マネジメント虎の巻｜第二部

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1. リーダーの役割 04
2. 04. リーダーの役割 リーダーについて @SEVEN DEX,Inc 19 リーダーシップとは？ 個人または集団が他者に影響を与え、目的の達成に向けて導く能力やプロセスのことを指す。 これは単に命令や指示を出す「権威」ではなく、信頼、影響力、ビジョン、共感、実行力など複数の要素によって成り立つ。 リーダーとは？ リーダーシップを有し、実際に牽引する人のことをリーダーと呼ぶ。 リーダーとは目的やビジョンを掲げ、人々の意欲を引き出し、組織やチームを未来に向かって動かす人。 未知の課題や変化に立ち向かいながら、人々の信頼を得て、成長や変革を実現する存在。 役割 目的 動機づけ 変化対応 関係性 価値観 リーダー 方向性やビジョンを示し、未来に向かって人々を動かす 人々の内なる意欲や共感を引き出す 変化を 推進 し、未知の 状況 に 挑戦 する チームに イ ンス ピレ ー シ ョンを与え、信頼を 築 く 「人」を 中心 に 据 えて未来を 切 り 開 く マネジメント 既 存の目 標 達成に向けて 計画・ 組織 ・統制 する ル ー ル やプロセス、目 標設定 により 管理 する 安定 した 運営 とリス ク管理 を 重視 する 効率 的に人を 配置 し、 仕事 を 進め る 「組織 運営 」を 中心 にし て成 果 を出す
3. 04. リーダーの役割 リーダーのケイパビリティ @SEVEN DEX,Inc 20 ビジョン構築力 （Visionary Thinking） 対人影響力 （Influence & Persuasion） 自己認識力・内省力 （Self-awareness & Reflection） 意思決定力 （Judgment & Decision-Making） 共感力と傾聴力 （Empathy & Active Listening） 変革推進力 （Change Leadership） 人材育成力 （Talent Development） 未来を見通し、 意味を与える力 共感と信頼をもとに人を動かす力 自分の感情、 価値観、 強み・弱みを理解する力 複雑な状況下で も 覚悟 をも って決め る力 他者 の感情 や立場 を理解し、 寄り添う 力 現状 に 満足せず 、 新たな可能性 を 追求 する力 他者 の 可能性 を見 抜き 、 育て る力 チームや組織のあるべき姿を描き、 その方向性を明確に示す。 混乱や不確実性の中でも 「何のためにやるのか」 を語れる。 命令や指示ではなく、 感情に訴えかける言葉と行動で周囲に影響を与える。 信頼を築き、 フォロワーの自発性を引き出す。 自己の内面を見つめ、 行動の背景を自覚できる。 他者との違いを受け入れ、 感情をコントロールする。 曖昧な状況でも判断を先送りせず、 決断を下す勇気を持つ。 「正しいこと」 と 「必要なこと」 をバランスさせる。 相手の言葉にならない思いを察知し、 尊重した関係を築く。 異なる背景を持つメンバーともつながりを持てる。 失敗を恐れずに挑戦を促進し、 イノベーションを実行する。 組織文化や思考様式の変革に取り組む。 指導や支援を通じてメンバーの成長を加速させる。 自分がいなくても自律して動ける人材を育てる。
4. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論について @SEVEN DEX,Inc 21 前提 リーダーシップに関する理論は様々あり、 そのどれもが正解でどれもが正しいとは言い切れない。 研究者、 ビジネスパーソンが考えたものもあれば思想家が作ったものもある。 重要なのはそれぞれの理論から何を学ぶかである。
5. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_PM理論 @SEVEN DEX,Inc 22 PM理論(パフォーマンス・メンテナンス理論) リーダーの行動を2つの主要な機能に分けて分析し、そのバランスによってリーダーのタイプや有効性を評価する枠組み 提唱者：三隅二不二（みすみ じゅうじ）　日本の社会心理学者で、リーダーシップ理論の分野で特に知られる P機能 （Performance function：目標達成機能） 組織やチームの目標を効果的に達成するための機能 ex.計画立案、 役割分担、 進捗管理、 業績評価、 結果重視の姿勢 M機能 （Maintenance function：集団維持機能） チーム内の人間関係を円滑に保ち、 協調を促進する機能 ex. メ ンバー へ の 配慮 、 信頼構築 、 動機 づ け、 雰囲気作り 、 コミュニケ ーシ ョ ンの円滑 化 p M 集団 を まと める 力はあ る が 目標達成する 力が弱い PM 目標達成で き集団 を まと める 力もあ る p m 集団 を まと める 力も 目標達成する 力も弱い Pm 目標達成で き る が集団 を まと める 力が弱い M 行 動 P 行動 ( 目標 の 達成 ) （ 集 団 屋 組 織 の 維 持 、 強 化 ）
6. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_SL理論 @SEVEN DEX,Inc 23 SL理論（シチュエーショナル・リーダーシップ） リーダーが部下（フォロワー）の成熟度や状況に応じてリーダーシップスタイルを変化させるべき、という考え。 リーダーは異なる複数のスタイルを持つべきで、そのスタイルを学ぶ理論。 提唱者：ポール・ハーシー（Paul Hersey）と ケネス・ブランチャード（Kenneth H. Blanchard）組織行動学者と経営コンサルタント 援助的行動 指示的行動 部下の発達度 (多) (少) (少) (多) S3 S4 S2 D4 D3 D2 D1 S1 発達中 指示的行動が多く、 援助的行動が少ない 指示的行動が多く、 援助的行も多い 援助的行動が多く、 指示的行動が少ない 援助的行動が少なく、 指示的行動が少ない 発達済 コーチ型 援助型 指示型 委任型
7. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_パス ・ ゴール理論 @SEVEN DEX,Inc 24 パス・ゴール理論（Path-Goal Theory） 「リーダーの役割は、部下が目標に到達するまでの“道（パス）”を示し、障害を取り除き、動機づけること」であるという考え。 リーダーシップ・スタイルを部下の特性や状況に応じて使い分けることに言及し、万能なリーダーシップ・スタイルは存在しないという前提を持つ。　 提唱者：ロバート・J・ハウス アメリカの組織行動学者・心理学者 A. 指示型リーダーシップ 与えられた課題を達成する方法や工程を具体的に示すスタイル。指示型リーダーシップは、タスクが あいまいな場合、チーム内に対立がある場合、あるいは部下の自主性や経験値が高くない場合に有 効。逆に、部下が高い能力や豊富な経験を持つ場合には、モチベーションが下がる可能性がある。 B . 支援 型リーダーシップ 親 し み を持 っ て、部下の状 態 に 気遣 い・ 配慮 を示すスタイル。 支援 型リーダーシップは、タスクが 明 確 な場合や、リーダー ／ 部下 間 の 公式権限 の 差 が 明確 な（ 職務範囲 が分 か りやすい状 態 の）組織の 場合に有効。 C . 参加 型リーダーシップ 決定 を下す前に部下に 意見 を 求め 、 活用 するスタイル。 参加 型リーダーシップは、部下の能力や自 主性が高く、自 己解決意欲 がある場合に有効。 D . 達成志向 型リーダーシップ 高い目標を示し、部下に 努 力を 求め るスタイル。達成 志向 型リーダーシップは、 困難 であいまいなタ スクで も 前に 進め たい場合に、 努 力をすれ ば 高 業績 につながるという 期待 で部下を動機づけられる 点 で有効。
8. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_多要素リーダーシップ理論 @SEVEN DEX,Inc 25 変革型リーダーシップ （Transformational Leadership） 放任型リーダーシップ （Laissez-Faire Leadership） 取引型リーダーシップ （Transactional Leadership） 部下の価値観 ・ 動機を高め、 自己超越的な目標達成へ導く。 目標達成に対し報酬や罰で応答する、 伝統的なリーダーシップ 。 リーダーが意思決定や関与を避け、 部下を放任する非能動的スタイル。 理想化された影響 鼓舞的動機づけ 知的刺激 個別的配慮 条件付き報酬 例外による管理 回避的姿勢 責任逃れ 模範と な り信頼 ・ 尊敬 を 集 める カ リス マ性 。 高 いビジョン を 示 し 、 希望と やる 気 を与 え る。 新 し い発想 を 促 し 、 創造 的な 問題解 決を 奨励 。 一人ひとり の 育 成 ・ サポ ー ト に 注力 。 成 果 に応 じた明確 な報酬 制度 。 問題発生時 にの み介入 。 方針 を 示さず、 指 導 も支援も しな い 。 リーダーシップの 最も無効 な 形とされ る。 能動的 ： ミ スを 事前 に 察知 し て修正。 受 動的 ： 問題発生後 に対応。 多要素リーダーシップ理論 (Full Range Leadership Theory：FRLT） リーダーシップ 行動を 「変革型」「取引型」「放任 型」の 3つの 次元で とらえ る 包括的 理論。 この 理論は、 ジェー ムズ・ マクレガー・ バー ンズの 「変革型 vs 取引型」リーダーシップの 分類を 発展させ、現代のリーダー 行動を 網羅的に モデル 化し たも の。 提唱者：バー ナー ド・ バス アメリ カ の 組織心理学者
9. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_サーバント ・ リーダーシップ理論 @SEVEN DEX,Inc 26 価値観中心 リーダーの目的は 「人々に奉仕すること」 フォロワー第一主義 組織の目的よりも、 まず部下・顧客・社会の成長や 幸福を重視 自己超越型 権力によって支配するのではなく、 信頼・共感・気づき・謙虚さに基づく サーバント・リーダーシップ理論 人間中心・奉仕型のリーダーシップ哲学。従来の権威的・命令的リーダーシップと大きく異なり「真のリーダーとは、まず人々に仕えることから 始まり、その後に人々を導く者である」という主張であり、「奉仕」→「リーダーシップ」 という順序が重要であるという理論。 企業経営においても倫理観が重視される風潮が強まった2000年代初頭から、注目されるようになったリーダーシップのスタイル。 リーダーはサーバント（奉仕する人）であり、その時代や局面において人々が最も求めているものを与えるために尽力する、という考え方。 ぐいぐいと力強くメンバーを引っ張る支配的なリーダーシップとは対照的と言える。 提唱 者 ：ロ バート・ K ・ グ リーンリー フ ア メリ カ の 思想家
10. 04. リーダーの役割 リーダーの本質論 【1】 @SEVEN DEX,Inc 27 to be nice to be cool. 〜ナイスであるためにはクールであれ〜 リーダーは嫌われてる方が正しい。 正しいことをやれば嫌われることが多い。 和やかに過ごさせるために優しいことしか言わない人は、 人に優しいのではなく自分に優しい。 自分が辛くない道を選ぶか、 みんなのために自分が辛い道を選ぶか、 後者を選べる人がリーダーである。 マネージャー抜擢の原理原則
11. 04. リーダーの役割 リーダーの本質論 【2】 @SEVEN DEX,Inc 28 動機付けと初期指導 キーワード ： 模範 ・ 説明 ・ 体験 ・ 承認 やってみせ → リーダー自身が率先垂範することで行動のロールモデルになる。 言って聞かせて → 抽象的な指示ではなく、 言葉で論理的 ・ 感情的に納得させる説明。 させてみて → 相手に機会を与え、 実践の中で学ばせる。 任せる勇気と観察。 褒めてやらねば → 結果だけでなくプロセスや意欲にも目を向け、 承認や称賛を与える。 人は動かじ → 人は納得や信頼がないと動かない。 育成と関係構築 キーワード ： 対話 ・ 傾聴 ・ 承認 ・ 委任 話し合い → 上 意 下達 ではなく 双方 向の コミュニケ ー ション で意 見 を 引き出 す。 耳を傾 け → 聞 くではなく 「 傾聴 」 。 部下 の 考 え、 悩み 、 価値 観を 尊重 する 姿勢 。 承認 し → 単 に 褒め るだけでなく、 存在 や 努力 、 成長 の 兆し を認 め る。 任 せてやらねば → 仕事 を任せ て主 体 性 を 育む 。 「 任せる 」 ことは 責 任と信頼の 証 。 人は育 たず → 指示 命令 だけで 成長し ない。 内発 的動機を 引き出 す 育成環境 が 必要 。 成 熟 と 信頼による自律化 キーワード ： 見守 る ・ 感 謝 ・ 信頼 ・ 自 立 やってい る姿を → 結果 より も、 取り組ん でいる 「 プロセス 」 へ の 関心 を 持つ 。 感謝で見守 って → 上 か ら 目 線 の 監視 ではなく、 感 謝 と 敬 意をも って支 える 姿勢 。 信頼 せねば → 口 を 出 さ ず 信 じて 任せる。 真 のリーダーは 「背 中を 押 す 」 。 人は 実 ら ず → 「自分の意思」 で動ける人材になって初めて成果を実らせる。 やってみせ 言って聞かせて させてみて 誉 めてやらねば 人は動か じ 話し合い 耳を傾 け 承認 し 任 せてやらねば人は育 たず やってい る姿を感謝で見守 って 信頼 せねば人は 実 ら ず by 山 本 五十六
12. 04. リーダーの役割 リーダーシップを発揮できる人の特徴 @SEVEN DEX,Inc 29 信頼関係を構築できる 精神的に成熟している 誠実で相手を思いやることができる うまくコミュニケーションがとれる 率先して行動を起こせる 決断する能力がある アイデアを生みだす発想力がある 信頼は一朝一夕に得られず、 日々の言動でしか築けない 他者と誠実かつ継続的な関係を築き、 お互いに安心して本音を伝え合える関係をつくる力。 リーダーにとって 「信頼」 は影響力の源。 約束を守る、 感情を乱さない、 一貫性のある言動などの積み重ねによって、 「この人にならついていける」 と感じてもらえます。 感情的な人には人はついてこない。 成熟とは冷静であることと柔軟であることの両立 感情の コントロ ー ルがで き、 自分や 他者の 状況 を 冷静 に 受 け 止め 、 客観 的に 判断で きる 内面 の 強 さと安 定 性。 精神 的に 成熟 し た 人は、 プレッシャ ー や対立が起 きても動じない。 ま た 、 他者の 未熟 さを 許容で きる ため 、 周囲 を 成長 さ せ る 器 にもなる。 厳 し さ と 優 し さ を両立する “温 かい 強さ” が、 誠実で思いや り のあるリーダー 嘘 をつか ず 、 利己 的になら ず 、 他者の 立場や 感情に 配慮 して 行 動 で きる人 格 的な 在り方 。 「誠実さ」 はリーダー シップ の 土台で あ り 、 信頼を 得 る 鍵で もあ り ます。 さらに 「 思 い やり 」 は チ ー ムメンバ ーを 尊 重する 姿勢 を 表 し、 心 理 的安 全 性を 高め ます。 “聞 く ” のではなく “聴 く ” ができる人が、 共 感を得て人を動かす 相手に合 わせた表現がで き、 話す ・聴くの 両面で 伝 達・共感 ・調整がで きる力。 リーダーは 指示だけ で なく、 モチベー ション の 喚起 、 価値観 の 共有、 対話による 納得形成 など が求め ら れます。 特に 「 聴く力」 は、 信頼 構築 や問題発見にも 直結します。 リーダーの 影響力は、 言 葉より 行動に よって 測られる 自 ら 先頭に 立ち、 模範として 行 動すること で 、 他者に影響を 与え、 行 動を 促す力。 「 背中を 見せ る」 こと でチ ー ム に安心感と 方向性を 与えます。 リーダー がや らないことを 部下に や ら せ ることは で きま せん。 信頼 や尊敬は 「実 践」 から 生ま れます。 “ 決 められる人 ” こ そがリーダーであ り 、 優 柔 不断な人には人は 従わない 不確 実な 状況や複雑 な 問題においても、 情 報 を 分析 し、 リ スク をとって 最適 な 判断 を 下す 能 力。 決断 力は、 組織やチ ー ム の 進む方向を 明確 にし、 迷 いを 断ち切 るリーダーの 役割で す。 意思決定 を 避 け続けることは、 組織 にとって 停滞 を 意味 します。 発想力のあるリーダーは、 “ こ ん な 未来 がある ” と人々を ワクワクさ せる 課題に 対 して 新た な 視点 を 持ち、 既成概念 にとら われず創造 的な 解決策や方向性を 提示で きる力。 変化 の 激 しい 時代 においてリーダーは 「 正解 を 知 っている人」 で はなく 「 新 しい 問いを 立 て チャンス をつくる人」 で す。 発想 力は、 組織 に 未来 を 示す 能 力 で もあ り ます。
13. 04. リーダーの役割 まとめ @SEVEN DEX,Inc 30 リーダーとは、 目的やビジョンを掲げ、 人々の意欲を引き出し、 。 未知の課題や変化に立ち向かいながら、 人々の信頼を得て、 成長や変革を実現する存在。 組織やチームを未来に向かって動かす人
14. マネージャーの役割 05
15. 05. マネージャーの役割 マネージャーについて @SEVEN DEX,Inc 32 マネジメントとは 「マネジメント」とは、個人やチーム、組織が目標を効果的かつ効率的に達成するために、 リソース（人、時間、資金、情報など）を計画・組織・指揮・調整・統制するプロセス全体を指す。 マネージャーとは マネージャーとは、組織の目標達成のために、 人・モノ・お金・時間などのリソースを計画的・効率的に管理し、組織を安定的に運営する人。 役割 目的 動機づけ 変化対応 関係性 価値観 リーダー 方向性やビジョンを示し、未来に向かって人々を動かす 人々の内なる意欲や共感を引き出す 変化を推進し、未知の状況に挑戦する チームにインスピレーションを与え、信頼を築く 「人」を 中心 に 据 えて未来を 切り開 く マネジメント 既存 の目標達成に向 け て計画・組織・統制する ル ー ル やプロセス、目標 設定 に より管理 する 安定 した 運営 とリス ク管理 を 重視 する 効率的に人を 配置 し、 仕事 を進める 「組織 運営 」を 中心 にし て成果を出す
16. 05. マネージャーの役割 マネージャーの役割 @SEVEN DEX,Inc 33 #2 資産を維持・活かす #3 チームを機能させる #4 人を育てる #1 経営からオーダーされた成果を残す マネージャーの役割は大きく4つある
17. 05. マネージャーの役割 マネージャーの役割 @SEVEN DEX,Inc 34 管理 組織の目標を達成するため 計画 ・ 調整 ・ モニタリングし、 成果を維持安定させる 活用 組織や個人のポテンシャルを引き出し、 成果に変換する 管理・計画できても、 活用できなければ実現されない リソースを最大化させるためには他者を行動変容する必要があり、 リーダーシップが必要となることも多いのが現代的なマネジメント マネージャーには と が必要 「管理」 「活用」
18. 05. マネージャーの役割 マネジメントで望ましくないこと @SEVEN DEX,Inc 35 よって、 マネジメントは が必要 「ルールに準拠すること」 マネジメントとは、 会社のルールに準拠し活用することで組織に再現性をもたらす機能である 個人の価値観だけで、 会社のルールを恣意的に変更・例外化することは望ましくない ex).会社の方向性と異なる個人の考えによって、 会社のルールと反することを行う、 コミュニケーションするなど 一方、 スタートアップやベンチャーのマネージャーにおいてはほとんどの場合が、 「マネジメント機能であり、 リーダー」 でもあるケースが多い。 そしてリーダーはルールを作る存在。 リ ー ダ ー シップ に よって ルールを つ くる、 変更する 。 新 しいルールに よって マネジメントすることは 可能。
19. 05. マネージャーの役割 マネージャーに向いていない人 @SEVEN DEX,Inc 36 マネージャーに向かない人の特徴とは…… 要素はたった一つ。 メンバーの本質的成長、 成功にコミットできない人 これができない人はマネージャーに向いていません。 それ以外のスキルは、 後天的に身につけることが可能です。
20. 05. マネージャーの役割 心理的安全性について @SEVEN DEX,Inc 37 心理的安全性とは　 ― 提唱者 エイミー ・ C ・ エドモンドソン教授 ― 組織やチームにおいて 「対人リスクがあっても、 自分の考えや気づきを話す勇気を持てる環境い」 という信頼と安心感を持っている状態を指す。 わかりやすくいうと、 「怒られるかもしれないけれど、 それでも言える」 という安心感がある状態こそが心理的安全性のある職場 「話しても大丈夫」と 思える関係性を築くこと 安心して意見を言える場の 設計を行うこと ミスや失敗に対する安全な 文化を醸成すること 傾聴姿勢を 持つこと 行動や努力への承認と 称賛すること 怒る vs. 言われない 怒られるが、誰よりも話を真剣に聞いてくれる人 怒られはしないが、 リアクションも されない 怒る、 反対するが重要なところではない。 、 がカギ。 見放される、 あしらわれる、 馬鹿にされる、 軽く扱われる
21. 05. マネージャーの役割 人を理解する @SEVEN DEX,Inc 38 傾聴 （アクティブリスニング） 共感と思いやり オープンクエスチョンを使う 判断を保留する 自分のバイアスを意識する 相手の話を遮らず、 最後まで聴く 質問を挟みすぎず、 一度相手の言いたいことをすべて受け止める。 言葉だけでなく、 表情、 声のトーン、 仕草から相手の感情や背景を感じ取る。 自分の価値観や正しさを押しつけない 「自分ならこう考える」 ではなく、 「この人はどういう立場や状況でこう考えているんだろう」 と想像する。 家庭環境、 育った文化、 過去の経験など、 その人がどういう人生を歩んできたかを想像する。 「なぜそう考えるの ？ 」 よりも 「どんなきっかけでそう思ったの ？ 」 相手の考えや 気持ちを 引き 出す問いかけを 心がける。 どういう経 緯でそ れを 選んだの ？」 、 「どんな 気持ちだったの ？」 など。 「正しい ・間違っ ている」 よりも 「なる ほど、 そういう考え 方も あるん だ」 す ぐに評価した りアドバイスした りせず、 まず相手の 世界観を受け止める。 リー ダーの 影響力は、 言葉より 行動によっ て測ら れる 自分が 持つ固定観念や 先入観を一度 脇に置き、 「この人の立場だったらどう感じるか ？」 を考える。 人を理解すると は 人の感情の生き 物で あり「 他者を 本質 的に理解する」というのは、 単にその人の表 面的な言 動や 意見だけでなく 、 価値観や背景、感情、 思考の クセや 動機など、 深い レベルまで 理解することを 指す。
22. 05. マネージャーの役割 ピープルマネジメントにおけるコミュニケーション手法 @SEVEN DEX,Inc 39 1. Teaching (ティーチング) 知識やスキルを教えたり指導したりするいわゆる「教える」コミュニケーション手法。 特に初心者や新しいことを学ぶ人に対して効果的。 →知識・スキルの伝達、学習効果が短期的に期待 2. Coaching (コーチング) 相手の目標達成を支援するために、質問や対話を通じて本人の中にある答えやアイデアを引き出すコミュニケーション手法。 →対話を通じた気づき促進、主体性と自己解決力を育む 3. Feedback (フィードバック) 部下 の 行動 や成果に対して 具 体的 な意見 や 評価 を伝え、 改善 や 強化 を促す手法。 → 行動 や 結 果に 焦点 を 当 てる 4 . M en t o r ing (メン タリ ング) 経験 や知識の 豊富なリ ー ダ ーが、 若 手や 後輩 の成 長 を支援するために 行う 「 助言 ・導き」のス タ イル。 コー チ ン グよ り も関係 性が 深く 、キ ャリ ア 形 成や人 間 的成 長 の サポ ー ト が目的 → ロ ール モ デルとしての 存在 5. Faci l i t a t ion (フ ァ シ リ テーション) 議論 の 場でチ ー ムメ ン バ ーの 意見 を引き出し、 議論 を 活 性 化させ る手法。 →中 立 的 な立場で 進 行 6 . Co u n s e l ing ( カウ ン セリ ング) 個 人の 感情 や問 題 解決に 焦点 を 当 て、心 理 的 なサポ ー ト を 行う 手法。 組織内ではメ ン タ ル ヘ ルスケアの 一環 として 使 わ れ ること も 。 → 傾聴重視で安 心 感 を 与 える 7 . D i r ec t ing ( デ ィ レ クティング) 明確な 指 示 や 命令 を 与 えて、 タ ス ク を 確実 に 遂行させ る手法。特に 緊急時 や 経験 の 浅 い メ ン バ ーに は 効果的。 →相手の 感情 や 意図 を 理 解し よう とする 姿勢 を 示 す、 理 解した 内容 を 要約 や 確認 して伝え 返 す （パラフレ ー ズ） 8 . D e l ega t ion ( デリゲ ーション) 権限委譲 を通じて、 メ ン バ ーに自 律 的に 業務 を 任せ る手法。 メ ン バ ーの成 長 促進や モチベ ーション 向上 。 → 信頼感 の 構築 9 . M o t i v a t iona l Ta l k ( モ チ ベ ーション ・ トーク) 直接 的に「やる気」を引き出す 声かけ や話し 方 。 具 体的 な 目標や チ ー ム の 意義 を 強調 すること で 、 行動 を促す手法 で す。 → ビジ ョンや目的を 共有 、 ポジティブな言葉かけ 10. I n sp i r ing ( イ ン スパイアリ ング) 人の心に 響く言葉 や 行動で 「 内発 的 動機 づ け 」を 刺激 し、やる気や チャレ ン ジ精神 を引き出す手法。 → 感情 に 訴 える メッセ ー ジ 11. E nco ur age m en t ( エ ン カレ ッジメント) 相手の 努 力や 挑戦 を 積極 的に 認 め、 応 援すること で 自 信 と 意欲 を 与 える手法。 → 小さな 進 歩 や 努 力を 承認 12. Affirm a t ion ( ア フ ァ メーション) 相手の 強み や 可能 性を 言葉で肯定 し、自己 肯定感 を 高 める手法 → 強み や成果を 言葉 にして伝える 13. A c t i v e L i st ening ( ア クティ ブリス ニング) 相手の話をた だ聞くだけでなく 、相手の気 持ち や 意図 を 理 解し よう と 積極 的に 関 わり な が ら聞く コミュニケーション手法。 →知識・スキルの伝達、学習効果が短期的に期待
23. 05. マネージャーの役割 育てられ上手をつくることもマネジメントの仕事 @SEVEN DEX,Inc 40 育てられ上手とは？ 周囲から育てたい、 積極的にアドバイスしたいと思われる“魅力的で育てがいのある人材” チャーミングであること 人を惹きつけるような愛嬌、親しみやすさ、個性を含んだ魅力。 「愛嬌がある」「感じがいい」「惹きつける魅力がある」 “目に見える成長”という成果があること 「変化のプロセス」を可視化し、 成長の根拠を行動や成果で上司に共有することができる “育てられ上手⁨ ⁩ ”な人材をつくることで ことができる 組織のパフォーマンスを高める ① 他者への貢献に対する 強い想い ② 折れない心 ③ 原因自分論をもてる 素直さ 出典：BCG の育つ力 ・ 育てる力
24. 05. マネージャーの役割 まとめ @SEVEN DEX,Inc 41 マネージャーとは、 組織の目標を達成するために、 人を育て、 チームを機能させて 企業成長を実現する存在。 資産を管理と活用により最適化する。
25. 報酬・インセンティブ 06
26. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 43 第一の報酬 金銭報酬 働くことや成果に対して支払われる お金 （経済的価値） による報酬 第二の報酬 感情報酬 金銭や物理的報酬ではなく、 心理的な満足感や 充実感によって得られる報酬 報酬価値 個人の価値観 実感報酬価値 × ＝ マネージャーはメンバーの が必要 エンゲージメントは実感報酬価値と比例する 「報酬」 を最大化するための努力
27. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 44 感情報酬 金銭報酬 挑戦 安心 感情報酬 安心 × ⁨ ⁩ (Emotional & Safety) 安心を得られる心理的な満足感や充実感 感情報酬 挑戦 × (Emotional & Challenge) 挑戦を得られる心理的な満足感や充実感 金銭報酬 安心 × (Monetary & Safety) 安心を得られるお金 （経済的価値） による報酬 金銭報酬 挑戦 × (Monetary & Challenge) 成果によって得られるお金 （経済的価値） による報酬
28. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 45 重要なのは"その会社らしいか"どうか。 会社らしさから離れた個人の価値観による適合は報酬が最大化されづらい (それぞれのメンバーはそれぞれの理由でその会社にいる) だからこそ、 採用でのカルチャーフィットが最重要 ベンチャー企業は 「感情報酬」 を最大化することが鍵
29. 06. 報酬 ・ インセンティブ 感情報酬の素となる6つの欲求 @SEVEN DEX,Inc 46 #1 貢献欲求 誰かの役に立ちたい #2 承認欲求 他者から認められたい #3 親和欲求 仲間と繋がりたい・孤独を避けたい #4 成長欲求 自分を進化させたい #5 意義欲求 自分の仕事や行動に意味を感じたい #6 自己決定欲求 裁量を持ちたい・自分の意思で選びたい メンバーごとの欲求を理解し、 体験価値提供することで感情報酬を最大化する