Tebiki Company Deck

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1. Company Deck Te b i k i 社 の こ れ ま で の 歩 み と こ れ か ら の 未 来
2. 現場の未来を切り拓く 私達が変えたいのは、デスクを持たない人達(デスクレスワー カー)が働く現場そのものです。 属人化してしまったノウハウは技能伝承されず、慢性的な人手不 足に悩まされ、レガシーな現場管理システムはクラウドに進化で きずに停滞しています。このデジタル化の波に乗り遅れた現場の 未来を切り拓くために、tebikiは生まれました。 現場が自らの競争力の源泉に立ち返り、創意工夫で世界を変える 背中を後押ししたい。現場管理を取り巻くシステムを再構築し、 デスクレスワーカー産業を変革する使命感をもって、私達は日々 挑戦し続けています。 Mission
3. About Tebiki
4. About Tebiki 慶応大学総合政策学部卒業後、三菱商事㈱にて事業投資を担当し、食 品 メ ー カ ー を 買 収 して 取 締 役 副 社 長 兼 工 場 長 に 就 任 。 そ の 後 、 旅 行 C2Cサービスで起業して事業譲渡、習い事C2Cサービスの取締役就任 と事業譲渡を経て、2018年3月に二回目の起業。 海と山とキックボクシングが好き。 貴 山 敬 代 表 取 締 役 C E O 渋 谷 和 暁 最 高 技 術 責 任 者 C T O 神 戸 大 学 法 学 部 卒 業 後 、 SIerを 経 て Webシ ス テ ム の 開 発 会 社 に 入 社 。 ECな どの 受 託 開 発 や ゲ ーム ア プリ 開 発 の リ ー ド と して 従 事 し た 後、コーチ・ユナイテッドに転職。クックパッドによる吸収合併のタ イミングで、同僚だった貴山と起業。 エンジニアとして大切にしていることは、優先順位やコスト、期限へ のバランス感覚。
5. About Tebiki Tebikiは、創業者の貴山の経歴にルーツがあります。人材 育成こそが、食品製造現場で工場長として奮闘していたと きに強く感じたテーマであり、苦労を重ねた課題でした。 どんなに素晴らしい設備や機械があっても、それを動かす のは人です。高度な技能レベルをどうやって全員に早く身 につけてもらうか、現場のKPI達成の鍵は最終的には人材 育成に行き着くと考え、現場教育システムがTebikiの最初 の事業となりました。 原 点 は 、 食 品 工 場 長 ※酪農乳業速報
6. About Tebiki 設 立 2 0 1 8 年 3 月 代 表 取 締 役 貴 山 敬 所 在 地 〒160-0023 東京都新宿区西新宿3-2-4 JRE西新宿テラス6F 資 本 金 1 億 円 累 計 資 金 調 達 額 22.5億円 社員数推移 （人） 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 0 1 8 年 5 月 2 0 1 8 年 8 月 2 0 1 8 年 1 1 月 2 0 1 9 年 2 月 2 0 1 9 年 5 月 2 0 1 9 年 8 月 2 0 1 9 年 1 1 月 2 0 2 0 年 2 月 2 0 2 0 年 5 月 2 0 2 0 年 8 月 2 0 2 0 年 1 1 月 2 0 2 1 年 2 月 2 0 2 1 年 5 月 2 0 2 1 年 8 月 2 0 2 1 年 1 1 月 2 0 2 2 年 2 月 2 0 2 2 年 5 月 2 0 2 2 年 8 月 2 0 2 2 年 1 1 月 2 0 2 3 年 2 月 2 0 2 3 年 5 月 2 0 2 3 年 8 月 2 0 2 3 年 1 1 月 2 0 2 4 年 2 月 2 0 2 4 年 5 月 2 0 2 4 年 8 月
7. About Tebiki 現 場 か ら 支 持 さ れ 、 急 激 に 成 長 小 売 ／ サ ー ビ ス ／ 製 造 ／ 物 流 ／ 介 護 ／ 飲 食 業 な ど、 幅 広 い デ ス ク レ ス ワ ー カ ー 産 業 に 支 持 さ れ 、 リ リ ー ス 直 後 か ら エ ン タープライズ企業を中心に導入されています。 また、継続率は99.5%とSaaS平均を大幅に上回っています。 MRR (ストック売上) 2 0 1 9 年 2 月 2 0 1 9 年 5 月 2 0 1 9 年 8 月 2 0 1 9 年 1 1 月 2 0 2 0 年 2 月 2 0 2 0 年 5 月 2 0 2 0 年 8 月 2 0 2 0 年 1 1 月 2 0 2 1 年 2 月 2 0 2 1 年 5 月 2 0 2 1 年 8 月 2 0 2 1 年 1 1 月 2 0 2 2 年 2 月 2 0 2 2 年 5 月 2 0 2 2 年 8 月 2 0 2 2 年 1 1 月 2 0 2 3 年 2 月 2 0 2 3 年 5 月 2 0 2 3 年 8 月 2 0 2 3 年 1 1 月 2 0 2 4 年 2 月 2 0 2 4 年 5 月 2 0 2 4 年 8 月 継続率 % 99.5
8. デスクレスワーカーが直面する マクロ環境の変化
9. デスクレスワーカーが直面するマクロ環境の変化 創業以来、 デスクレスワーカーが抱える 根本的な課題に取り組んできました。 「デスクレスワーカー」とは、小売／サービス／製造／物流／介護／飲食などの、デスクを持たないスタッフが働 く産業のことです。いわゆる「現場」のことで、英語では “Deskless Workforce”。「ノンデスクワーカー」と呼 ばれることもあります。
10. デスクレスワーカーが直面するマクロ環境の変化 日本の国際競争力は 1位→35位へ低下 40 0 （位） 5 10 15 20 25 30 35 1 1 1 1 2 3 4 4 17 20 1916 242123 23 2422 21 17 27 27 27262625 24 26 2725 35 34 3431 30 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 ※IMD「世界競争力年鑑」各年版より弊社作成 平成がはじまった1989年、ジャパン・アズ・ナンバーワンと謳 われた日本の国際競争力は世界1位でした。残念ながらその後 凋落の一途をたどり、2023年には35位までさらに下がりまし た。「アジア新興国の台頭」「R&D投資の不足」「硬直化した 規制」など、様々な原因が挙げられますが、一つの大きな要因 として日本を支えてきた『現場力』の低下があるのは間違いあ りません。 世界競争力ランキングの推移
11. デスクレスワーカーが直面するマクロ環境の変化 疲弊する現場 ※労働生産性の国際比較2023 （公益社団法人日本生産性本部） 30位 低下する生産性 (OECD38カ国中) ※令和5年版高齢社会白書(内閣府) 約 7,400万人 約 5,500万人 生産人口の大幅減少 日本の現場力が低下した背景として「少子高齢化」と「生産性 低下」が挙げられます。生産人口を増やすために様々な問題点 を指摘されながらも外国人労働者受入が前進してきた一方で、 大きく出遅れてしまったのが生産性への取り組みでした。 IT投資が進まずレガシーなシステムが温存され、先進国の中で も低い生産性に甘んじた結果、昔ながらのやり方を続けながら 少ない人員でなんとか現場をまわしてきた日本のデスクレス ワーカー産業は疲弊してしまいました。 2022年 2050年
12. デスクレスワーカーが直面するマクロ環境の変化 地殻変動のきっかけは、 モバイル端末 デスクレスワーカー向けIT投資が遅れていた原因は、現場の特 性にありました。ヒトモノ機械が動く、暑い寒い、洗浄で濡れ る、粉塵が飛ぶ、屋外、といった理由でネットワーク接続した パソコンを置けなかったのです。 この状況を一変させたのがモバイル端末の急速な普及でした。 安価なデバイス、4Gから5G、コロナ禍のリモート対応、そし てDXのトレンドによって、デスクレスワーカー産業にデジタル 化の波が押し寄せてきています。
13. 現場DX市場 2.6兆円 （※1） モバイル端末の普及が開いた 未開拓巨大市場の扉 エンジニア／セールス／コーポレート／マーケター等のデスク ワーカー向けには巨額のIT投資がなされてきた一方で、デスク レスワーカー向けは圧倒的に少なく、IT投資全体のわずか1%と 言われていました(※2)。見方を変えれば、長年にわたって課題 が解決されなかった巨大な未開拓市場が眠っていると言えます。 私たちは今、モバイル端末の現場普及というマクロ環境変化に よって、この巨大市場の重たい扉がついに開くという、時代の 転換点に立っています。 ※1: 富士経済グ ループ「 20 23 デジタルトラ ンスフォ ーメ ーショ ン市場の将来展 望」 から 、製造 ／小売 ／物流 ／流通 ／建設 など のデスクレスワーカー産業 のDX 市場規模 (2030年予測 )を算出。 ※2: The Rise of the Deskless Workforce (Emergence Capital, 20 18 ) デスクレスワーカーが直面するマクロ環境の変化
14. 社会課題への挑戦と成長戦略
15. アナログなプロセスの存在が 生産性カイゼンを阻害 現場のプロセスは全て連動しているにもかかわらず、紙の実績記録や属人化 したOJTといったアナログな工程が存在してしまっているため、全体最適が とれず、生産性低下にあえぐ結果となっています。 現場DXが切り拓く新たな技術で
 人とデータがつながった未来へ 現場 分析 現場 記録 現場 教育 作業 標準 設備 保全 作業 指示 品質 検査 製造 工程 長年アナログだった教育と記録の2つをデジタル化することで、現場の各プ ロセスを統合し、外部システムともAPI連携しながら、人とデータがつな がったDXという新しい未来の実現に挑戦します。 作業 標準 現場 記録 品質 検査 設備 保全 製造 工程 作業 指示 現場 教育 社会課題への挑戦と成長戦略
16. 現場統合プラットフォームに挑戦する Whole Product構想 現場ノウハウを可視化したデータベースを構築した教育領域を足掛かりとして、周辺領域を実装し、現場のインフラへと着実に進化します。 製造 物流、小売、サービス、建設、飲食、宿泊、他 教育領域 OJT、作業標準、マニュアル、スキルマップ 基盤データ領域 記録、IoT、システム連携 分析領域 KPI分析、ダッシュボード プロセス領域 工程管理、作業指示 業界特化型 業界特化型 設備管理、予知保全 業界特化型 業界特化型 検査管理、QA 業界特化型 業界特化型 社会課題への挑戦と成長戦略
17. Horizontal/Verticalの両面展開へ Horizontalに展開する「tebiki現場教育」とVerticalに深堀りする「tebiki現場分析」が、現場統合プラットフォームを力強く支えています。 製造 物流、小売、サービス、建設、飲食、宿泊、他 教育領域 OJT、作業標準、マニュアル、スキルマップ 基盤データ領域 記録、IoT、システム連携 分析領域 KPI分析、ダッシュボード プロセス領域 工程管理、作業指示 業界特化型 業界特化型 設備管理、予知保全 業界特化型 業界特化型 品質管理、QA 業界特化型 業界特化型 次世代型製造管理システムの モジュール展開 社会課題への挑戦と成長戦略
18. 社会課題への挑戦と成長戦略 Tebiki現場統合 プラットフォーム 各種データを統合、分析した結果からタスクを自動生成、 そして確実なオペレーション。tebikiが目指す未来は、現 場のインフラそのものです。　　　　
19. 社会課題への挑戦と成長戦略 31カ国 tebikiを利用している国 ※2025年1月現在 現場統合プラットフォームとして、日系企業の海外拠点を中心に 世界31カ国でtebikiは利用されています。 グローバルSaaSへ、私たちは確かな一歩を踏み出しました。 Go Global
20. マルチプロダクト展開
21. マルチプロダクト展開 現場の教育を、 動画でもっとかんたんに 日本の生産性向上に向けて、Tebiki社は「動画」で最初 の一歩を踏み出しました。
22. マルチプロダクト展開 現場の共通課題、 「人材教育」にフォーカス 安全／品質／効率という現場のKPIを改善する基本の施策 は、現場ノウハウを浸透させるための人材教育です。しか し、ほとんどの現場でそのノウハウを可視化できず、属人化 したOJTに依存してしまった結果、生産性の低下にあえいで います。 安全 品質 効率 人材教育
23. tebikiの本質的な価値は、 「現場ノウハウの可視化」 現場ノウハウとは、ヒトモノ機械の「動き」 です。ところが、3 次元の動きは、これまで文書や画像で表現できませんでし た。だから現場ノウハウを可視化できず、PDCAが改善しな かったのです。 この長年の課題に、tebikiは動画技術で挑戦し、独自の動画 データベースを構築しています。 ヒト モノ 機械 マルチプロダクト展開
24. マルチプロダクト展開 帳票 ピン留め 記録中 記録未承認 公開申請中 利用停止 マスタ ダッシュボード ユーザー一覧 ヘルプ 不良種類ごとの発生数 パレート分析 不良数(個) 累積割合 20 15 10 5 0 不良数(個) 100 75% 50% 25% 0% カケ ヘコミ キズ ワレ ヨコ寸法 その他 汚れ タテ寸法 作業者毎の生産数量比較 200 150 100 作業数(個) 2024/01/01 佐藤 次郎：197 山田 太郎：51 鈴木 花子：146 「作業分析」のダッシュボード 現場にやさしい、 現場帳票と自動分析 現場統合システムへ、現場帳票のデジタル化とその自動 分析に挑戦しています。
25. マルチプロダクト展開 現場状況の可視化、 というブルーオーシャン 生産状況がリアルタイムに可視化され、人時生産性や設備稼 働率、品質不良率といった現場KPIのカイゼンPDCAがま わっている現場はほとんどありません。最も重要なオリジナ ルデータである記録が紙への手記入であり、それがDXの強 烈な障壁となっているからです。tebikiは現場教育を含めた あらゆる記録をデジタル化することで、新たな現場統合プ ラットフォームに挑戦しています。
26. マルチプロダクト展開 現場記録のDXが向かう先は、AI予知 トレーサビリティ担保と業務改善を目的に、現場では 大量の記録を残します。ビッグデータそのものであ り、現場を変える宝の山のはずが、いまはほとんど活 用されることなく捨てられています。tebiki『現場分 析』はこれらのデータをデジタル化し、構造化して可 視化するだけでなく、起こりうる未来を予測すること で現場の確かな羅針盤になることを目指します。
27. 組織とカルチャー
28. バリューとカルチャー Tebiki社では、できる限り細かな規則を作りません。メンバー は、信頼され、裁量と権限を与えられた時に真の力を発揮すると 信じています。細かな規則がなくても、全員が同じ目線の高さと 視野の広さを持ち、リーダーとして適切な判断と行動ができるよ うに、4つのバリューを支えるカルチャーを言葉にしています。　 組織とカルチャー 01 ユーザーの行動が全て ユーザーの言葉に耳を傾け、心を 感じて、注意深く行動を観察し続 けたその先にある未来を見つけ出 し、世界を変えるプロダクトを作 り出そう。 02 シンプルに解決する どんな複雑な課題でも、1文字／1 行／1画面をへらすために考え抜 く。「あったらいいな」に惑わさ れず、課題をシンプルに解決する 方法を探しだそう。 03 自分で考え自分で動く メンバーひとりひとりが自律駆動 する組織が、最強で最高だ。今の 自分に何ができるか、自分で考 え、自分から動いてチャンスを掴 もう。 04 決めたらやり抜く 成功するかどうかを左右するの は、やり抜く力の差だ。頂上を目 指して、時には登るルートを変え ながら、やると決めたら最後まで チーム全員で走り抜こう。 Tebiki カルチャー https://tebiki.co.jp/culture.html
29. 数字で見るTebiki 組織とカルチャー 33.1歳 45～49歳 40～44歳 35～39歳 30～34歳 25～29歳 20～24歳 1.4% 34.3% 28.6% 21.4% 12.9% 1.4% 年齢層 70% 30% 男女比 女性 男性 62.9% 37.1% 未婚者と既婚者の割合 未婚 お子様あり 61.5% 既婚 72.9% 27.1% Biz or Tech Biz Tech ※2024.2現在
30. 組織とカルチャー 写真で見るTebiki
31. 組織とカルチャー 制度 ・完全週休2日制（土日）、祝日休み
 ・各種社会保険完備
 ・年次有給休暇
 ・年末年始休暇
 ・通勤手当支給
 ・出張手当支給
 ・近距離居住手当支給
 ・近距離居住奨励金支給(一時金)
 ・ストックオプション付与（マネージャー以上）
 ・インフルエンザ予防接種
 ・健康診断 取り組み・支援 ・フレックスタイム制
 ・リモート勤務可（職種別ルールあり）
 ・リモート勤務デバイス貸与
 ・希望PC支給（エンジニア/デザイナー）
 ・書籍購入費全額補助
 ・資格取得全額補助
 （Ruby AC、AWS Certification など）
 ・語学研修費補助
 ・リファラルごはん（採用会食費補助）
 ・チームビルディングごはん（社内懇親会補助）
 ・フリードリンク 福利厚生
32. 人事制度 (グレード／評価／報酬)
33. 人事制度(グレード／評価／報酬) グレード 報酬 評価 報酬が期待する基準に あわせた評価となる 報酬が期待する基準に あわせた評価となる グレード定義の期待値に あわせて評価する グレード定義の期待値に あわせて評価する グレード毎に 報酬額が決まる グレード毎に 報酬額が決まる グレード/評価/報酬 「人事制度の一番の目的は人材育成」という考え方の もと、4つのバリューを中心に置いてグレード/評価/報 酬の関係を設計しています。 VALUE ユーザーの行動が全て シンプルに解決する 自分で考え自分で動く 決めたらやり抜く
34. 人事制度(グレード／評価／報酬) 各グレードの人材イメージ グレードとは、社員に求める期待値を段階的に示したものであり、社員のキャリアステップとなるものです。 S3以降、マネジメント／スペシャリストの2つのパスがあります。 P3 バリューの強い体現者。企業価値を向上させ、社会にインパクトを与える P2 全社に影響力を発揮し、中長期の戦略を描いて会社をリードできる P1 模範としてバリューを体現。事業や組織に新たな価値創出をリードできる S3 担当チームの戦術を描き、個人の成長を支援しながら実行をリードできる S2 バリューを主体的に体現。周囲を巻き込みながら高い目標を達成できる S1 上長の指示のもとで自身の役割を完遂できる
35. 人事制度(グレード／評価／報酬) 評価の年間スケジュール 年2回、上期(3-8月)・下期(9-2月)の評価を各期末に行い、グレード／給与を決定します。 今年度 前年度 次年度 評価期間（上期） 評価期間（下期） ※在籍期間3ヶ月以上の社員が評価対象となります。 半期 評価 半期 評価 半期 評価
36. 人事制度(グレード／評価／報酬) 評価プロセス 本人の成長につながる適切な評価にするために、評価会議には近接部門の責任者と役員が参加します。 斜め上からの複数の目線を入れて客観性を担保するとともに、各部門の給与バランスに偏りがないようにしています。 評価対象者 一次評価者 二次評価者 評価会議
37. 人事制度(グレード／評価／報酬) 各グレードの 年収レンジ 定期的にレビューすることで、各グレー ドに適したレンジを設計しています。 ※「報酬委員会」は社外含めた取締役 で構成 年収 （万円） 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 680 ~ 360 S1 800 ~ 600 S2 900 ~ 700 S3 1100 ~ 850 P1 1400 ~ 1000 P2 上限設定なし 1200 ~ ※報酬委員会 にて決定 P3
38. 最後に
39. We’re hiring! 採用ページ https://tebiki.co.jp/recruit.html デスクレスワーカー産業が迎えた時代の転換点で、大きな社 会課題に挑戦するチャンスがここにはあります 。