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Schoo for Business インパクトレポート2025

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July 29, 2025

Schoo for Business インパクトレポート2025

Schoo for Businessが向き合ってきた社会課題や、目指す社会の姿。
そして、実際に生まれた変化を、調査データや利用企業の声とともに紹介します。

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July 29, 2025
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  1. I M P A C T R E P O

    R T イ ン パ ク ト レ ポ ー ト 2025
  2. IMPACT REPORT INTRODUCTION Schoo for Businessについて スクーのミッション 03 代表メッセージ 04

    Schoo for Businessとは? 05 CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 日本を取り巻く現状の課題 07 Schoo for Businessで実現したいこと 11 CHAPTER 02 Schoo for Businessの活動 20カテゴリ9,000本以上の学習動画 13 学びあいを後押しする仕組み 14 人事担当者を徹底支援 15 セミナー・イベント 16 活動の実績 17 CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト ロジック モデル 19 KPIについて 20 アン ケート 分析結果 22 今後の課題 30 CHAPTER 0 4 Schooの学びで 挑戦している人 々 利用者の事 例1 32 利用者の事 例2 33 利用者の事 例3 34 CHAPTER 0 5 Schooの学びで 変革に 挑戦している 企業 法人の事 例1 36 法人の事 例2 3 8 法人の事 例3 40 EPI LO GUE おわりに 会社 概要 42 株式会社Schooの 歴史 43 編集後 記 44 ※株式会社Schooは以下「スクー」と表記します。 目次
  3. 3 MISSION 世の中から卒業をなくす 人は学ぶことで生きる知恵を身につけ、技術を革新させ、進化してきました。 「学び」には終わりはなく、学び続けることで社会が抱えている課題の解決速度が圧倒 的に加速します。 一方で、時間や場所、コスト、モチベーションなど、「学び」の障壁となるものもたく さんあります。 これらの障壁を取り除くことで、すべての人が学び続けられる世界をつくることがス クーの使命です。

    このミッションに伴い、“SCHOOL”の「終わりの“L”をなくす」ことで、スクーと いう社名は生まれました。 私たちが暮らすこの社会は、多くの人々が生んだ発明、努力、願いによってつくられまし た。ですが、少子高齢化という揺るぎない流れが、今の社会システムに留まることを許さ ず、たくさんの劇的な変化を私たちに要求しています。
 「誰かを想い、何かを変えるために頑張ること」。それが私たちの定義する「あたたかい 革命」です。
 学びを通じた新しいつながりを編み、しがらみや壁を取り払って、社会課題を解く様々な イノベーションを生み出す。私たちの子供やその先の世代に「未来はきっと良くなる」と 信じ続けられる社会を残すことを目指しています。 VISION 「あたたか い革命」が 起こり続ける社会を 残す IN TRO DUCTION Schoo for Businessについて ミッション・ビジョン
  4. 小さな自己実現から社会変革まで。 私たち一人ひとりが何かを変えようと行動するとき そこには2つの大きな壁が立ちはだかります。 1つ目の壁は「自らの技能」です。 どんな想いや志も、叶える知恵を持ち得なければ 形にはならず、願いのまま消えていってしまいます。 2つ目の壁は「周囲の理解」です。 あなたの行動や判断が正しくても それを周囲や風潮が受け入れ、共に動いてくれなければ 変化として根付くことはありません。

    この2つの壁を壊し続けることこそが 14年間まっすぐに続けてきた、Schooという名の社会運動です。 全ての人の「挑戦」を形にするべく あなたのスキルアップを助け、世の中のリテラシーを前進させ続けること。 社会人向け学習プラットフォームの進化と普及を通じて 私たちはこれからも、挑戦が起こり続ける社会を残していくために戦うことを誓います。 “2つの壁”を超える、Schooという名の社会運動 INTRODUCTION Schoo for Businessについて 代表メッセージ 4 代表取締役社長CEO 森 健志郎
  5. INTRODUCTION Schoo for Businessについて Schoo for Businessとは? Schoo for Businessは、業務に直結する実践的なコンテンツを豊富に取り揃えた、法人

    向けのオンライン動画研修プラットフォームです。 約14年間毎日実施している生放送授業は、他者とのつながりの中で刺激を得ながら、自 らの学びを深めることができます。 生放送授業はアーカイブとして視聴でき、放送時のコメントや受講者数の表示によって、 非同期でも他者の影響とライブ感を感じながら受講することが可能です。 また、「オンライン集合学習機能」によって、社員同士で一緒に語らいながらの授業視聴 や、仲間と学ぶ研修プログラムである「ゼミ」、学習コミュニティ支援など、学び合いの ソリューションを提供し、学習の定着や組織内の学び合い文化の醸成を後押しします。 オンライン動画研修 プラットフォーム 研修・自発学習支援から学習管理までオールインワン HRアワード2024 人材開発・育成部門 最優秀賞 HRテクノロジー大賞2022 ラーニングサービス部門 優秀賞 5
  6. だ れ も が 挑 戦 で き る 社

    会 へ 小さな学びが、社会の構造を動かしていく Schoo for Businessは、組織の中にある学びの機会を通じて
 働く人一人ひとりの意欲や行動に小さな変化をもたらし
 挑戦が生まれやすい組織づくりを支援しています。 私たちが向き合っているのは、誰か特別な人だけが挑む
 大きな挑戦ではありません。 
 会議で初めて意見を伝えてみる。 未経験の仕事に自ら「やってみます」と手を挙げる。 
 そんな一歩を後押しする“仕組み”を、学びによって
 組織、そして社会に根づかせていきたいと考えています。 CHAPTER 01 Schoo for Businessが 向き合う社会課題 6
  7. CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 人口減少・人手不足により、 挑戦を支える「人が足りない」社会へ 日本は今、「働く人が減っていく社会」という、かつてな い局面に入っています。高齢化と人口減少が進む中で、企 業はこれまでとは異なる前提で人材を考える必要に迫られ

    ています。 特に、生産年齢人口(16〜64歳)の減少は深刻です。 2000年をピークに減少へと転じ、2040年にはピーク時 よりも約3割減ると予測されています。 一方で、高齢者人口は今後も増加を続け、2030年には約 3人に1人が65歳以上という時代が訪れます。 こうした変化がもたらすのは、単なる“人手不足”ではあ りません。新しいことに取り組み、現場を前に進める— そんな“挑戦の担い手”が、社会全体で足りなくなってい るという現実です。 十分な人員がいないことで、新しいことに挑む余力を持ち にくくなり、変化を生み出すための試行錯誤さえ、ままな らない職場が増えています。挑戦が生まれにくい社会構造 が、すでに足元から進行しているのです。 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 推計値 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060 14歳以下人口 16〜64歳人口 65歳以上人口 日本人口の推移 出典:2015年までは総務省「国勢調査」(年齢不詳人口を除く)、
 2020年以降は国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口 (平成24年1月推計)」 7
  8. CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 育成が後回しな職場と、学びに踏み出せない個人 世界と広がる“意識の差” 0% 10% 20%

    30% 40% 50% 人材投資(OJT以外)の国際比較(GDP比) 突出して人材投資が少ない 突出して学ばない個人が多い 出典:学習院大学宮川努教授による推計(厚生労働省「平成30年版 労働 経済 の分析」に掲載)を基にスクーが作成。 社外学習・自己啓発を行っていない人の割合 出典:パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査(2019年)」 を基にスクーが作成。 0% 10% 20% 30% 40% 50% 日本 台湾 ニュージーランド 韓国 タイ オーストラリア マレーシア 香港 フィリピン インド シンガポール 中国 インドネシア ベトナム 46.3% 米国 フランス ドイツ イタリア 英国 日本 0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 1.9 2.13 2.03 2.08 1.45 1.51 2.00 1.78 1.34 1.34 1.29 1.20 1.03 0.95 1.08 1.09 2.23 2.01 1.11 1.06 0.41 0.33 0.15 0.10 1995-1999 2000-2004 2005-2009 2010-2014 8 限られた人材で日々の業務を回すなか、多くの企業では 「育成に手が回らない」現状があります。 人材育成の重要性は理解されていても、時間的・精神的な 余裕が不足し、結果として育成の優先度が下がってしまう ケースも少なくありません。 実際、OJTを除いた日本の人材育成投資額は、諸外国と 比べて極めて低い水準にあります。組織として計画的・継 限られた人材で日々の業務を回すなか、多くの企業では 「育成に手が回らない」現状があります。 人材育成の重要性は理解されていても、時間的・精神的な 余裕が不足し、結果として育成の優先度が下がってしまう ケースも少なくありません。 実際、OJTを除いた日本の人材育成投資額は、諸外国と 比べて極めて低い水準にあります。組織として計画的・継 続的に人を育てる仕組みが十分に機能しているとは言いが たい状況です。 一方で、個人の側にも課題があります。 社外学習や自己啓発に取り組んでいない人の割合は、日本 が諸外国の中でも突出して高く、働く人が日常的に学びに アクセスする習慣が根づいていない現実があります。 限られた人材で日々の業務を回すなか、多くの企業では 「育成に手が回らない」現状があります。 人材育成の重要性は理解されていても、時間的・精神的な 余裕が不足し、結果として育成の優先度が下がってしまう ケースも少なくありません。 実際、OJTを除いた日本の人材育成投資額は、諸外国と 比べて極めて低い水準にあります。組織として計画的・継 続的に人を育てる仕組みが十分に機能しているとは言いが たい状況です。 一方で、個人の側にも課題があります。 社外学習や自己啓発に取り組んでいない人の割合は、日本 が諸外国の中でも突出して高く、働く人が日常的に学びに アクセスする習慣が根づいていない現実があります。 “人”が貴重な時代だからこそ、本来であれば育成と学び が社会の土台になるべきはず。 しかし、企業も個人も「学びから遠い」構造が、挑戦を支 える力を弱めているのです。
  9. CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 「わからない」が挑戦を遠ざける 高まる不安と失われる自己効力感 既に顕在化 43% 2年以内

    22% 3〜5年以内 22% 6〜10年以内 5% 10年以内には 顕在化しない 6% わからない 2% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 自分の技術やスキルが いつまで通用するか不安 新しい技術やスキルが いつまで習得できるが不安 47% 44% 37% 34% ITエンジニア その他職種 スキルギャップが顕在化する時期 ITエンジニアとそれ以外の職種の 主なキャリア不安 出典:McKinsey & Company “Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps”を基にスクーが作成。 出典:パーソル総合研究所「ITエンジニアの就業意識に関する調査結果」を基に スクーが作成。 9 産業構造の転換、技術革新、ビジネスモデルの変化─。
 社会全体が大きく変わり続ける中で、働く人のスキルと現 場のニーズのズレ、いわゆる“スキルギャップ”が急速に 顕在化しています。 
 ある調査では、すでに4割以上の企業がその影響を実感し ているという結果も出ています。 この状況は、特定の業種だけにとどまりません。 
 ITエンジニアに限らず、あらゆる職種で「今のスキルがい つまで通用するのか」「新しい技術を本当に身につけられ るのか」といったキャリア不安が広がっています。 こうした“わからなさ”は、自己効力感の低下を引き起こ し、挑戦への意欲を徐々に削いでいきます。どこから学び 始めればよいのか、何が正解なのかが見えない状態では、 意志があっても行動につながりにくいのです。 結果として、「やってみたいがまだ早いかもしれない」 「自分には難しいかもしれない」へと変わってしまう。こ のような心理的なブレーキが、職場における挑戦の芽を摘 んでいるのです。 産業構造の転換、技術革新、ビジネスモデルの変化─。
 社会全体が大きく変わり続ける中で、働く人のスキルと現 場のニーズのズレ、いわゆる“スキルギャップ”が急速に 顕在化しています。 
 ある調査では、すでに4割以上の企業がその影響を実感し ているという結果も出ています。 この状況は、特定の業種だけにとどまりません。 
 ITエンジニアに限らず、あらゆる職種で「今のスキルがい つまで通用するのか」「新しい技術を本当に身につけられ るのか」といったキャリア不安が広がっています。 こうした“わからなさ”は、自己効力感の低下を引き起こ し、挑戦への意欲を徐々に削いでいきます。どこから学び 始めればよいのか、何が正解なのかが見えない状態では、 意志があっても行動につながりにくいのです。 結果として、「やってみたいがまだ早いかもしれない」 「自分には難しいかもしれない」へと変わってしまう。こ のような心理的なブレーキが、職場における挑戦の芽を摘 んでいるのです。 顕在化しています。 
 ある調査では、すでに4割以上の企業がその影響を実感し ているという結果も出ています。 この状況は、特定の業種だけにとどまりません。 
 ITエンジニアに限らず、あらゆる職種で「今のスキルがい つまで通用するのか」「新しい技術を本当に身につけられ るのか」といったキャリア不安が広がっています。 こうした“わからなさ”は、自己効力感の低下を引き起こ し、挑戦への意欲を徐々に削いでいきます。どこから学び 始めればよいのか、何が正解なのかが見えない状態では、 意志があっても行動につながりにくいのです。 結果として、「やってみたいがまだ早いかもしれない」 「自分には難しいかもしれない」へと変わってしまう。こ のような心理的なブレーキが、職場における挑戦の芽を摘 んでいるのです。
  10. CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 働き手の意欲低下 「やりがいの希薄化」が挑戦を遠ざける 働き手の意欲に関する国際比較は深刻な状況です。 世界各国と比べて、従業員エンゲージメントが極めて低 く、仕事に対して前向きな気持ちを持ちにくい傾向が続い

    ています。 この背景には、仕事への納得感や、職場とのつながりの弱 さがあると考えられます。自分の業務の意義や成果が実感 しにくければ、仕事そのものが目的化し、やりがいを見出 すことは難しくなります。その状態が、静かに意欲を損な い、挑戦に踏み出す余力を奪っていきます。 また、「今の職場で働き続けたい」と考える人の割合も、 日本はアジア諸国と比べて最も低く、働く場に対する信頼 や期待の低さも浮き彫りになっています。挑戦は、自分の 仕事や環境に対する前向きな気持ちの上に成り立ちます。
 その土台が弱くなれば、変化に立ち向かう力も生まれに くくなります。 働きがいの希薄化は、目立った行動変化として表れるもの ではありません。しかしその積み重ねは、確実に挑戦の芽 を遠ざけていきます。 0% 10% 20% 30% 40% 世界 米国/カナダ ラテンアメリカ 南アジア 東南アジア CIS 東ヨーロッパ オーストラリア/ニュージーランド サハラ以南のアフリカ 中東/北アフリカ 東アジア 西ヨーロッパ 日本 0% 20% 40% 60% 80% 100% インド ベトナム 中国 フィリピン オーストラリア タイ マレーシア ニュージーランド 香港 韓国 シンガポール 台湾 インドネシア 日本 日本企業の従業員エンゲージメントは、 世界全体でみて最低水準 「現在の勤務先で働き続けたい」と 考える人は少ない。 出典:GALLUP “State of the Global Workplace 2021”を基に スクーが作成 出典:パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査(2019年)」を基に スクーが作成。 10
  11. CHAPTER 01 Schoo for Businessが向き合う社会課題 Schoo for Businessで 実現したいこと ASIS

    挑戦が生まれにくい職場環境 育成投資の抑制 人手不足による忙殺 スキル不足 組織の閉塞感 自己無力感 組織への不信感の増大 個人、組織の 挑戦意欲の減少 挑戦が生まれる職場環境 スキル向上 組織活性化 自己効力感 エンゲージメントの向上 学びあいを軸とした 学習環境整備 個人、組織の 挑戦意欲の向上 TOBE 11 人口減少による人手不足、後回しにされる人材育成、学び への迷いや不安、そして働きがいの希薄化──。本章で は、Schoo for Businessが向き合っている日本の職場に おける社会課題を、さまざまな角度から見てきました。 これらの課題はそれぞれが独立したものではなく、相互に 影響し合いながら、挑戦が生まれにくい職場環境をつくり 出しています。人を育てる余裕がなくなり、スキル不足が 人口減少による人手不足、後回しにされる人材育成、学び への迷いや不安、そして働きがいの希薄化──。本章で は、Schoo for Businessが向き合っている日本の職場に おける社会課題を、さまざまな角度から見てきました。 これらの課題はそれぞれが独立したものではなく、相互に 影響し合いながら、挑戦が生まれにくい職場環境をつくり 出しています。人を育てる余裕がなくなり、スキル不足が 進行し、やがて組織への不信感や自己無力感が広がる。
 その結果、個人も組織も新しい一歩を踏み出すことが難し くなっているのです。 こうした課題に対して、Schoo for Businessは、学びを 起点に社会全体の変化を促す取り組みを進めています。 スキルの可視化や、日常の中で自然に学び合える仕組みを 人口減少による人手不足、後回しにされる人材育成、学び への迷いや不安、そして働きがいの希薄化──。本章で は、Schoo for Businessが向き合っている日本の職場に おける社会課題を、さまざまな角度から見てきました。 これらの課題はそれぞれが独立したものではなく、相互に 影響し合いながら、挑戦が生まれにくい職場環境をつくり 出しています。人を育てる余裕がなくなり、スキル不足が 進行し、やがて組織への不信感や自己無力感が広がる。
 その結果、個人も組織も新しい一歩を踏み出すことが難し くなっているのです。 こうした課題に対して、Schoo for Businessは、学びを 起点に社会全体の変化を促す取り組みを進めています。 スキルの可視化や、日常の中で自然に学び合える仕組みを 整えながら、働きがいと挑戦意欲が循環する組織づくりを 支援しています。 日々の現場から生まれる小さな行動の積み重ねが、やがて 組織や社会を動かしていく。
 私たちはその連鎖を、学びの力で後押ししていきます。
  12. 職 場 に 、 挑 戦 が 生 ま れ

    る 仕 組 み を Schoo for Businessは、日常の中にある「学びの機会」を通じて 働く人の意欲や行動に小さな変化を生み出し それが組織全体の前向きな空気や成果へとつながる仕組みづくり を支援しています。 企業の現場においてどんな変化や価値を生み出すために どんな活動をしているのかをご紹介します。 CHAPTER 02 Schoo for Businessの 活動 12
  13. CHAPTER 02 Schoo for Businessの活動 創業以来、毎日生放送を実施 20カテゴリ9,000本以上の学習動画 現場で求められるスキルや思考、実務に直結する知識を、リアルタイムで学べる環境を 整えるために、約14年間、毎日生放送で授業を配信し続けてきました。 授業はビジネススキルからテクノロジー、リベラルアーツに至るまで幅広く網羅されて

    おり、9,000本以上のコンテンツから、自分に合った学びを見つけることができ、裾野 の広さを支えています。多様なカテゴリと日々更新される学びの機会があることで、若 手から管理職まで、それぞれの成長フェーズに応じた学習が可能になります。 学びを特別なものではなく、日常にある当たり前の行為にすること。どんな社員にも 「今の自分に必要な学び」が届くようにすること。その積み重ねが、組織の文化を変 え、人と企業の未来を変えていくと信じています。 13
  14. 学び合いを通じた組織づくり 企業内コミュニティ支援 これまで積み上げてきた「みんなで学ぶノウハウ」を活かし、学びによるつながり を作り、誰もが自己効力感を持って働ける組織づくりを支援します。 仲間と学ぶ研修プログラム コホート型学習「ゼミ」 特定テーマをグループごとに学びあうコホート型の研修により、つながりの中で深 く効果的に学ぶことができます。 CHAPTER 02

    Schoo for Businessの活動 学びあいを後押しする仕組み 仲間と一緒に受講する オンライン集合学習機能 社員同士で同じ授業を見ながらコメントしあえる機能。誰かと学ぶ学び合い文化の 促進や受講のきっかけづくりになります。 STEP1 専用動画を視聴 知識インプット STEP2 個人で課題に 取り組む STEP3 グループごとに 共有・議論 STEP4 講師から講評 フィードバック 14 人が継続的に学び続けるためには、「一人で学ぶ」だけで なく、「誰かとともに学ぶ」ことが大きな力になります。 誰かの発言に刺激を受け、自分の考えを言葉にし、互いに 学びを共有し合う。 そうした行為を通じて、知識は深まり、意欲は高まり、学 びはより現場に根づいていきます。 スクーは、こうした「学び合い」の力を信じ、その文化を 人が継続的に学び続けるためには、「一人で学ぶ」だけで なく、「誰かとともに学ぶ」ことが大きな力になります。 誰かの発言に刺激を受け、自分の考えを言葉にし、互いに 学びを共有し合う。 そうした行為を通じて、知識は深まり、意欲は高まり、学 びはより現場に根づいていきます。 スクーは、こうした「学び合い」の力を信じ、その文化を 企業に根づかせていくことを大切にしています。 社員同士が学びを共有することは、単なるスキルの習得に とどまらず、組織における信頼関係や心理的安全性の醸 成、組織エンゲージメントの向上にもつながります。 そして社員一人ひとりの自己効力感を育んでいきます。 組織が変化や挑戦に強くなるためには、一人ひとりが主体 人が継続的に学び続けるためには、「一人で学ぶ」だけで なく、「誰かとともに学ぶ」ことが大きな力になります。 誰かの発言に刺激を受け、自分の考えを言葉にし、互いに 学びを共有し合う。 そうした行為を通じて、知識は深まり、意欲は高まり、学 びはより現場に根づいていきます。 スクーは、こうした「学び合い」の力を信じ、その文化を 企業に根づかせていくことを大切にしています。 社員同士が学びを共有することは、単なるスキルの習得に とどまらず、組織における信頼関係や心理的安全性の醸 成、組織エンゲージメントの向上にもつながります。 そして社員一人ひとりの自己効力感を育んでいきます。 組織が変化や挑戦に強くなるためには、一人ひとりが主体 的に学び、仲間と学び合う風土が欠かせません。 だからこそ、私たちは「学び合いを仕組みで支えること」 に取り組んでいます。社員が自然に学びを共有し、高め合 う状態をつくることで、組織全体の学習力を引き上げ、持 続的な成長を支えていきたいと考えています。
  15. CHAPTER 02 Schoo for Businessの活動 人事担当者を徹底支援 「学び続ける組織づくり」に こだわった 伴走サイクル 企業の学びが一過性で終わらないよう、人事担当者と並走しながら「学び続ける文

    化」を根づかせる支援を行っています。制度設計やコンテンツ選定、社内浸透の仕 掛けまで多面的にサポートし、企業の学び文化形成を後押ししています。 人事コミュニティ 「enpeer」 人事担当者の仕事は、孤独になりがちです。だからこそ、他社の人事担当者同士が リアルな悩みや工夫を共有し合える場として「enpeer」を運営。実務に役立つ情 報交換だけでなく、励まし合い、学び合える関係づくりを支援しています。 ナレッジサイト 「How to Schoo」 導入後「何から始めたらいいかわからない」そんな人事担当者の声に応えるナレッ ジサイトです。Schooの使い方から学習促進のコツまで、実践的な情報を体系的に 掲載。人事担当者の不安を解消し、未来の挑戦を後押しします。 How to Schoo? 15 学びの文化を社内に根づかせるうえで、その中心にいるの は人事担当者です。制度を設け、研修を設計し、受講を促 す。それら一つひとつの行動が、社員の学びに対する意識 を変えていきます。 学びを浸透させていくには、人事担当者自身もまた学び続 学びの文化を社内に根づかせるうえで、その中心にいるの は人事担当者です。制度を設け、研修を設計し、受講を促 す。それら一つひとつの行動が、社員の学びに対する意識 を変えていきます。 学びを浸透させていくには、人事担当者自身もまた学び続 ける存在である必要があります。 だからこそ私たちは、人事担当者が孤立せず、他者とつな がり、学び合い、励まし合える環境づくりをしています。 社員の挑戦を後押しする人事担当者が増えれば、社員一人 学びの文化を社内に根づかせるうえで、その中心にいるの は人事担当者です。制度を設け、研修を設計し、受講を促 す。それら一つひとつの行動が、社員の学びに対する意識 を変えていきます。 学びを浸透させていくには、人事担当者自身もまた学び続 ける存在である必要があります。 だからこそ私たちは、人事担当者が孤立せず、他者とつな がり、学び合い、励まし合える環境づくりをしています。 社員の挑戦を後押しする人事担当者が増えれば、社員一人 ひとりが安心して一歩を踏み出せるようになります。人事 担当者を支援することは、未来の挑戦者を支援することに つながります。 育成課題 の深堀り 課題解決 の提案 利用促進施策 の充実 担当者の 徹底サポート
  16. CHAPTER 02 Schoo for Businessの活動 セミナー・イベント 人的資本みらい会議2023 人的資本みらい勉強会2024 16 世界トップレベルで少子高齢化が進む日本において、これ

    からの社会を前向きにしていく鍵は、「人という資本」へ の投資だと私たちは考えています。 スクーでは、人的資本経営に取り組む企業の皆さまととも に、学び合い・つながり合える場づくりとして、勉強会を 世界トップレベルで少子高齢化が進む日本において、これ からの社会を前向きにしていく鍵は、「人という資本」へ の投資だと私たちは考えています。 スクーでは、人的資本経営に取り組む企業の皆さまととも に、学び合い・つながり合える場づくりとして、勉強会を 継続的に開催しています。有識者や企業の人事担当の方々 から、現場でのリアルな取り組みや気づきを共有いただく だけでなく、参加者同士の対話や交流も大切にしているの が特徴です。 一方通行の講演ではなく、「人を軸にした 世界トップレベルで少子高齢化が進む日本において、これ からの社会を前向きにしていく鍵は、「人という資本」へ の投資だと私たちは考えています。 スクーでは、人的資本経営に取り組む企業の皆さまととも に、学び合い・つながり合える場づくりとして、勉強会を 継続的に開催しています。有識者や企業の人事担当の方々 から、現場でのリアルな取り組みや気づきを共有いただく だけでなく、参加者同士の対話や交流も大切にしているの が特徴です。 一方通行の講演ではなく、「人を軸にした 経営」について、互いに考え、スクーが大切にしてい る"みんなで学ぶ"という姿勢を体現するような、気づきと 次の一歩につながる場を目指しています。
  17. CHAPTER 02 Schoo for Businessの活動 活動の実績 2,433※1 社 法人導入企業数 9,000※1

    本 コンテンツ数累計 120※2 万人 学びを通した 新しいつながりの参加者数 私たちが多くの企業や人に選ばれてきたのは、「学び」を 単なる知識の提供で終わらせず、人と人とがつながり、組 織や社会に前向きな変化をもたらすものとして届けてきた からだと考えています。 多様なコンテンツの提供にとどまらず、私たちが大切にし ているのは、一人ひとりの学びが他者との関係性の中でよ り深まり、持続していくことです。 ライブ授業や集合学習、カンファレンス、コミュニティな ど、形式を変えて「つながりを通じた学び」の価値を信 じ、丁寧に届けてきました。 その積み重ねが、導入企業や利用者の広がりとして形に なっています。スクーはこれからも、ただ学ぶだけではな い、「個人・組織・社会を変える学び」をつくり続けてい きます。 ※1 2025年3月末の数値 ※2 下記施策の参加人数(2014年から10年間の累計) Schooへのログイン、企業や自治体へのワークショップ、コホート型学習ゼミ、設立支援し た企業内大学、ユーザーコミュニティ、主催カンファレンス、主催ウェビナー、Schoo Swingへのログイン 17
  18. 職 場 変 革 が 、 社 会 変 革

    へ の 一 歩 へ 働く現場での学びが変われば、企業の風土が変わる。
 企業の風土が変われば、社会全体の挑戦の総量が変わる。 Schoo for Business は、日常の業務に学びの機会とつながりを組 み込み、社員一人ひとりの行動変容を促しています。
 その変化はどのように組織に広がり、どんな社会的インパクトを もたらしているのか─。 本章では、Schoo for Businessがどのように社会にインパクトをも たらすのか、ロジックモデルとして紹介し、各種KPIの分析から 見えてきた変化の兆しをご紹介します。 CHAPTER 03 Schoo for Businessの 社会インパクト 18
  19. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト ロジックモデル 少 子 高 齢

    化 時 代 の 新 し い 経 済 成 長 モ デ ル を 確 立 社会の現状 € 人口減少社u € 少子高齢h € 東京一極集中 € 企業成長の鈍h € 伸び悩む賃‘ € 消費の低迷 € 個人・企業
 それぞれの挑戦が 減っていく ターゲット € 手取りが上がらず
 余裕がな € 人手不足で
 業務負担が増† € 社内における成長機会 の格差 挑戦が減少する個人 € 人手不足で新たな
 取組みがしづら € 過去に囚われ
 変化できな € DXが遅れ
 生産性が低い 挑戦が減少する企業 アクティビティ 双方向の 生放送授業 幅広いカテゴリの 録画授業 オンラインでの 研修機能 オンラインでの 集合学習機能 仲間と学ぶ 研修プログラム 企業内 コミュニティ支援 「学び合い」を 中核とした企業内 人材育成サービス 初期アウトカム 個人 今の時代を 生き抜くための 知識やスキルが 身につく KPI 1 企業 従業員が 学び続けられる 環境が整備される KPI 2 学び続ける 個人・企業が増える 中期アウトカム 個人 企業 学習意欲に かかわらず 多様な人たちが ともに学び合う KPI 3,4,5 学び合う文化で 組織エンゲージメ ント向上 KPI 6,7 誰もが自己効力感 を持って働ける 組織風土 KPI 8,9 個人と企業が ともに活性化 長期アウトカム 個人 いつでもどこでも 何度でも挑戦する 人たちが増える 企業 従業員と組織の 力を引き出し、 挑戦し続ける企業 が増える 自律的人材と多様な 人的資本を持つ 企業が増える ※KPI3〜9はアンケート調査を実施 KPI 1 学習ストーリー 2 導入事例 3 学習促進 4 学習習慣 5 学習共有 6 業務活用 7 貢献意欲 8 やりがい 9 自己効力感 Schoo for Businessが、どのように社会にインパクトをもたらすのかをロジックモデル で整理しました。少子高齢化により挑戦が減少しつつある社会に対して、「学び合う場」 を整備することで、挑戦する個人や企業を増やすことを目指していきます。 19
  20. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPIについて 20 中期アウトカム 個人 企業

    学習意欲に かかわらず 多様な人たちが ともに学び合う KPI 3,4,5 学び合う文化で 組織エンゲージメ ント向上 KPI 6,7 誰もが自己効力感 を持って働ける 組織風土 KPI 8,9 個人と企業が ともに活性化 3 学習促進 もともとの学習意欲の有無にかかわらず、Schooの受講をきっかけに「学ぼう」と思う 気持ちに変化があったかを測定します。内発的な動機づけの変化に着目しています。 4 学習習慣 Schooの授業が日常にどれだけ根づいているかを確認する指標です。受講の頻度や継続 性に注目し、学びが習慣化しているかを可視化します。 5 学習共有 学んだ内容を他者と共有する行動が取られているかを測定します。学び合いの文化を醸 成する第一歩として、学習内容が周囲と共有されているかが鍵になります。 6 業務活用 Schooで得た知識や気づきが、実際の業務にどの程度活かされているかを測定します。 学びと業務が結びつくことで、組織への還元が実現します。 7 貢献意欲 Schooの学びが組織とのつながりを強め、「組織に貢献したい」という組織エンゲージ メントの向上につながっているかを確認します。 8 やりがい 仕事へのやりがいの感じ方が変化したかを測定します。学びが個人の価値観や働き方に どう影響したかを捉えます。 9 自己効力感 「自分はできる」という感覚、すなわち自己効力感の高まりを測定します。これは業務 上の挑戦への前向きさや、成長実感にもつながります。 ロジックモデルの中期アウトカムでは、学びによる行動変容や組織風土の変化を可視化す るためにアンケート調査を行い、KPIを設計しました。Schoo for Businessの学びを通 じて生まれた個人の行動・意識の変化と、企業への波及効果の両面を捉えることで、活用 の成果を明らかにすることを目指しています。 ア ン ケ ー ト 調 査 で 計 測
  21. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI計測について 目的 Schoo for Businessで学習している「学習者」に対し、

    ロジックモデルのKPIに設定した学習効果を調査 計測方法 Schooサイトに法人アカウントでログインした利用者にポップアップでアンケート調査 調査概要 開催期間:2025/4/14(月)〜4/25(金) 対象者:Schooビジネスプラン利用者全般 回答データ:1,781名から回答 アンケート項目 3 学習促進 Q Schooを利用することにより、学習習慣(読書、勉強会など含む)に
 変化はありましたか? 4 学習習慣 Q Schooの授業をどれくらいの頻度で受講していますか? 5 学習共有 Q Schooで学んだ内容を周りの社員に共有したことがありますか? 6 業務活用 Q Schooの学びが、仕事に役立ったことはありますか? 7 貢献意欲 Q Schooでの学びを通じて、会社やチームへの貢献意識が高まることは
 ありますか? 8 やりがい Q Schooでの学びを通じて、仕事への意欲やモチベーションが高まること はありますか? 9 自己効力感 Q Schooで学んだことが、今後の仕事に良い影響を与えると感じることは ありますか? 21
  22. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト 学び合いとエンゲージメント、自己効力感に相関 100% 80% 60% 40%

    20% 0% 学 習 に よ る 仕 事 へ の 良 い 影 響 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 学習による組織への貢献意識 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 90.3% 81.3% 17.0% 42.1% 50.5% 6.3% 17.7% 65.6% 6.7% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 学 習 に よ る 仕 事 の や り が い 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 学習による組織への貢献意識 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 18.7% 81.3% 80.3% 16.3% 44.2% 42.1% 5.3% 30.3% 53.7% 6.7% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 学 習 に よ る エ ン ゲ ー ジ メ ン ト 向 上 頻繁に共有 時々共有 一度だけ共有 学習内容の共有頻度 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 39.0% 57.6% 82.0% 9.7% 17.2% 22.3% 55.9% 4.7% アンケート分析の結果、学習共有と組織貢献、組織貢献と 自己効力感、やりがいの間には、「頻繁に実感」と回答し た層において高い相関関係が確認されました。特に、学習 共有に代表される“学び合い”の行動は、仲間との対話を 促進し、組織エンゲージメントの向上に寄与している傾向 があります。 中期アウトカムの「学び合い行動が組織エンゲージメント を高め、個人の自己効力感を育む」は、これらのデータに より一定の裏付けが得られました。 中期アウトカム 学習意欲に かかわらず 多様な人たちが ともに学び合う 学び合う文化で 組織エンゲージメ ント向上 誰もが自己効力感 を持って働ける 組織風土 22 学 習 共 有 を 行 っ て い る 学 習 者 ほ ど 組 織 へ の 貢 献 意 欲 が 高 い 組 織 へ の 貢 献 意 欲 が 高 い 学 習 者 ほ ど 仕 事 に や り が い を 感 じ て い る
  23. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト 受講頻度が高い学習者ほど、 仕事に自己効力感、やりがいを感じている 100% 80% 60%

    40% 20% 0% 学 習 に よ る 仕 事 へ の 良 い 影 響 週1回以上 月2〜3回 月1回 2,3ヶ月に1回 ほぼ受講なし 受講頻度 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 56.0% 40.6% 71.2% 26.2% 70.0% 22.6% 77.7% 15.5% 12.4% 71.5% 11.0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 学 習 に よ る 仕 事 の や り が い 週1回以上 月2〜3回 月1回 2,3ヶ月に1回 ほぼ受講なし 受講頻度 頻繁に実感 時々実感 一度実感 全くない 56.2% 39.6% 68.4% 24.7% 71.0% 18.3% 78.5% 12.8% 11.0% 72.3% 8.0% 受講頻度が高い人ほど、仕事に対する自信(自己効力感) や、やりがいを強く感じている傾向が明らかになりまし た。受講頻度が高まるほど、仕事への良い影響ややりがい について「頻繁に実感」と答えた人の割合は上昇してお り、学習習慣と前向きな仕事観との間に相関関係があるこ とがわかります。 たとえば、「週1回以上」学んでいる人のうち、「仕事へ 受講頻度が高い人ほど、仕事に対する自信(自己効力感) や、やりがいを強く感じている傾向が明らかになりまし た。受講頻度が高まるほど、仕事への良い影響ややりがい について「頻繁に実感」と答えた人の割合は上昇してお り、学習習慣と前向きな仕事観との間に相関関係があるこ とがわかります。 たとえば、「週1回以上」学んでいる人のうち、「仕事へ の良い影響を頻繁に感じている人」は4割、「やりがいを 頻繁に感じている人」も4割近くにのぼります。 学びの継続が、仕事に対する意識と深く結びついている様 子がうかがえます。 変化の大きい現代のビジネス環境では、新しい知識を継続 的に取り入れることが、スキルを更新し、柔軟に対応して について「頻繁に実感」と答えた人の割合は上昇してお り、学習習慣と前向きな仕事観との間に相関関係があるこ とがわかります。 たとえば、「週1回以上」学んでいる人のうち、「仕事へ の良い影響を頻繁に感じている人」は4割、「やりがいを 頻繁に感じている人」も4割近くにのぼります。 学びの継続が、仕事に対する意識と深く結びついている様 子がうかがえます。 変化の大きい現代のビジネス環境では、新しい知識を継続 的に取り入れることが、スキルを更新し、柔軟に対応して いくための基盤になります。 こうした取り組みを通じて、「自分ならできる」という感 覚=自己効力感が育まれていきます。さらに、学んだこと を実務で活かし、成果や価値を実感できると、仕事の意味 や手応えを感じるようになります。このような実感が「仕 事をしていてよかった」というやりがいにつながり、自然 と仕事への意欲も高まっていきます。 社員のモチベーションを高めるには、学習機会の提供だけ でなく、「どのくらいの頻度で学べるか」や「無理なく続 けられるか」といった視点から、日々の業務の中でも学び を取り入れやすい環境づくりが欠かせません。 たとえば、スキマ時間にスマホで学べるようにしたり、学 んだ内容を社内で共有できる仕組みを整えたりすることも 効果的です。こうした取り組みの積み重ねが、社員一人ひ とりの意欲を支え、持続的な組織の成長へとつながってい きます。学びが自然に息づく職場をつくることが、企業に とって重要なやりがいの土台になると言えるでしょう。 23
  24. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト 学習習慣に変化があった学習者は 組織へのエンゲージメントが高い 学習習慣に変化があった人ほど、組織への エンゲージメントが高まっている傾向が明 らかになりました。

    特に「組織エンゲージメントの高まりを頻 繁に感じる」と答えた人の割合において学 習習慣との相関が明確に表れています。 「もともと学習していたがより学ぶように なった」人たちは、もともと目的意識を 持って学んでいた可能性が高く、組織エン ゲージメントが高いことにも一定の整合性 があります。 一方で、「以前はあまり学んでいなかった が(Schooにより)学ぶようになった」人 たちにおいても、変化がなかった人と比べ て、組織エンゲージメントの高まりを「頻 繁に感じる」と答える割合が高くなってい ます。 彼らはSchooを通じて学ぶようになり、そ の中で得た内容を同僚と共有したり、実務 に活かすことで、組織への帰属意識が強ま り、エンゲージメントが高まった可能性が 一方で、「以前はあまり学んでいなかった が(Schooにより)学ぶようになった」人 たちにおいても、変化がなかった人と比べ て、組織エンゲージメントの高まりを「頻 繁に感じる」と答える割合が高くなってい ます。 彼らはSchooを通じて学ぶようになり、そ の中で得た内容を同僚と共有したり、実務 に活かすことで、組織への帰属意識が強ま り、エンゲージメントが高まった可能性が 考えられます。 注目すべきは、「学び始める」「より学ぶ ようになる」といった学習習慣の変化が、 組織エンゲージメントの向上と強く結びつ いている点です。 新しい知見を得て、それを仕事に活かし成 果が出たときに、仕事に対する楽しさや充 実感が増すという経験は、多くの人に共通 する感覚ではないでしょうか。 そうした前向きな仕事体験が、組織エン ゲージメントの実感につながっている様子 が、このデータからもうかがえます。 学びは、単に知識やスキルを得ることにと どまらず、従業員の会社との関わり方や、 仕事への意欲そのものを高める力を持って います。 100% 80% 60% 40% 20% 0% 学 習 に よ る エ ン ゲ ー ジ メ ン ト 向 上 もともと学習していたがより 学ぶようになった 以前はあまり学んでいなかっ たが、学ぶようになった 学習習慣は変わっていない Schooによる学習習慣の変化 頻繁に感じる 時々感じる 一度感じた 全くない 63.81% 30.56% 76.66% 15.04% 16.45% 8.33% 69.23% 5.98% 24
  25. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI - 仕事への意識の変化 やりがい 意欲が挑戦の第一歩につながる

    92.1 %の学習者が 仕事への意欲が高まった Schooでの学びを通じて、 仕事への意欲やモチベーションが高まることはありますか? 自己効力感 「自分でもできる」という期待が行動を後押しする 94.7 %の学習者が 仕事への良い影響を感じている Schooで学んだことが、 今後の仕事に良い影響を与えると感じることはありますか? Schooの学習者のうち、自己効力感ややりがいを「頻繁に感じる」「時々感じる」と答 えた人は、全体の90%以上にのぼりました。多くの社員が学びを通じて、仕事に良い影 響を感じたり、モチベーションが高まったりしていることがわかります。学習環境を整え ることは、組織全体の成果や業務パフォーマンスの向上にもつながる可能性があります。 頻繁に感じる 27.7% 時々感じる 67.0% 全くない 1.4% 一度だけ感じた 3.9% 頻繁に感じる 25.6% 時々感じる 66.5% 全くない 3.9% 一度だけ感じた 4.0% 25
  26. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI - エンゲージメントへの効果 貢献意欲 組織エンゲージメントが前向きな行動を促す

    88.0 %の学習者が 組織エンゲージメントが高まった Schooでの学びを通じて、会社やチームへの貢献意識が高まることはありますか? 人事担当者むけのアンケート調査も実施した結果、93%もの人事担当者が Schooの学びによる組織エンゲージメントの向上を期待していることがわかり ました。昨今、多くの企業で組織エンゲージメントが課題となっていますが、 学習環境の整備が解決策の一つとして期待されています。 Schooでの学びを通じて、88.0%の学習者が組織へのエンゲージメントが高まったと感 じています。エンゲージメントを高める要因はさまざまですが、学びもその一つとして効 果があることが明らかになりました。個人や組織での学びの促進が、多くの人にエンゲー ジメント向上を実感させる力になっています。 頻繁に感じる 16.2% とても期待している 18.0% 期待している 39.8% やや期待している 35.2% 時々感じる 71.8% 全くない 6.7% 全く期待していない 1.5% 期待していない 5.5% 一度だけ感じた 5.3% 93.0%の人事がSchooによる エンゲージメント向上を期待している 26
  27. 業務活用 学びの活用が新たな取り組みを生む 92.8 %の学習者が 学習内容を仕事に活かした Schooの学びが、仕事に役立ったことはありますか? 「仕事に役立つ」と答えた方に、具体的な内容を伺ったところ、生産性やスキ ルの向上だけでなく、コミュニケーション改善にも多く活用されていることが わかりました。Schooはコミュニケーション系の授業も充実しており、職場で の円滑なやりとりにも貢献しています。

    CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI - 学んだ内容の業務活用 Qどのような形で仕事に役立ちましたか? ※「Schooの学びが、仕事に役立った」と答えた人のみ回答 Schooで学んだ内容を、92.8%の学習者が実際の業務に活用しています。Schooの授業 には、現場で培われた実践的な知識が取り入れられており、講師も現場の第一線で活躍す る専門家です。さらに、生放送中の参加者コメントからも実務に役立つヒントが得られる など、業務にすぐ活かせる工夫がされています。 頻繁に役立つ 25.0% 時々役立つ 67.8% 全くない 3.4% 一度だけ役立った 3.8% 27 業務の進め方や 生産性を改善 32.7% チームや組織の コミュニケーション 改善 22.7% 専門スキルや 知識を業務で 活用 26.3% 顧客対応や サービス改善 に活用 6.7% 社内勉強会や ナレッジづく りに貢献 9.1% その他 2.2%
  28. 学習共有 知の共有が「挑戦を促す空気」をつくる 85.6 %の学習者が 学習共有の経験あり Schooで学んだ内容を周りの社員に共有したことがありますか? 「共有したことがある」と答えた方に、どのように共有したかを聞いたとこ ろ、最も多かったのは「日常会話の中で話した」でした。口コミという形で学 びの内容が広がっていることがわかり、可視化しにくい共有の実態を捉えるこ とができました。

    日常会話の中で 話した 47.7% チャットや メールなど 社内ツールで共有 14.7% 業務の中で自 然に活かしな がら共有 22.5% 社内勉強会や ナレッジとし て共有 13.6% その他 1.2% Qどのような方法で共有しましたか? ※「Schooの学びを、共有したことがある」と答えた人のみ回答 CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI - 学びあい行動 Schooで学んだ内容を、85.6%の学習者が周囲の人に共有しています。注目すべきは、 1,781名の回答者の中に「共有したことがない」と答えた人が一人もいなかった点です。 これは、学習環境を整えることが、本人だけでなく周囲にも良い影響を広げる力を持って いることを示しています。 頻繁に共有する 15.1% 時々共有する 70.5% 一度だけ共有した 14.4% 28
  29. 学習習慣 継続的な学びが挑戦の土台になる 78.2 %の学習者が 月1回以上の学び習慣あり Schooの授業をどれくらいの頻度で受講していますか? 学習促進 新たな行動は小さな学びから始まる 73.8 %の学習者が

    Schooによってより学ぶようになった Schooを利用することにより、 学習習慣(読書、勉強会など含む)に変化はありましたか? 週に1回以上 32.8% 月に2〜3回 30.0% 月に1回 15.4% ほぼ受講しない 7.7% 2〜3ヶ月に1回 14.1% 以前はあまり 学んでいなかったが 学ぶようになった 50.8% もともと 学習していたが より学ぶようになった 23.0% 学習習慣は 特に変わっていない 26.3% 29 CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト KPI - 学習行動の変化 アンケート回答者のうち、78.2%が月に1回以上学習しており、73.8%が学習習慣に変 化を感じていることがわかりました。特に注目すべきは、「Schooで初めて学ぶように なった」人が約半数いた点で、Schooの気軽に楽しく学べる授業が、学習習慣のなかっ た層にも届いていることが示されました。
  30. CHAPTER 03 Schoo for Businessの社会インパクト 今後の課題 導入IDすべてを対象にした計測、分析 受講がエンゲージメント、 自己効力感につながる因果関係の解明 30

    今回の調査は、Schooのサービスサイトにログインしたユーザーのトップページ上でア ンケートを案内する形式で実施しました。 そのため、調査対象は「すでにログインして学んだ人・学ぶ意欲がある」に限定されて おり、学習行動を起こしていないユーザーや、そもそもログインしていない層の実態を 把握することはできていません。 また、アンケートに回答してくれた方は、「アンケートに答えてあげよう」と思うほど サービスに一定の関心や好意を持っている可能性が高く、結果には一定の選択バイアス が含まれていると考えられます。 こうした前提を踏まえると、今回の調査結果は、あくまで学習意欲の高い積極的な利用 者層における傾向を示したものであり、Schooの全ユーザーや潜在的な学習者層全体に 一般化できるものではありません。 今後は、未ログイン者や休眠ユーザー、学習に関心を持ちながらも行動に移せていない 層の動向も含めて調査設計を見直し、より包括的なインサイトの抽出に取り組んでいく ことが必要と考えています。 今回の調査によって、Schooによる学習頻度や学習習慣の変化によって、組織エンゲー ジメントや、自己効力感の高まりを感じている割合が高いことが示されました。 学びを通じて、仕事への前向きな姿勢や自信が育まれている様子がうかがえ、学習のポジ ティブな効果が一定数の人に実感されていることがわかります。 しかしながら、「もともと組織エンゲージメントや自己効力感が高い人」がSchooで積 極的に学んでいるという可能性も捨てきれません。 今回の結果はあくまで相関関係を示すものであり、学習によって心理的指標が直接的に向 上したとまでは断言できない点には注意が必要です。 今後は、学習前後の状態を比較する縦断的な調査や、対象者の業務内容・役職・所属組織 の風土など多様な背景情報を加味した分析を行うことで、因果関係の有無をより明確にし ていくことが重要です。 こうした継続的な検証を通じて、Schooが組織や個人にもたらす本質的な価値を、より 信頼性の高いエビデンスとして社会に提示していきたいと考えています。
  31. 日 常 の 一 歩 か ら 、 変 化

    は 始 ま る 挑戦とは、転職や起業のような特別な出来事だけを指すものでは ありません。 「いつもより一歩踏み出す」「やり方を少し変えてみる」─ そうした日常の小さな挑戦こそが、組織や社会を動かす最初の きっかけになります。 この章では、Schooを通じて自らの挑戦を形にした個人の実例を 紹介します。 自信の芽生えや学びの継続、仕事との向き合い方の変化など、 一人ひとりの小さな変化が、どのように積み重なっていったの かをたどります。 CHAPTER 04 Schooの学びで 挑戦している人々 31 学習ストーリー
  32. CHAPTER 04 Schooでの学びで挑戦している人々 JR九州アカデミーで挑んだ自己変革 ─ 未来の自分に投資する運転士の挑戦 「個の力の最大化」を支える学びの場 ─ JR九州アカデミーでの挑戦 人的資本経営の重要性が高まる中、JR九州では従業員一人ひとりの長期的なキャリア形

    成を後押しするため、2023年10月に「JR九州アカデミー」を開校。Schooの約9,000 本のオンライン学習コンテンツを活用し、個人の自主的な学びと社員同士の学び合いの場 をつくることで、「個の力の最大化」を目指しています。 この仕組みの中で、運転士・山下さんは未来の自分への投資を決意し、挑戦の一歩を踏み 出しました。 専門職から自律型人材へ ─ キャリアの拡張を支えた“越境学習” 運転士という専門職の先に広がるキャリアを真剣に考えるようになった山下さんは、新規 事業研修で自身のスキル不足を痛感。 
 「このままではやりたいことが実現できない」と危機感を抱き、Schooの多様な授業を 活用して学び直しを開始しました。 プレゼンや財務、マーケティングなど、これまで避けてきた分野にあえて挑み、引き出し を増やすことで新たな可能性を切り拓いていきました。 学びを習慣化し、裏付けある自信と次の挑戦へ Schooの学びを日々の生活に組み込み、休憩時間や帰宅後の時間を「未来の自分のため の時間」に変えた山下さん。 
 地道な積み重ねで得た知識と経験が、根拠のある自信となり、「とりあえずやってみよ う」と挑戦する力へと変わっていきました。現在はさらにビジネススクールでの実践の場 に進んでいます。Schooで培った学びを実力へと磨き上げながら、山下さんの挑戦は続 いています。 山下 英志郎さん(JR九州 大分支社 運転士) 鹿児島県出身。福岡の大学を卒業後、JR九州に入社。1年目に駅員、2年目に車掌 を経験し、3年目に運転士の養成コースに応募。約10ヶ月間の研修や訓練を経て、 現在は在来線の運転士として勤務しつつ、有志メンバーで行う職場の業務改善活動 にも参加している。 ※2024年5月取材当時の情報 32
  33. CHAPTER 04 Schooでの学びで挑戦している人々 定年までの10年を価値ある時間に ─ 学びと発信で切り拓くキャリア 定年までの10年を、どう生きるか ─ 檀之上さんの決意 働き方やキャリアの在り方が多様化する中、”学び続けること”の重要性はますます高

    まっています。新しい知識はスキルアップや業務効率化にとどまらず、仕事への向き合い 方を変え、キャリアの選択肢を広げる力になります。50歳で正社員登用、54歳で主任に 昇格した檀之上さんは、「定年まであと10年もある」という言葉をきっかけに新たな一 歩を踏み出し、学びを続け、発信し、挑戦を重ねることで自信とキャリアの広がりを築い てきました。 伝えることで、つながりが生まれた ─ 学びが変えた人間関係 もともと仕事とプライベートを分けて考えていた檀之上さんは、学びを続ける中で社内の 会話やつながりが増え、「人をフォローする仕事も楽しい」と思うように。 特に「弱さを生かすマイノリティデザイン」などの学びが発信のきっかけとなり、社内外 での発信活動をスタート。最初は授業の感想共有から始め、回数を重ねる中で自信が芽生 え、社外発信へと挑戦の幅を広げました。発信を通じて「挑戦する人でありたい」という 気持ちが強まり、主任昇格というキャリアアップへもつながりました。 学びが未来を変える ─ 50代からのキャリア再設計 「50代での挑戦は難しい」という思い込みを手放し、檀之上さんは定年後も役立つスキ ルを身につけ、長く働き続けたいという新たな目標を持つようになりました。 今後は社内の学びの場をさらに広げ、より多くの人が学びに触れられる環境づくりにも挑 戦していく予定です。積み重ねた学びと発信が、さらなるキャリアの広がりを生み出して います。 檀之上 明子さん(エスペック株式会社フィールドエンジニアリンググループ) 大学卒業後、塾講師として7年間勤務したのち、営業事務職に転職。その後、環境 試験機の世界トップメーカー、エスペックに45歳で契約社員として入社し、 フィールドエンジニアリンググループのアシスタントとして勤務。50歳で正社員 登用、54歳で昇格試験に挑戦し主任に昇格。Schooを活用し自己成長を続け、業 務効率化やキャリアアップを実現。 ※2025年2月取材当時の情報 33
  34. CHAPTER 04 Schooでの学びで挑戦している人々 習慣が変われば、関係も変わる─学び直しがくれた挑戦のきっかけ 「学習と成長」を文化に ─ “学び続ける組織”をつくる 水産加工メーカーの株式会社オカフーズでは、創業当初から「学習と成長」を社員の行動 指針として掲げ、学びを後押しする文化が根づいてきました。しかし、忙しい日常業務の 中で学習を継続するのは難しく、全社的に学びを習慣化する仕組みづくりが課題となって

    いました。そこで、コロナ禍を機に対面研修からの転換を図り、Schooを導入。個々の 関心やスキルに応じたカリキュラムを設定し、業務時間内に週1回の受講時間を設けるこ とで、全社的な学びの基盤を築きました。 「人は変われる」を実感 ─ 50代で挑んだマネジメントスタイルの転換 そんな仕組みの中で武井さんは、自らの変化を実感したそうです。水産業界一筋で歩み、 現在は海外向け事業を担う立場にありながら、部下育成の難しさに長年悩んでいました。 「正論だけでは人は動かない」と気づいた武井さんは、Schooを通じてマネジメントや ファシリテーション、デザイン経営、思考術など、これまで触れてこなかった分野に学び の視野を広げました。「習慣が10割」などの授業を通して、自分の行動や関わり方を見 直すようになり、部下との関係性にも変化が生まれていきました。 習慣が変われば行動が変わる ─ 信頼されるリーダー像へ Schooでの学びを日々の行動に取り入れながら、まず「心を整える」ことから意識を変 えました。部下に対して否定から入るのではなく、受け止める姿勢に変えることで、自然 と相談や報告が集まるようになったといいます。さらに、デザイン経営の授業を参考に、 海外PRのために自らVlogやチラシ制作にも挑戦。Slackでの学びのシェアにも積極的に 参加し、社内でも周囲を巻き込む存在となっています。「アンラーン」や「素直さ」を武 器に、ミドルシニア世代の挑戦は組織全体に前向きな変化をもたらしています。 武井 大さん(株式会社オカフーズ ベトナム事業室 責任者) 中央卸売市場で競り人を経験した後、水産加工メーカーの株式会社オカフーズに就 職。現在はベトナム事業室の責任者としてオカフーズのファン拡大に尽力。2022 年からSchoo受講開始。部下の育成やチームメンバーとの関係性に悩んでいたこ とから、心理学や思考術、マネジメントなどを中心に受講。 ※2023年10月取材当時の情報 34
  35. 挑 戦 の 文 化 は 、 組 織 か

    ら 挑戦を生み出すのは、個人の意思だけではありません。 その行動を後押しする「場」や「制度」 そして前向きな行動が歓迎される組織風土があってこそ 小さな挑戦は広がっていきます。 この章では、Schoo for Businessを活用し 学びを起点に組織文化や人材育成のあり方を変えようとしている 企業の事例をご紹介します。 CHAPTER 05 Schooの学びで 変革に挑戦している企業 35 導入事例
  36. 36 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 「終身成長」で広がる自律学習の輪へ 100年企業が挑む、新たな人財育成のかたち 創業100年を迎えた総合化学メーカー・旭化成株式会社は、化学を中核に成長を続けて きた一方で、現在は住宅やヘルスケア領域にも事業を拡大。医薬品や医療機器など新たな 分野での展開も進んでおり、時代とともに事業のポートフォリオを変革してきました。そ の中で、「社員が変化にどう適応し、どのような力を育むべきか」という人財育成の課題

    が浮かび上がってきました。 同社が人財戦略として掲げるのが「終身成長+共創力」というキーワード。特に「終身成 長」とは、従業員が自身のキャリアを会社や役職に縛られず自由に描けるよう支援すると いう理念であり、社員一人ひとりの自律的な学びとウェルビーイングを促す文化を育てよ うとしています。 「CLAP」が拓く自律的キャリア形成の土壌 こうした理念を 具体化すべ く、旭化成は 20 22年1 2月に自社開 発の自律学 習プラット フォー ム「 CLAP(Co-Learning Adventure Place)」を 導入。 これは、社 内の 知見 を 活用した 教材に 加え、 外部の 教育 コン テン ツを 統合的に 活用できる学 習基盤です。 国内 グルー プ会社を 含む 約24,000人の社員が 利用しており、 専門スキルの 強化と 好奇心の 探 求を 両立できる 環境を 整えました。 「 CLAP」の特長は “みんなで学 ぶ”を 軸に、社員同 士が 教え合い・学び合う コミュニ ティ型の学びを支援する ことにあります。 個人学 習の 孤立を 防ぎ、 持続 可能なキャリア 形 成を 実現するた めの 仕掛けが 随所に 施されています。 100年 企業・旭化成が 挑ん だのは、社員一人ひとりが自らのキャリアを 主体的に描き、 他者と共に学び合う「終身成長」の 実現です。 自律学 習プラットフォー ム「 CLAP」の 立ち上げと新 卒向け プログ ラム「新 卒学 部」で、 若手社員のキャリア 不安に 寄り 添いながら、 全社に学びの文化を 広げ つつあります。 組織の変化 対応力を 高め、事業を支える「共創力」を育むその 挑戦から、 “自律的な学 び ”の 可能性を 探ります。 ― 旭化成が 築く学び合いの文化 ― 旭化成 株式会社 業 種:メーカ ー 従業員 数:46,751 名(20 23年1 月時 点、 連結)
  37. 37 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 主体性を高めた第2クールへと進化 第2クールではさらに自由度を高め、参加者自身がゼミを立ち上げる形式に変更。「語 学」「資産形成」「サステナビリティ」など多様なテーマのゼミが誕生し、約半数の新入 社員が参加しました。メンバーが自らPR資料を作成して仲間を募るなど、自律的な学び の姿勢が顕著に表れました。全体コミュニティの中では、同期関係の構築や交流イベント の企画も行われ、単なる研修を超えた「仲間と学び合う文化」の土台が築かれつつありま

    す。 「学び合い」がキャリアの不安を超える力に 「新 卒学 部」の 実施に より、 Schooの 利用時間は 前年の約 3.5倍に 増加。とりわ け、学び 合 いを 実感で きた社員 ほど、 キャリ アに 対する 不安が 軽減され、成 長意欲が 向上した こと が 明らかにな って います。 現在は、 次年度に 向けて より 短期間で 主体的な学びを 促す体 制 へアップデートして います 。 社員が自らの 好奇心を 起点に学びを 選び、 他者と 共に学び合う ――。 この自律的 キャリ ア 形成の 風土が、 旭化成の 未来を形 づくる 大きな 礎となりつつあります。 なぜ「 自律学 習」 なの か? 組織に 必要な力と は 旭化成の 人事部 人財・組織開発室の 三木氏は、 こうした自律学 習が企 業の「 共創力」を 生 む鍵であると語ります。 先行 きが 見通し づら いVUCA・BANI時代に おいて、 会社が社 員 一人ひとりに 必要な学びを 一方的に 提供する ことには 限界があります 。 営業職でも プログラミン グが 分かる、 技術職でもマー ケティン グが 分かると いった、 専門 +αの学びを社員自身が 選びとる こと こそが、多様 性ある 人財育成と変化 対応力の 源泉と なると 考えて います。 既存事業から成 長事業への シフトに おいて、社員が 必要なス キルを 自ら身につ けて いる 状態を 目指して います。 「 新卒学 部」 始動、新入社員の 成長を 支援 こうした全社的な学 習文化を 若手にも 浸透さ せるため、 旭化成は2 02 3年度に新たな 人財 育成 施策として「新 卒学 部」を 設立。 キャリ アへの 不安を 抱える新入社員に 対し、自律的 かつ 共創的な学びの 場を 提供するために立ち上げられました 。 従来型の 一律な研修ではな く、新入社員が 興味や 志向に 応じてテーマを 選び、同期ととも に学 ぶ形式を 採用。 キャリ ア形成に おいて「 終身成 長」を 感じられる 環境づくりが 進めら れました。 「 ゼミ」 形式の コミュニティラー ニングを 設計 新 卒学 部では2つのクールに 分かれた 9ヶ月の プログラムを 実施。第 1クールでは「 アド ベン チャーゼミ」「 プロフェッショナルゼミ」「クリ エイティ ブゼミ」「 ワーク ハックゼ ミ」と いったテーマから 1つを 選び、コミュニティ形式で学びを 深めます。 月2 回の 集合 学 習では Schooの オン ライン 授業を 活用し、リ アル タイ ムで 意見交 換しながら学び合う 環境が 用意されました。学びの 内容は Teams上で 共有され、学びを 可視化 ・共有する文 化が 育まれて いきました。ゼミの 運営にも社員が自ら関 与し、 “与えられる研修 ”か ら “自ら 運営する学び ”へと 転換が 図られました。 ※掲載内容は2023年の取り組み内容のもの
  38. 38 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 自分らしいキャリアをつくる 多様な価値観と事業変革が促した「人財」戦略の刷新 キリンホールディングスは、「食から医にわたる領域で価値を創造し、社会課題を解決す るCSV先進企業」を目指しています。事業の多角化が進む中で、ビールや飲料だけでな く、医療やヘルスサイエンスといった新たな領域への挑戦が続いています。こうした背景 のもと、同社は従業員を「人材」ではなく「人財」と表現し、一人ひとりの可能性と成長

    意欲を尊重する姿勢を貫いてきました。 「自律した個の成長こそが経営戦略の実現に不可欠」と捉えるキリンホールディングスで は、社員が自らのキャリアを主体的に描き、学び続ける姿勢を後押ししています。人事制 度や研修体系の見直しも進められ、若手層の育成方針が大きく変わりつつあります。 階層別研修からの脱却、自律を軸にした成長支援へ これまでキリンホールディングスでは 階層 別に一律の研修を実 施してきましたが、価値 観 や 働き方の多 様化が進む中で、その 在り方に見直しが 迫られていました。人事 部では 2024年を 起点に、若手社員の「キャリア自律」を 軸とした新たな成長 支援方針へと大き く 舵を 切りました。 具体的には、 画一的な 内容からの 脱却と、個 々の社員が自ら学びを 選 び 取る 仕組みの 構築です。これに より、「会社に決められたキャリア」から、「自ら挑戦 を 選び 取るキャリア」へと 発想の 転換を 促しています。この ような変 革の コン セプトとし て 掲げられたのが、「自 分らしいキャリア づくり」です。 キリンホールディングス 株式会社では、「人財が育 ち、人財で 勝つ会社」を戦略に 掲げ、 社員一人ひとりが「自律した個」としてキャリアを 切り 拓ける 環境づくりに 注力していま す。その一 環として、若手社員 向けの「わく プロ大学」と中 堅層 向けの「キリン みらい パ レット」という 2つの学 習コミュニティを 立ち上げ、S chooを 活用した新たな学びの 形を 構築。 画一的な研修から 脱却し、社員の主体性と 好奇心を 原動力としたキャリア自律 支援に 取り 組んでいます。 ― 若手社員の主体性を 引き 出すキリンホールディングスの挑戦的な学びの コミュニティ ― キリ ンホールディングス株式会社 業 種:食 品 従業員 数:31,934名(2024年12月時点、 連結)
  39. 39 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 可視化された「自律する個」の存在とリーダーの意識変化 これらの取り組みは、受講者自身の気づきにとどまらず、組織全体に波及しています。た とえば、当初積極的でないと見なされていた社員が、実は資格取得に向けて努力していた ことが明らかになり、社員の多様な学びの姿が可視化されるようになりました。また、部 下の多様な興味関心にリーダーがどう応えていくかという課題も浮き彫りになり、コミュ ニティの存在が支援の新たな手段として機能し始めています。「興味関心に基づいて学ん

    でよい」というメッセージが、社内に新しい風を吹き込んでいます。 学び合いがもたらす自信と連帯感─企業間交流の効果 取り組みの 中では、 他社との 交流も 行われました。たとえば 旭化 成の新 卒学部との 対話の 場では、「 挑戦を 後押しする風 土」という 共通点を見 出し、自社を 改めて 肯定的に 捉える き っかけにもな ったといいます。 他社の視 点と 交わることで、 日常では得られない気づき や刺激が 生まれ、 キャリ アに 対する 前向きな気 持ちが 強ま っていきました。 そんな体 験 が、社員の学びに 対する 意欲をさらに 高めています。 組織の 未来を担う「自律 した個」 を育てるた めに 今後キリ ンホー ルディ ングスでは、より多くの社員が自 発的に学び、 行動を 起こ せるよう な 仕組みづくりに 注力していく 方針です。「 わく プロ大学」 や「 キリ ンみらい パレッ ト」 で手を 挙げた社員のように、自らの キャリ アを自ら 切り 拓く 人財を 増やすことが、組織全 体の 活力と イノベー ションの 創出に つながると 捉えています。また、学びの 成果を 個人の 成長にとどめず、 周囲にも波及さ せていくことが、 次の学びを 生み 出す 土壌となります。 「社 会課題を 解決する CSV先進企業」を 目指す 挑戦は、社員 一人ひとりの 好奇心と学び の力によ って、これからも 進化を 続けていきます。 早期に“自律 した個 ”へ─「 わくプロ大学」の 設計と 狙い この 方針転換を 具現化する 施策の 一つが、 入社 2~3年目社員を 対象にした「 わく プロ大 学」です。 正式名称は「 わく わく プロフェッ ショナルになる 大学」。社員が自らの興味関 心を 軸に、 主体的な学びを 選択する ゼミ 形式の プログラムです。 参加者はまず、 キャリ ア アンカー 診断を 通じて自 分の 志向 性を 把握。 そのうえで「 アドベンチャー」「 クリ エイ ティ ブ」「 プロフェッ ショナル」「 ワー クハッ ク」の 4つの ゼミから 一つを 選び、 異なる 年次や部 署のメ ンバーと チー ムを組んで 半年間の学 習に取り組みます。 参加者の アンケー トでは、「 キャリ ア自 律に つながる学びの 習慣化ができた」「 他部 署のメ ンバーとの 対話 が 刺激にな った」とい った 声が多 数寄せられ、学びの自 走力向 上や異なる視 点の 獲得と い った 効果が見られました。受講 率78.2%、 月平均視 聴時間約90分という 高い学 習定着 率も見受けられました。 自 分を見つめ直す「 キリ ンみらい パレット」の 価値 もう 一つの 柱が、 3〜8年目の 若手 ・中堅社員を 対象とした「 キリ ンみらい パレッ ト」で す。こ ちらは手 上げ制の 公募型コミュニティで、 参加者は自身の 価値観や将来像に ついて 深く 掘り下 げる 時間を 過ごします。 プログラム名に ある「 パレッ ト」には、多様な 色が 混 ざり 合うように、さま ざまな 価値観が 交差し、新しい気づきが 生まれる 場で あって ほしい という 願いが込められています。部 署・年次を 越えた 対話を 通じて、 異なる視 点から自 分 の キャリ アを見 つめ 直す機 会とな って おり、 参加者からは「視 野が 広が った」「 他社の 同 期と 話すことで 刺激にな った」とい った 声が 寄せられています。 事後アンケー トでは、 「自 分の 価値観が明 確にな った」「 キャリ アの 方向 性が 言語化できた」とい った 項目が 大 きく スコ アアッ プ。 Schooの 平均視 聴時間も 月100分を 超え、学びのき っかけが 継続的 な 行動へと つなが っていることが 確認されました。
  40. 40 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 「学びの自律化」と「共に学ぶ文化」の実現へ 多様なキャリア観に応える学びの場「タイホウマナビバ」 社員主導の学びを促す新たな人財育成施策 「タイホウマナビバ」は、大鵬薬品が新たに 立ち上げた人財育成の取り組みです。 階層別・選抜型研修に加え、社員が必要なタイミ

    ングで学びにアクセスできる取り組みとして立ち上げられました。従来の通信教育では組 織貢献に結びつく学びに限界を感じており、より実践的かつ組織的な広がりをもたらす取 り組みとして本プロジェクトは始動。社員は与えられた内容を受け身で学ぶのではなく、 学びの目的を自ら考え、周囲に波及させていく“学習の拡散効果”を目指しました。 管理職4割、自律的に学ぶ意欲が高かった第1期の受講者 2024年6月〜9月に実施した 第1期には、 全国30以上の 拠点から 144名が 参加。 約40% が 管理職で、 現場での 業務を 抱えながらも自らの 課題解決のた めに 積極的に学ぶ 姿勢が 見 られました 。 学習内容には自 由度を 持たせ、必 須コン テン ツやノルマは 設定せ ず、 推奨コン テン ツの 提 示や人 気授業・ 推薦授業の 共有にと どめました。 一方で、 開始 時と 振り 返りの ワーク ショップは 出席必 須とする ことで、学ぶ目的を 明確にし、習 慣化につなげる 設計としまし た。 これらの 工夫により、受 講者の 90%以上が 継続して学習を 行う成果を上げました。 大鵬薬品 工業株式会社では、社員 一人 ひとりが自 分の 課題に 向き 合い、 仲間と 共に学びを 深められる 場として「タイホウマナビバ」を立ち上げました。学ぶ内容 や方法が 多様化す る 時代の 中で、必要な学びを自ら選び、 能動的に取り組 む「自 律的な学び」の 文化を 根づ かせたい ――そんな 思いから始ま った取り組みです。 この取り組みの 中核に Schooを導 入いた だきました 。 学習の習 慣化を促す 仕掛けとして ワーク ショップ や集合学習も実施 。 2024年に実施された 第1期では、受 講者の 90%以上が 継続して学習を 行い、学びの 視野 や組織貢献 への 意識が大きく広がる成果が 見られました。 ― 大鵬薬品 工業が Schooを 活用した新たな人 材育成のかたち ― 大鵬薬品工業株式会社 業種:製薬 従 業員 数:2,159名(2023年12月31日時点)
  41. 41 CHAPTER 05 Schooの学びで変革に挑戦している企業 学びが仲間へ広がる“拡散効果”を実感 「タイホウマナビバ」の取り組みは、個人の学びにとどまらず、周囲へと広がる「拡散効 果」ももたらしました。受講者が自部署や有志のグループでSchooを活用できるよう、 アカウントを貸し出したところ、21名から利用希望があり、想定を大きく上回る反響が 得られました。 「仲間と一緒に学ぶことで、組織の課題について会話が増えた」という声も多く、学びが

    チームの対話や課題共有を促す役割を果たしていることが確認されました。第1期の受講 者が職場で学びを実践し、その姿勢が他者に波及する――そんな循環が組織全体に広がっ ています。 第2期へと続く、“学びの自走化”への期待 次なる ステップは「学びの自 走化」 2 02 5年1 月からは第2期が スタート。第1期の取り 組みや受講者の体 験が 社内で 紹介されることで、 新たな 参加者が増え、受講者 数は第1期 を上回る 結果となりました。 「学びの拡散効果」を実 感した第1期を 踏まえ、 今後は 各部 門が自らの課題に 応じて、 Schooを活用しながら自 律的に学び 合う「学びの自 走化」を 目指します。 「タイホウマナビバ」は、 社員が自ら学び、仲間と 刺激し 合いながら 成長していく 文化を 根づか せる取り組みの第一 歩となりました。 今後もSchooの 支援とともに、より広く 深 い学びの場 づくりが 進んでいきます。 組織を 越えたつなが りが 刺激に─ワークショップの 工夫 ワー クショップ 設計でも 工夫が 施されました。 初回の ワー クショップでは、 事前アン ケー トで回 答された「学びたい 目的」に 基づき、共 通点のある受講者 同士をグループ 化。 普段 業務では 接点が 少ない 社員同士でも、共 通の テーマがあることで自 然と会話が 生まれ、学 ぶ 目的を 深める場となりました。 多 様な職 種が 交わることで、 新たな 視点を得たり、組織の課題を多 角的に 捉えられるよう になったりする効果も。 個 々の学びが組織全体の 視座拡 張につながる循環が 育まれました。 グローバルを 目指す研究職の学びの 活用事例 研究本部の 明本さんは、「 将来グ ローバル 拠点で 働きたい」という 目標を 持ち、 スキル ア ップのた めに「タイホウマナビバ」への 参加を 決意。 英会話や会 議スキルなど、自 身の キャリアに 直結する コン テン ツを 選んで学 習しました。学ん だ内容は実 際の 海外出 張や 日々の 業務に活かされて おり、 日常生活の 中で 無理なく学 べるSchooの 特性が学 習の 継 続に 繋がったと 語ります。 また、 同期と 同時期に 参加したことにより、学びに 関する会話が 生まれたことも大きな 刺 激となりました。 明本さんは「自 由に学 べること」「仲間と学 べること」の 重要性を 強く 実 感したと 言います。 学 習の 継続 率90 %以上、 社内に広がる学びの 文化 4か 月の学 習期間 中、 ログイン 率は 90%以上を キープ。Schooの コン テン ツが 社員の学 習ニー ズにマ ッチしていたことが、 数値からも 明らかになりました。 学 習意欲が 落ちか けたタイ ミングでも、 ワー クショップや 集合学 習によって モチ ベー ショ ンが 再び 高まり、 ログイン 頻度も回 復するなど、学 習を 習慣化する 仕組みが 成果につな がっています。「学びたい 気持ち」に 応え、 継続したいと 思える環 境が、実践 的な スキル の定 着や課題 発見へとつながっていきました。
  42. IMPACT REPORT EPILOGUE おわりに 会社概要 会社名 株式会社Schoo(スクー) 代表者 代表取締役社長CEO 森

    健志郎 設立 2011年10月3日 所在地 〒150-0032 東京都渋谷区鶯谷町2-7 エクセルビル4階 事業内容 インターネットでの学びや教育を起点とした社会変革 42 コーポレートサイト https://corp.schoo.jp/ 公式note https://note.schoo.jp 学びたいときに誰でも気軽に始められる 個人向けの動画学習サービス 高等教育機関・社会人教育事業者の DXを実現するデータ活用型LMS いつか地域で働きたいひとのための 移住転職コミュニティ Schoo fo r Busine ss以外の展開サー ビス
  43. 「個人向け」から事業を開始 市場の潮流を捉え「法人向け」に注力 2011/10 Schoo設立 個人向けオンライン学習 サービス「Schoo WEB- campus」を リリース 2012/1

    東京大学・法政大学と連携 し授業配信を実施 2014/6 2015/3 法人向け サービス 提供開始 KDDI株式会社と 資本業務提携 2019/9 東京都渋谷区鶯谷町に本社 移転 2020/2 奄美大島5市町村と 司法創生推進の 包括的パートナーシップ協 定を締結 2021/5 2025/3 法人契約者数 2,433社 を突破 法人契約社数 2,433社 25/3末 2,112社 23/9末 1,739社 22/9末 1,332社 21/9末 スクーは2011年の創業以来、「社会人が学び続けられる社会の実現」を目指してサービ スを展開してきました。個人向けサービスから始まり、2015年には法人向けの研修サー ビスを開始。以降、社会全体で人的資本経営やリスキリングへの関心が高まる中、その追 い風を確実に捉え、法人事業を着実に成長させてきました。 大手企業を中心に「社員の学びをいかに支えるか」が経営課題となる中で、Schoo for Businessのコンテンツ、学び合いを促すソリューションが高く評価され、導入企業数は 着実に増加。2025年3月には契約企業数が2,433社を突破しました。 人的資本・リスキリング市場の 追い風を捉え、法人事業の拡大に成功 43 EPILOGUE おわりに 株式会社Schooの歴史
  44. EPILOGUE おわりに 編集後記 社会を変えるのは、特別な誰かの壮大な挑戦だけではありません。
 たとえば、会議で意見を伝える、知らないことを学び始める、新しいやり方に踏み出す。
 そんな日常の中の一歩が、やがて組織を動かし、社会の構造を少しずつ変えていきます。 日本では今、人口減少という大きな流れの中で人手不足や育成の余力不足、スキルのミス マッチなどさまざまな課題が複雑に絡み合い働く現場に静かな停滞をもたらしています。 Schooはこうした構造的な課題に対して、「学び合い」をひとつの起点として向き合ってき ました。


    職場での小さな学びが、自己効力感や働きがいを育み、挑戦する人と組織を少しずつ増やし ていく。このレポートでご紹介したのは、そうした変化の“始まり”です。 私たちが掲げるビジョン『「あたたかい革命」が起こり続ける社会を残す』には
 誰かを思って踏み出す日常の挑戦が連なり、積み重なって、
 やがてより良い社会へとつながっていく——そんな思いも込められています。 創業以来変わらず掲げてきた「世の中から卒業をなくす」というミッションのもと
 スクーはこれからも、学びの力で、人と組織の挑戦が続いていく未来を支えていきます。 44