株式会社Muture 事業概要

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Transcript

1. 相利共生の未来を 実現する
2. 株式会社 Muture（ミューチュア）は日本の大企業やソーシャルセク ターの組織変革に向き合う、丸井グループとグッドパッチが手を組み 生まれたジョイントベンチャーです。社会の急速なデジタル化に伴 い、変革の波は組織の一部にとどまらず企業基盤そのものへと浸透し ていかなければなりません。特に伝統的な大企業においては古くから 受け継がれてきた組織文化や組織構造、時には成功体験ですら組織変 革の大きな妨げとなります。 そこでMutureは価値を生み出せる自走組織の実現に向け、クライアン トに組織に入り込み、チーム支援を通じて全社変革の課題を抽出しま す。事業成長と組織変革を推進する「チームパートナー※1（次ペー ジ）」としての機能と、現場で抽出した共通課題を中長期・全社視点 で経営課題として提言し、全社のデジタル戦略における経営支援と組 織変革を総合的に推進する「システムパートナー※2（次ページ）」の 2つの機能を提供し、企業文化に根ざした課題を根本から解決し、い ずれMutureがいなくなっても組織が自律的に変わり続ける力を育成し ます。この資料ではMutureが提供する価値、設立の背景、そしてどの ように組織全体の変革を加速させることができるのか、その新しい挑 戦の道筋を解説します。 日本企業に変革をもたらすパートナーとして 急激な
 社会環境の変化 デジタル化・生成AI・web3 などの出現により、企業の DXが急務 価値提供、ビジネスプロセス など、事業を成長させるため に、デジタルの活用を前提と しなければ、継続的な成長は 見込めない 事業の全てに
 デジタルは不可欠 デジタルを前提 とした組織変革 デジタルを活用するために は組織自体を変革する必要 があり、多くの大企業はそ の必要性を認識していても 自ら変革を推し進めること ができない 2
3. ミクロなプロダクト開発の現場課題から、マクロな組織構造・風土の課題解決に取り組める プロダクト単位での組織変革と会社単位での組織変革の2レイヤーの組織変革 プロジェクト単位で発見した共通課題を基に を推進 「全社組織変革」 個別プロダクト単位での を推進 「チーム変革」 丸井グループ System Partner ※1 システムパートナー ※2 チームパートナー Product Layer Team Partner が個別のプロダクトチームを支援するなか で見えてきた組 織システムの課題を吸い上げ、分析し、 改善のためのプロセス設計や実行をサポートする 専門性を活かして、開発支援からスキルアップ支援、さ らにはプロダクトチームの体制構築まで、よりよいプロ ダクトを生み出すため の実践的なサポートを行う フィンテック事業 小売事業 Project Project Project Project Project 新規事業開発 Project Project Project 3
4. 丸井グループは、全国に展開するマルイ 店舗を中心とした小売事業と、エポス カードというクレジットカードのフィン テック事業を一体化させた独自のビジネ スモデルで事業を展開している企業で す。近年では、この小売とフィンテック に加え、未来投資を取り入れた三位一体 のビジネスモデルを推進しています。ま た 、ステークホルダーとの共創を通じて 社会課題を解決し、インパクトと利益の 両立を目指す「社会課題解決企業」とし ての姿を掲げています。 出展：https://www.0101maruigroup.co.jp/recruit/newgraduate/business/index.html 丸井グループについて 4
5. 出展：https://www.0101maruigroup.co.jp/recruit/newgraduate/business/index.html 5
6. マルイ店舗を通じて若年層を中心にカード会員を獲得、当社独自のノウハウでカード LTV を拡大し収益に 画像：https://www.to-mare.com/co-creation/2020/b8ta.html 出展：https://speakerdeck.com/muture/entapuraizuaziyairumian-qiang-hui-ver-wan-jing-gurupugaqu-rizu-muentapuraizuaziyairuto-purodakutomaneziyanoyi-ge?slide=6 小売・フィンテック一体の独自のビジネスモデル 6
7. 丸井グループが直面した 組織変革の課題 Mutureが支援する丸井グループには、DX 推進を阻む多くの壁があり、組織構造の見直しが求められていました。 本章では、全社的な組織構造から開発現場での課題まで、マクロとミクロの視点で DX 推進の障壁を詳述します。 02
8. 価値提供を阻む「縦割り」
 組織の壁 管理階層の「縦との壁S } 意思決定プロセスに複数の壁があり上位職者の承認 が必要なため、現場での価値探索が困v } 意見や課題が意思決定者に届いても具体性を欠いたま ま伝わり、過去の 経験に基づいた判断に偏りがち 会社 / 部門間の「横との壁S } 効率化重視の結果、部署間がサイロ化し情報連携が 困難な環境y } 部門間の円滑な情報連携が難しく、全体的な視点で の進行が困難 専門人材不足と縦割り構造、
 非効率な開発プロセス 全社課題 01 全社課題 01 全社課題 02 新卒一括採用の影響による
 専門人材の不足 } 新卒一括採用が主な採用方法であるた め、DX推進に必要な専門知識や経験を持 つ人材が不足していÝ } 社内リスキリングによる人材育成が急務 だが短期間での成果は難しい 非効率な開発プロセス } 従来の開発では詳細な要件定義に基づき、 各要件ごとに決裁が必要で、導線 を一つ 変更するだけでも同様のプロセスが必要 だっÝ } アジャイルな改善が難しくコストや期間が 増大するため、一度の開発で多くの 要件 を盛り込むことが目的となっていた 8
9. プロジェクトメンバー 責任者 決済や承認を都度もらわないと 少し遠い存在 プロジェクトメンバー 責任者 プロダクトをよくするための同じ仲間 サプライチェーン思考では、各プロセスが担当部門に分業され、プロセス単位で効率化が進められます。そのため、リリース後の責任所在は明確にされ ず、プロセスやリリースの完了がゴールとなる傾向がある。丸井 グループにおいても、開発プロダクトの詳細要件を定めた上で、開発要件ごとの決裁が 行われる構造であり、極端な例だと導線を一つ変えるだけでも同様のプロセスを踏む必要があった。 「考える人」と「作業する人」 
 上位者に対して効率よく情報を集約し伝達するための構造メン バーは上位者が求める情報を集め、報告することが役割 チーム全体での共創 
 チーム／組織全体で同じ情報や顧客像を有することで多用な観点 に基づいた意思決定を可能とする 管理職で分断される「縦の壁」 大企業の階層構造 理想の状態 9
10. プロダクト開発に関する専門知識や改善プロセスの不足が、チームの変革を阻む大きな要因でした。従来の手法を適用することで、デジタルプロダクト の本質的な改善が進まず、組織内の連携や振り返りの文化も欠如している状態に陥っていました。 大企業に深く根ざす「サプライチェーン思考」 企画 計画 設計 実装 テスト リリース 企画 計画 設計 実装 テスト リリース アウトカム サプライチェーン思考 バリューチェーン思考 10
11. チームを阻む専門知識の
 不足と断絶する組織構造 専門性の不足による品質課題 ソフトウエアデザインや、体験設計、プロダクトマネジメントなどデ ジタルプロダクト開発に必要な専門知識や経験が不足していたため、 プロダクトの方向性のブレやアプリ全体を通した情報設計不足など、 品質課題が生じていた。 現場課題 01 現場課題 02 現場課題 03 現場課題 04 改善振り返りの文化の欠如 行った改善に対しての効果を振り返る文化がなかったため、ユーザー へのインタビューを通してインサイトを深掘り、仮説をもとに最適と 思える案を作成するも、さらなる改善に繋げることができずにいた。 旧来の手法の適用による生産性低下 従来の主力であった「モノ」の作り方と「ソフトウエア」を開発で、 両 者の根本的な違いを理解しないまま、従来の手法やプロセスを当 て はめてしまい目的がアウトプットに依存。事業に資する本質的な 開発 ができていなかった。 ベンダー連携不足・要件定義の甘さ 経験・知識不足により企画側での要件定義が甘い状態で開発側へ 丸投 げされてしまう状況が蔓延しており、そのような状況で開発したプロ ダクトは、アプリ全体を通した情報設計が不足する、限定合理性に基 づいた部分的な改善の集合体となってしまっていた。 プロダクト開発に関する専門知識や改善プロセスの不足が、チー ムの変革を阻む大きな要因でした。従来の手法を適用すること で、デジタルプロダクトの本質的な改善が進まず、組織内の連携 や振り返りの文化も欠如している状態に陥っていました。 11
12. JTC型の組織構造が連携を阻害 JTC 型（Japan Traditional Culture）の組 織構造は、分断された構造と事業会社の 優位性により視点の統一が難しく、意思 決定の円滑な進行に支障をきたしていま す。また、上位下達の構造により、アプ リ担当や開発部門が請負的な立場に置か れ、担当者の意思を反映した迅速で柔軟 な開発が困難な状況となっていました。 出展：https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle 12
13. 主管部署都合でアプリ担当宛に案件依頼が来て、 アプリ担当が開発優先順位を決められない構造 グループ内におけるdev側の立場の低さが お客さまに喜ばれるプロダクト開発に悪影響 事業部でのやりとり 開発側の心のうち 13
14. 大企業には” モノ” のビジネスの時代に定められた組織・制度・プロセス全社レベルで深く根付いています。このルールの上で求められることとして は、安定したデリバリーを実現する進行管理のためのプロジェクトマネジメントであり、不確実性をコントロールしながら漸進的な改善を重ねていくプ ロダクトマネジメントとは異なります。 モノ ソフトウェア 形 物理的な形状がある 抽象化された概念の集合 単位 サイズ、形状、重さ... ない スケール 1をNに量産化 1の継続的な運用 / 改善 プロセス 製造管理モデル ウォーターフォール開発
 アジャイル開発 大企業のルールとソフトウエア開発の考え方は相反する 14
15. 経営層を巻き込む 新たなDX体制の構築 この状況を打破するため、単なるプロダクト改善にとどまらず経営全体に影響を与える新たな体制を構築する必要があり ました。そこでMutureは、現場で得た知見を基に経営層に提言し、組織構造の加速を進めていきました。 03
16. DX推進室との連携による経営層への提 言 DX推進室との協業体制により、プロダクトチーム単位 の伴走支援によって見えてきた共通課題を経営層に直接 提言し、グループ全体のデジタル組織への変革を推進 する。 課題管理と支援体制の構築 顕在化した制度、規定、ツール等の課題をDXの妨害リ スト(※1) として管理し、経営層の意識改革や支援ツー ルの導入、諸規定の変更などを推進 プロジェクト選定と情報連携 丸井グループとMuture双方の観点から、新たにPJ化す べき課題領域を一覧化したウェイティングリスト(※2) を活用し情報連携を、Mutureが伴走するべくプロジェ クトを選定し、常に連携をとりながら全社改革を推進 経営から事業まで階層横断 した支援を行うことで効果 的に課題の抽出から解決ま でを実行できる体制を取っ ています。DXには組織構造 や制度が障壁となるケース も多く、これらにワンス トップで対応可能なDX推進 室との協働体制を前提とし ているのが特徴です。 DX推進室とMutureのスキーム・連携ツール 全社DXとアジャイル推進に向けた挑戦 変革 01 起票者：プロジェクトメンバー . 推進者：DX推進室 ※ 1 DX妨害リスト 起票者：DX推進室 / Muture 推進者：Muture ※ 2 ウェイティングリスト 16
17. 全社DXを加速させる独立組織
 「マルイユナイト」の設立 プロダクト単位での支援先のみならず、全社組織全体へのア ジャイルな意思決定・開発プロセスを醸成させていくため、丸 井グループの小売事業とフィンテック事業をベースに、アジャ イルに新しい価値を創出するプロダクトカンパニー、マルイユ ナイトを設立。 Mutureの伴走支援を通じて、組織構造や制度には、既存の組織・制度・人材だけ では解決が難しい課題が数多く存在していることが明確になりました。こうした状 況に対し、従来の組織や制度を踏襲するだけではなく、会社レベルで既存組織から 独立性を持たせることが求められていました。マルイユナイトではこの独立性を基 盤にプロジェクトレベルでのDXを全社レベルへと広げ、企業全体の変革を加速し ていきます。さらにビジネスサイドを担う丸井グループや EPOSの事業会社と連携 し、テクノロジーや UX を重視したプロダクトサイドの専門組織として、顧客視点 を取り入れたアジャイルなプロダクト開発を通じ、丸井グループのミッションを推 進します。これにより、単なるテックカンパニーにとどまらず、ビジネス・テクノ ロジー・クリエイティブ（BTC）が一体となった意思決定と開発体制を整え、非連 続的な成長を実現する基盤を築くプロダクトカンパニーを目指しています。 マルイユナイトについて 変革 02 17
18. 3つのフェーズにおけるLSAPプロジェクトの自走に向けた変革支援 18
19. LSAPプロジェクトでのBTC統合とアジャイル支援 丸井グループの成長を切り開いているフィンテック事業におい て、ライフスタイルアプリ(※1)は重要な顧客接点となるプロダ クトでした。ここを起点 として全社改革をはじめるべく、パイ ロットプロジェクト「プロジェクトA」 として全社共通課題の 抽出や、組織変革をスタートさせました。 全社組織変革のための走り出しとなる パイロットPJとして活動開始 19
20. プロジェクトは、フラットで信頼関係のあるチームビルディン グから取り組みを開始しました。組織として、企画分析UX/UI・ 開発（要件定義）までの基本的な意思決定ラインを一本化し、 BTC（ビジネス・テクノロジー・クリエイティブ）のバランスが 取れた構成にしました。さらにアジャイルな改善を推進するた めに、PdMやデザイナーの立場で深く関与し、TとC（テクノロ ジーとクリエイティブ）の分野で専門的な支援を提供しまし た。プロジェクト内ではPdMやデザイナーの立場で深く関与 し、アジャイルな改善を推進するために、特にTCの分野で専門 的な支援を提供しました。そして、持続的に組織が稼働するよ う、エポスカードの社員からもPdMポジションを配置しまし た。そして、持続的に組織が稼働するよう、丸井グループの社 員からもPdMポジションを配置しました。また、決済構造につ いてもこれまでの都度決済から脱却し、投資予算を包括的に決 裁する形へと移行することで、アジャイル開発を内製化し、変革 を推進できる土壌を構築しました。 ※1ライフスタイルアプリは丸井グループのフィンテック事業会社である株式会社エポスカードの公 式アプリ。収益の柱であるエポスカードを安心して利用でき、家計のやりくりや資産形成などの付随 するサービスを提案し、一人ひとりのライフスタイルを応援する。 LSAPプロジェクトでのBTC統合とアジャイル支援 部門横断でフラットなプロジェクトを組成 プロジェクトA発足までの組織体制の変遷 定量分析・戦略 UXリサーチ・
 UIデザイン 要件定義・
 開発会社連携 PO 新規企画 チーム グロース チーム PdM PdM 20
21. スプリントのサイクルに合わせてイベントを実施し、反復で成果を積み重ねていく スクラムのフレームワークの実践 21
22. 「探索」と「開発」の2つのフェーズで、なるべく「早く」「簡易に」「低リスクで」継続的に学びを得る今までなかった「探索」フェーズを しっかり設け、何を作るのか明確化・選択肢の振れ幅を最小化 探索フェーズの導入（プロジェクトの進め方） 22
23. OMEMIEプロジェクトでの自己組織化とアジャイル改善プロセスの構築 マルイの出店サービス OMEMIE。プロダクトの開発とリリース自体は行っ た ものの、今後のプロダクトビジョンを明確に描けていない状況でした。その ため、課題の特定や仮説検証が曖昧で改善が進まず、組織としてイニシアチブ を持つことが難しい状態となっていました。一度原点に立ち返り、組織として の目的や意志 （Will）を定義し、オーナーシップを持った組織への転換を進 めていきました。 短期間の Pop-up イベント から長期間での出店が可能 な常設店舗まで、サイト上 で好きな場所を選び、問い 合わせから契約までをオン ラインで完結できるマルイ 独自の出店サービス イニシアチブを持った自己組織化への変革 仮説検証を繰り返し自走できる組織になるため、ノーコードツールを導入し 軽微な改善はチーム内で完結できる体制を構築しました。 仮説検証から改善まで、
 アジャイルに自走できる機能横断的組織を組成 23
24. OMEMIEプロジェクトでの自己組織化とアジャイル改善プロセスの構築 サイトリサーチやユーザーの意識調査、プロダクト開発関連図書の輪読会の 実施し、なぜ必要か、何を提供したいのか、問いかけと対話を繰り返しプロ ダクトビジョンを磨いていきました。 既存のプロダクトチームのレベルアップ チームの意識改革 お手本を見せる→ 一緒にやる→メンバー自ら実践する、というプロセスを踏 みながら、今まで外部の専門人材に頼っていた更新を、ノーコードツールを 駆使しながら自分たちで賄えるようになりました。 スキルトランスファー 24
25. アジャイル化で進化した 組織とプロダクト 現在、Mutureの支援により複数のプロダクトチームがアジャイル開発体制を導入し、課題の明確化と自走力強化でプロダ クト開発と業務改善の両面で良い変化を生み、高い目標を共有しながら進化を続けています。 04
26. 従来の非効率な開発・承認プロセスにより、価値提供までの期間が長期 化し、その後もPDCAが回らない状態でしたが、アジャイル型の組織へ と変革し、短いサイクルで学びと改善を重ねるスクラムの導入を目指し て実践を進めています。デュアルトラックアジャイル(※1)という手法で 価値探索フェーズを導入し、プロトタイプを使ったインタビューを高頻 度で実施することが可能となり、仮説の精度をブラッシュアップするこ とで成果物や仕事の質が向上しました。また、プロダクトの修正も、以 前はまとめてリリースする方式のため価値提供のタイミングが遅れがち でしたが、早期から検証を始め、頻度高く改善を行うことで、迅速な価 値提供と軌道修正が実現しました。 さらに、スクラムのフレームワー クにより、これまで開発に時間とコストがかかっていた構造から、最初 から1チームで進行できる連携体制を確立。コミュニケーションコスト が抑えられ、認識のズレが少なくなったことで、短いサイクルで品質を 担保した製品開発が可能となっています。 アジャイル型でスクラムを実施する「プロジェクトA」 アジャイル開発への移行で
 プロダクト品質と業務効率が向上 26
27. プロダクト開発の専門性不足によって、開発パートナーの選定も正当性を判断しないまま行っていましたが、 テック領域でのMutureの支援を受 けチームで開発パートナーを選定し直し、プロダクトの目指す方向性にマッチする最適なパートナーへと切り替えました。それだけでなく密な連 携体制を整え、内製開発へのシフトを進めた結果、効率的な開発チームを組成することができました。 内製開発へのシフトによる
 効率的な開発チームの形成 27
28. 短いサイクルで検証を回すことで、お客さまからのフィード バックを高頻度で得られ るため、軌道修正がしやすくなり挑戦 意欲が向上しました。また、上司との関係性がフラットになっ たことでチーム内のコミュニケーションが増え、共通の目標に 向かって各観点を掛け合わせながら進行することで、プロダク トやユーザーに対するゴール認識が共有され、責任感や主体性 も向上しました。 プロジェクトを通してチームに起こった変化 答申や報告
 向けて進行 上司が決裁 1週間単位の
 小さいゴールに
 向けて進行 上司を含めた
 全員の観点の
 持ち寄り 仮説に対して高頻度で
 お客さまや上司の
 チェックが入るので
 軌道修正しやすい 責任感や主体性が向上
 メンバー間の
 コミュニケーション量も 増加 従来の進め方 今回の進め方 起こった変化 組織変革によるメンバーの
 意識・意欲の変化 28
29. 従来の進め方 プロジェクトAの進め方 まとめてリリースするため、初回リリース＝検証開始 早期に検証開始、早いサイクルで頻度高く改善 高頻度のプロダクト改善 早期のリリースと高頻度のプロダクト改善で、ユーザーへの価値提供が早まる 29
30. 継続的な学び（顧客フィードバック） 探索フェーズと開発フェーズで、ユーザー検証を高頻度で実施 従来の進め方 プロジェクトAの進め方 探索フェーズ 開発フェーズ ユーザー検証 0回 当初の企画通りに作成し、 修正を行う場合は再度開発決済が必要 利用データ検証 + インタビュー 23回 全体公開前にABテスト、実際の利用データを 分析し、包括決裁の枠内で柔軟に修正 アンケート 1回 インタビュー （1回1.5時間） 45回 ウォーターフォール型 ユーザー調査はアンケート中心で 得られる示唆が限定的 プロトタイプを使ったインタビューで検証し 仮説の精度をブラッシュアップ アジャイル型 30
31. 丸井グループの社員の声 01 心理的安全性が高まることで チームのパフォーマンスが向上し、 お互い助け合いながら質の高い 成果物を目指す一体感が生まれています。 今では「過去最高に雰囲気が良い」という声も 聞くことができました。 Topics 天崎 暁司さん 株式会社マルイユナイト プロダクト部 部長 / Product Manager サーバント・リーダーシップの重要性 心理的安全性とチームのパフォーマンス向上 フラットな組織文化がもたらす業務の質向上 多領域におけるデザイナーの挑戦 ライフスタイルアプリ支援 31
32. もともと色々なスキルを持つチームでしたが、 もっとその力を発揮してほしい、 前面に出してほしいという思いがありました。 自己開示も含めて少しずつ引き出すことで、 今はチーム全員がフルパワーで自分の力を 発揮してプロダクトに臨めていると感じています。 Topics 川上 咲希さん 株式会社マルイユナイト プロダクト部 フラットなコミュニケーション文化の醸成 ナレッジ共有の重要性への気づき オープンな対話がチーム力を向上 夢と目標を共有するチームビルディング 丸井グループの社員の声 02 ライフスタイルアプリ支援 32
33. 常にユーザーの目線で物事を考えたり、 メッセージを伝える癖がつきました。 それまではデザインの細部を調整する際、 理由や理論を考えずに進めていましたが、 Mutureのサポートによって「ユーザー視点」 での課題発見が習慣化しました。 Topics 薮内 友理亜さん 株式会社丸井 テナントサクセス推進部 ユーザー視点の重要さに気づく 課題の本質に迫る姿勢の形成 自己成長の実感とモチベーションの向上 ユーザー視点での課題改善の実践 丸井グループの社員の声 03 OMEMIE支援 33
34. Mutureのメンバーが加わり、デザイナーや エンジニアなどの専門性がしっかり発揮され、 チームとしてスピーディーに物事が進むように なりました。プロダクトへの愛着と責任感も 深まり、ユーザーにとっての価値を常に考え、 自分事として捉える意識が強くなっています。 Topics 西澤 佳乃さん 株式会社丸井 テナントサクセス推進部 専門性を引き出すチームワーク 成長を促す学びの場 プロ作とへの責任感の醸成 課題に向き合うチーム文化 丸井グループの社員の声 04 OMEMIE支援 34
35. 支援を通じて見えた Mutureの独自価値 丸井グループ支援を通じ、現場から経営層まで一貫サポートする重要性を発見。現場密着の「チームパートナー」と全社 改革支援の「システムパートナー」が連携し、アジャイル組織変革を推進します。 05
36. チームパートナーと
 システムパートナーによる
 組織変革の推進 Mutureが丸井グループの伴奏支援から見えてきたことは、企業がアジャイ ルな組織へと変革を遂げるには、現場レベルから経営層に至るまで一貫し たサポートが不可欠であるということです。活動を通じて培ったMutureの 強みは、現場に密着しプロダクトに向き合う「チームパートナー」と、経 営層と連携し全社改革を支援する「システムパートナー」の機能であり、 これらが連携することで組織変革を推進します。この2つの視点両方を持 つことが、Mutureの独自価値であると考えます。 36
37. クライアント組織の内部に深く関わり、専門スキルを持つメンバーとクラ イアントの人材が一体となったチームとして、事業の成長と組織変革を推 進しています。また、アジャイルな価値創出を実現するため、自律的に動 ける組織を目指してプロダクトチームの内製化支援やスキルコーチとして のサポートも行っております。
 さらに、複数のプロダクトチームを同時に支援しながら、全社変革を進め るための課題を抽出し、解決に向けたアプローチを提案しています。 プロダクトに向き合いチーム力を向上する チームパートナーとしての機能 37
38. 現場から抽出した共通課題を中長期的かつ全社視点で経営課題として提言 し、会社全体での組織構造の変革をサポートしています。
 また、全社デジタル戦略の意思決定支援にも関わり、経営レベルでの支援 を行うことで、全社規模での組織変革を推進します。 組織システムに向き合い経営支援を行う システムパートナーとしての機能 38
39. 改革に向けた支援ステップ 39
40. Mutureの活動の変遷・共創アプローチ 40
41. 組織変革の力で 社会課題解決へ 丸井グループにおけるDX支援から得た組織システム変革のノウハウを基盤に、Mutureはその知見を活用して、 大企業・ソーシャルセクターへ価値提供をひろげ、新たな領域への展開をめざしています。 06
42. 持続可能な社会と
 企業価値の向上の実現を目指す ソーシャルセクターの組織変革にノウハウを広 め、社会課題解決を目指す企業とソーシャルセク ターが自然に結びつく世界を目指します。大企業 において、中長期視点で全社戦略を考える経営層 と、短期視点で事業成長を目指す現場という組織 構造は、ソーシャルセクターにも共通する課題で す。そのため、丸井グループなど大企業で培った 組織改革のノウハウは、ソーシャルセクターの構 造改革にも有効です。また合弁会社という独立し たポジションは、経済的合理性を超えたソーシャ ルイノベーションを生み出す共助資本主義のモデ ルとして機能することが可能です。こうした取り 組みにより、大企業がソーシャルセクターに自然 と投資する社会を目指します。 大企業向け 支援 ソーシャル
 セクター向け 支援 組織
 システムの
 変革ノウハウ 事業
 改革 組織
 改革 事業展開イメージ 42
43. 組織システムの
 変革ノウハウ 日本を代表する
 大企業の組織変革 企業の
 デジタル組織変革の ムーブメント 企業リソースも
 活用した
 公共の組織変革の
 ムーブメント 組織
 改革 組織システムの
 変革ノウハウ 日本を代表する
 大企業の組織変革 企業の
 デジタル組織変革の ムーブメント 企業リソースも
 活用した
 公共の組織変革の
 ムーブメント 組織
 改革 事業
 改革 本来持つ力を呼び起こし
 提供価値を最大化 事業成長と活き活きとした仕事が 両立できる組織を増やす 大企業のリソースを ソーシャルセクターの
 変革にも活用 社会全体のアップデート 組織変革のムーブメントをリードし、うねりを波及させることで社会全体を変革 43
44. Mutureがソーシャルセクターに取り組む理由 アプローチの親和性 ジョイントベンチャーの特性 ビジネスセクター
 ソーシャルセクター
 経済合理性の壁に阻まれ
 課題に着手できない 企業の出資を募ることが難しい 経済合理性に
 とらわれない探索で
 新たなスキームを
 先行して構築 44
45. 会社HP 無料相談 会社名 株式会社Muture 設立 2022年4月27日 所在地 〒164-0001 東京都中野区中野4-3-2 代表者名 莇 大介（あざみだいすけ） お問い合わせ contact＠muture.jp 事業内容 丸井グループのDX支援×新規事業の探索 アプローチと目的 サイロの横から伴走し組織開発型でDXをエンハンス、複 雑性や文化影響度の高い組織の、自ら変わる能力を引き出 しMutureが居なくなっても自走できることを目指す
46. 組織開発の専門家による実践に基づく無料相談 実施中 大企業の
 新規開発担当で... G 新規事業の経験がないからやり方 がわからな` G 新規事業プログラムの制度設計、 運営の仕方に困c G 投資先、資本提携先との共創の仕 方がわからない 大企業で
 DX推進するときに... G DX戦略を描いたけど実行体制を整 えられな` G DX推進に必要な人材の採用/育成 がわからな` G 既存の決裁構造や制度に阻まれDX 推進できない 注意事項
 ※個人的なキャリア相談や、一般的な質問（例：基本的な技術の理解など）は対象外といたします 。
 ※応募の状況により全てのお申し込みにはご対応できない場合がございます 。実施を保証するものでは ないことをご了承ください。 エキスパート 代表取締役 CPO ビジネス エキスパート ソーシャル 事業推進 UXデザイン 組織開発 ブ ラン ド デザイン C hief P roduct O fficer こんな方におすすめ u 日本 の大企業で 働かれてい る ビジネスリーダC u 新 しい 組織づく り（ DX推進 / 新規 事 業開発 など）に
 取り 組 まれてい る 方 ご相談の流れ f™ 事前ヒアリング / 30• ˆ™ 対話・相談会 / 約1時‚ G 背景 、 現 状をお 伺 いし、対 話 の テ ー マ 決 z G テ ー マ に 適 した Muture の 専門家 が 壁打ち 日 本の 大企 業で新しい取り組みに携わる 皆 さまのお 悩 みに Muture の 専門家 が 直接 対応いたします contact＠muture.jp
47. 一般的な外部支援の例 トップダウンで組織変革→ 組織全体の理解が追いつか ず、組織的な浸透と実装に 課題 経営・ミドル・担当者と 対話し、メンバー主体で 継続的に Mutureのアプローチ Mutureができること 新しい挑戦を成功に導くため、組織変革を戦略から 実行まで伴走いたします Mutureの特徴 トップダウンではなく、自己組織化を促し、 継続的に価値創出できる組織づくりを目指します 組織開発の専門家による実践に基づく無料相談 実施中 経営者 中間管理職 現場担当者 方針決定 指示 実装 経営者 中間管理職 現場担当者 対話・FB 対話・協力 対話・伴走 多様な組織課題の 探索と抽出 E 新しい取り組み（DX/新 規事業開発など）の本丸 となるプロジェクト/ チームに参加し、実行す る際の組織課題を抽H E 経営・リーダー層などス テークホルダーとの対話 を行い、解決するために 必要なアジェンダを整理 戦略伴走と テストプロジェクト
 実行 E 新しい取り組みを実行す るテストプロジェクトの 組成・実行における伴h E テストプロジェクトの実 証を通して、経営・リー ダー層と対話しながら、 課題解決の戦略立案、実 行プランの策定支援 全社変革の 伴走と支援 E 新しい取り組み（DX/新 規事業開発など）を継続 するために必要な組織の 体制・プロセスの設¦ E ステークホルダーと対話 し、必要な協力体制の構 ž E 体制構築・プロセス実行 の伴走 contact＠muture.jp