出す複雑適応系 (CAS) であるべき  イノベーションを生み出すためには、情報-イノベーションシステムの 5つの歯車が円滑に動くようにマネジメントしなければらない  モチベーションについては、メンバーの内発的なニーズ（欲求）を理 解し、それらにどのように対応できるかを考える必要がある  個性については、メンバーと自身を理解し、さらにそこからチームと しての価値を見つけ出していく必要がある 15
16. 第5章「どのように人々を元気づけるか」 ：個性  多様性  個性  メンバーと自分の個性を評価し、理解する  書籍では、16パーソナリティー診断などの様々なパーソナリティー評価方法を紹介して いる  自分（マネージャー）の個性の評価結果をチームに公開する  自前(DIY)でチームの価値を求める  チームの価値を決める  50個の美徳（アジャイルの価値を含む）のリストを用いて5ステップで決める  そして、自分の個人的な価値を定める  聖人君主であったり、万能であったりする必要はない 16
17. 50個の美徳の大きなテーブル 正確さ 創造性 正直さ 粘り強さ シンプルさ 自己主張 好奇心 ユーモア 現実主義 スキル 美学 潔さ 勤勉 明確な目的を持つ 管理 バランス 決断力 率先 合理性 如才なさ 慎重 忍耐力 誠実 信頼性 徹底 清潔 熱意 楽しさ 回復力 寛容 真剣さ 卓越 知識 敬意 信頼 自信 柔軟性 注意深さ 責任 頼り甲斐 協力 焦点 率直さ 自己訓練 結束 勇気 有益さ 整頓 奉仕 ビジョン 17 書籍 『Management 3.0』の表を翻訳
18. 「人々を元気づける」に関する議論 「人々を元気づける」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 18 5分
19. チームに委任する 委任（エンパワメント）することで、チームの成長を後押しする。また、 意思決定のオプションを理解し、チームと話し合う。 19 自己組織化した チーム/グループ マネジメント 責任を委ねる 告げ る 売り 込む 相談 する 合意 する アドバ イスす る 尋ね る 委譲 する 責任を抱え込 む 起こりがちなこと 自分の発想 に限定される 失敗を恐れる
20. 「チームに委任する」のまとめ（ポスター裏面）  自己組織化は、中央の権威が計画を通じて課すことなく、システム において構造やパターンが表れるプロセスである  それ自身は良いものにも、悪いものにもなりうる  構造と振る舞いが複雑な世界を相手にする場合、1人の人がその世 界を把握し、適切な判断を下すのは困難である  その代わりに、適切な情報を持つ人やチームに委任すべきである  委任は、（組織の）成熟度という観点と、タスク毎の権限レベル、関 与する人々という観点で考え、改善していくべきである 20
21. 第7章「どのようにチームに委任するのか」 ：委任対委譲  マネージャーとして心がけること  モチベーションの負債を作らない  魔法使いになる  委任 対 委譲  委譲：  何らかの責任を誰か他の人に任せる行為（出典『Management 3.0』を独自に翻訳）  委任：  委譲以上のものであり、以下のことをサポートする  リスクを取る  個人の成長  文化の変革  権威を認めることだけではなく、自らがどれほど力を持っているかを認識する。（出典 『Management 3.0』を独自に翻訳）  それでも、マネージャーにとっては怖いことでもある 21
22. 第7章「どのようにチームに委任するのか」 ：委任の成熟度と権限のレベル  委任の成熟度  低レベルの委任：会社に大きな影響を及ぼさないような責任  中レベルの委任：採用の際のインタビュー、従業員の自己学習など  高レベルの委任：給料を一緒に決める、プロジェクトの選択など  タスク毎  権限のレベル  7段階の権限レベル → デリゲーション・ポーカー  関与する人々  特定の個人、同じ権限レベルの人たち、チームが関与する人を選ぶ 22
23. 「チームに委任する」に関する議論 「チームに委任する」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 23 5分
24. 制約を揃える チームの意見も聞きつつ、方向性を決める 24 自己組織化した チーム/グループ マネジメント マネジメント3.0 では、人をマネジメントするのではなく、システムをマネジメントすることを目指す。そのため に、直接的に人に指示を出すよりは、チームに対する目標、制約を設定する。
25. 「制約を揃えるか」のまとめ（ポスター裏面）  自己組織化をより成果に結びつけるために、マネージャーは、パラメーターを設 定し、自己組織化している組織を守る、方向性を示す必要がある  方向性を示すためには、マネージャー自身が目的を設定するだけではなく、メン バーの目的と折衷させる可能性も念頭に置いた方がよい  重要な判断領域において、どのように誰が判断を行うのかを明示し、それを見 直す  また、起こらないで欲しいことを明示する 25
26. 第8章「目的に沿ってリードし、統治する」 ：自己組織化するチームとマネージャー  パラメーターを構成する  自己組織化するチームは、一定のパラメーターが決定的な範囲にある時に カオスの縁に取り組む（出典『Management 3.0』を独自に翻訳）  多様性、情報のフロー、チーム間のつながりなど  ゲームの細かいルールを作る必要はない  システムを守る  マネージャーとして、私は働くのによく、安全な組織とするための基本的な管 理を実施し、そして人々や共有されたリソースが確実に公平に扱われること で、人々と共有されたリソースを守る。（出典『Management 3.0』を独自に翻 訳）  例えば、ハラスメントやイジメなどが起きないようにしたり、限られた予算や共有環境を 管理する 26
27. エンタープライズアジャイル勉強会とは 日本の企業で「エンタープライズアジャイル」は以下の3つの形で実現される 可能性がある。これらの可能性を追求する際に直面する様々な課題とその 解決策を共有する  第１の可能性  業務の変化に対応し、基幹系やバックオフィス系のシステム（「エンタープライズシ ステム」）を効果的に開発するためにアジャイル開発を適用する  第２の可能性  競争力に資する製品やサービス、戦略的システムを開発するためにアジャイル開 発や反復開発を大規模に適用する  第３の可能性  変化により良く対応できる、活力のある組織を実現するために企業や事業部をア ジャイル化する 27
28. 「制約を揃える」に関する議論 「制約を揃える」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 28 5分
29. コンピテンスを育む ルールを自ら作る能力、規律とスキルの重要性を認識し、育成手段を 選択してメンバーのコンピテンスの育成を後押しする 29 自己組織化した チーム/グループ マネジメント ルールを自ら作る能力 育成手段： 自己訓練 コーチング 認定 社会的圧力 適応可能なツール 監督者 マネージャー
30. 「コンピテンスを育む」のまとめ（ポスター裏面）  エージェントに、自らルールを作り、管理できるというようなルール作りの 能力を育むことが望ましい  アジャイル宣言において明示されていない規律とスキルを育むことがマネ ジメントとして重要である  マネージャーとして、無意味なルールを取り除いたり、問題が小さなうちに 解決する必要がある  コンピテンスを育む方法として、自己訓練、コーチング、認定、社会的圧力、 適応可能なツール、監督者、マネージャーがあり、これらを組み合わせて 実行することを考える必要がある 30
31. 第10章「ルール作りの技能」  アジャイルの死角  私は、アジャイル宣言の不十分点が、すべてのプロジェクトで、人々が賢明で、訓 練されており、注意深くある必要があることを（明示的に）認識していないことだと信 じている。  大事なこと：職人の技能  …よりよい結果が欲しいマネージャーは、自分たちが自分たちの部下の態度や振る 舞いを積極的に変えなければならないことを認めなければならない。それらの人た ちは、職人の技能と規律を鼓舞しなければならない。  補完性原理 (Subsidiarity Principle)  補完性とは、物事が最も小さく、一番下あるいは最も中央主権化していない有能な 権限者によって取り扱われるべきだという組織の原則である。… 31
32. 第11章「コンピテンスを育む方法」  コンピテンスの育成に対する7個のアプローチ  …我々が、…規律の概念をコンピテンスへと広げることで、我々は組織にお いてコンピテンスを育成するための7つのアプローチに至る。…  自己  コーチ  テスト  ツール  同僚  監督者  マネージャー  …最後に、これらのいずれもが機能せず、そして監督者が利用できない（あ るいは、そのうえ無能である）時には、マネージャーこそが、いかなるビジネ ス上の損失に対する非難を（当然）受けるべき人である。 32
33. 「コンピテンスを育む」に関する議論 「コンピテンスを育む」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 33 5分
34. 構造を成長させる コミュニケーションを行うつながりの数、スペシャリティー（専門性）と ジェネラリティー（一般性）のどちらを重視するか、組織間の調整のど うするかなどを考えて、組織構造を考える 34 自己組織化した チーム/グループ マネジメント 人数 専門性か一般性か 組織間の調整 スケーリング
35. 「構造を成長させる」のまとめ（ポスター裏面）  本当のコミュニケーションは、１方向ではなく、フィードバックがあって成立 する  複雑系において、エージェント間のつながりが多ければ多いほどよいとい うものではない。そのため、組織をスケールさせる場合、スケールアップよ りもスケールアウトさせた方がよい  チームは、まずスペシャリティー（専門性）に基づくようにし、そこからジェ ネラリスト化させる。また、価値ユニットという観点で考える  スケールは、チーム間でどのように調整するかという点と、チームの性格 （機能ごと、機能横断）の両面で考え、発展の方向性を考える 35
36. 第12章「構造の上でのコミュニケーション」  ミスコミュニケーションは、ありふれている  私の観察に基づけば、私は、コミュニケーションを3つの現象の関数だと考えている。 つまり、情報、関係性、そしてフィードバックの3つである。  コミュニケーション = 情報 * 関係性 * フィードバック  つながりをチューニングする  複雑系のエージェント間のコミュニケーションの平均量は、だいたい一定である。… …それでも、マネージャーが行うことで理に適うことは、どの情報が利用可能で、 人々の間にどのつながりが形作られ、それらの人たちが自分たちの感覚のフィル ターをどの程度訓練されているかという点に影響を及ぼすことである。…  グループと境界  Hackmanは、透過できる境界という用語を用いているが、これは我々がシステム理 論（第３章「複雑系の理論」を参照）で見つけた概念でもある。 36
37. 第13章「どのように構造を成長させるか」  スペシャリスト化（専門化）を先に考える  研究では、スペシャリストのチームがジェネラリストのチームよりも生産的であること が確かめられている [Anderson 2004:271]。  次に、ジェネラリスト化を考える  ジェネラリスト化しているスペシャリストは、１種類の任務をとても長じており、いくつ かの他の任務もそこそこ行う。  各チームを小さな価値ユニットに転じる  機能チームでも機能横断チームでも、すべてのチームにおいて大切なことは、顧客 が社内、あるいは社外の顧客のどちらであれ、自分たち自身を顧客に価値を提供 しているものとして見るべきだということである。…機能チーム及び機能横断チーム は、小さな価値ユニットとして活動すべきである。 37
38. 「構造を成長させる」に関する議論 「構造を成長させる」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 38 5分
39. すべてを改善する 改善する（＝様々なパラメーターを変える）ことで、適応度地形での位 置が変わるが、それを確認しながらより高い適応度を目指す。 39 適応度 パラメーターの組み合わせ 適応度地形 間違いを称えるとともに、以 下の3つの戦略を用いる • ノイズ（不完全さ）、 • 性（交差）、 • ブロードキャスト 書籍 『Management 3.0』の図を基に作成
40. 「すべてを改善する」のまとめ（ポスター裏面）  ビジネス環境において継続的に改善し、生き残るためには、適応、探索、 予期を行う必要がある  適応：アジャイル、探索、予期：ビジネス  変化させる要素の様々な組み合わせ（位相空間）を１つの軸とし、適応度 をもう１つの軸として適応度地形を描くことができる  適応度地形の中で、自分たちの位置を知り、自からも変化を生み出すこ とで、継続的な変化に立ち向かう文化を作る  間違いを称えるとともに、ノイズ（不完全さ）、性（交差）、ブロードキャスト などの戦略により、局所最適を乗り越えて、継続的な改善を行う 40
41. 「すべてを改善する」に関する議論 「すべてを改善する」について、以下のことを議論しよう  納得できたこと  もやもやしていることや質問 41 5分
42. 全体のまとめ  マネジメント3.0と従来のマネジメントの違い、自己組織化との関係を 説明した（ポスターの表面＋一部裏面）  線形 vs 非線形 → 複雑系の科学 → 複雑適応系 (CAS)  情報-イノベーションシステム  自己組織化  マネジメント3.0モデルの6つの視点を紹介した（ポスターの裏面） 42 • 人々を元気づける • チームに委任するのか • 制約を揃える • コンピテンスを育む • 構造を成長させる • すべてを改善する Management 3.0モデルのポスター：https://speakerdeck.com/takufujii/management-3-dot-0moderufalseetusensuposuta