マネジメント虎の巻｜第三部

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1. 人材開発戦略 07
2. 07. 人材開発戦略 ⁨ ⁩ なぜ、 セブンデックスはその戦略を立てるか ？ @SEVEN DEX,Inc 48 セルフ・リーダーシップを持ち、未知の領域にも積極的に進出し、 価値を創り上げていける人材を育てる環境を重視し、自ら決断し実行する機会を提供するという人材開発方針のもと、 経験と失敗から学び次に繋げていくことを通じて、持続的な企業成長の実現を目指す なぜ？ 変化と競争が激しい現代の市場競争の中で持続可能な成長を遂げるために、 が必要 アジリティの高い組織 アジリティの高い企業組織を構築できる独自性の高い 「企業文化が強みである企業」 が必要 変動リスクに強く成長可能かつ模倣性の低い企業モデルの確立を目指す 大志 に 心 を 燃や しなが らも事 業を成 功させ る 冷静 な知性を持 ち 、 一 人 一 人の可能性の 枠 を 広 げ られる 他社とは一線を画す 組織 で 「時代を席巻する会社」 を目指す
3. 09. 人材開発戦略 人材開発戦略 @SEVEN DEX,Inc 49 人材開発戦略の方針 WHY なぜ行うのか HOW どうやって開発するのか WHAT 何を使って開発するのか 「時代を席巻する会社」 を目指す企業文化をつくるため 3E戦略に紐づいた人材開発プロセスの提供 リーダーシップ育成 成人発達理論をベースとしたEQの向上 コミュニケーションの質 STATEMENT、 VALUE、 STANDARDに沿ったSD水準への共通認識醸成
4. 09. 人材開発戦略 How ｜ どうやって開発するのか @SEVEN DEX,Inc 50 3E戦略 (ココロうごかす感動的なワークの実現) Entrepreneurship リーダーシップを持って未知の領域に進出し、 創り上げる Execution 「どう動かすか、 現場でどうやるか」 を落とし込み、 実行する Exciteful 目標に向かって、 熱心に取り組む A.姿勢 意欲的 やる気に溢れる 能動的 前のめりである 挑戦的 高いものを 目指そうとする 不屈的 どうにかする B.執行 精度 欠陥がなく、 正当 スピード 前衛的で速い コミュニケーション 気持ち良い 意思疎通ができる ハート 心が乗っている C. アウトプット 品質 期待を上回る 論理 筋が通って おり 納得性がある 独自 模倣困難である D. アウト カム イン パクト 数値で はない 影響 数値的 成果 事業成果
5. 09. 人材開発戦略 What ｜ 何を使って開発するのか @SEVEN DEX,Inc 51 リーダーシップ育成 EQ （Emotional Intelligence Quotient） は自分や他者の感情を 正しく認識 ・ 理解し、 円滑な対人関係を築く能力であり、 不確実性 なシーンでの意思決定や、 他者と相互関係を自ら築き、 ビジョン 実現のために時には嫌われる勇気を持てるリーダーシップを育 成する。 スキルや技術の成長ではないEQの向上 （心の成長） を通 して、 自己変革を実現していく。 ベースとなる理論としては成人発 達理論を参考とする。 コミュニケーションの質 STATEMENT、 VALUE、 STANDARDに 沿 っ た リ フ レ ク シ ョ ン 機 会を意図的に増やし、 会社水準でのコミュニケーションレベルに 共通認識を持つ。 経営陣やマネージャーだけではなく、 全社として の共通認識が揃うことでコトに向かうための組織文化を醸成す る。 3E戦略を 基盤にした に対して アプ ロー チして いく 「A.姿勢」 「B.執行」 まずは全て 土台となるA .姿勢と B.執行力を 開発することに よって、 C.アウトプットやD .アウト カムの 最大化を 狙う
6. リーダーシップ育成 08
7. 10. リーダーシップ育成 前提① @SEVEN DEX,Inc 53 前提 広い視野と高い視座を持つことで、 リーダーシップは発揮される。 方向性やビジョンを示し、 未来に向かって組織やチームを動かすリーダーシップは される。 EQの向上における自己変革のプロセスにおいて形成
8. 10. リーダーシップ育成 EQ向上とは @SEVEN DEX,Inc 54 自覚するには“素直”であることが前提 = 未熟な自分を受け入れられる EQの向上とは脳の成長ではなく、 である 心の成長 成長の鍵は、 まだ見ぬ自分を受け入れ、 肯定の数を増やすこと Input 事象が起きる 自分自身の状態を認識する 認識 “まだ見ぬ自分（異なる価値観）”と向き合う 自覚 受け入れることで、 心（認識の枠組み）が変化する 肯定 心が成長し、 人としての器が広がることで視野も広がる 変容 Output 言動が変化する 人によっては大きな痛みを伴う = 拒否反応/自己喪失感 異なる価値観を否定/拒否した場合は 変化に至らない
9. 10. リーダーシップ育成 EQをどう向上させるか @SEVEN DEX,Inc 55 Lv.4 自己認識段階 他者の価値観を受け入れ、 相互関係を築く メタ認知が高く、 高い視座で物事を捉える 高い 自分自身の成長だけではなく、 会社や他者の成長にも視野を広げている状態で当事者意識が非常に高い。 自分 自身の部門以外にも興味関心を常に持ち、 積極的に働きかけ物事を前に進めるリーダーシップを身に着けてい る。 Lv.3 自己主導段階 他者や環境に依存せず、 確固たる独自の 価値観や判断基準に基づいて思考/行動できる 中 自 律 的に 仕 事が こ なせている状態で あり 、 指示待 ちではなく自分の 信念 や 目標 に 向 か っ て 主体 的に 業務 を 推 進 できる。 一方 で自身の意 見 に固 執す るシー ン も 多 く、 周囲と対立 や 折り合 いが つ かなくなる こと が あ る。 Lv. 2 他者依存 段階 自身の意 見より組織 の ル ー ル や 指示 に 従う 調和 を 重 視 し集団 の 規則 に 沿っ て行動 す る 低 い 自分自身の意思 決定 基準を持 っ て おら ず、 他者に依存 す る 中 での意思 決定 を行 うこと が 多 い。 指示待 ちになる ケ ー ス が 多 く環境や他者に よっ て意 見 や考えを 左右さ れや す い。 自 律 的な 要求 に 対し てプ レ ッシ ャ ーを 感じ る。 Lv. 1 道具 主 義 段階 自身の 利益 を 重 視 し 、 組織 や他者を 手段とし て 扱う。 他者の 欲求 を 退 け、 自分以外に関心がない か なり低 い 自 ら の視 点 に 閉じこ も っ て おり 、 他者の 感情 や 糸 を 理解す る こと が 困難。 損得勘定 を 中 心 とし た、 自分の関心事が 満 た さ れるか どう かが 人間 関係の基準になる。 意 見 が 否定さ れる と 、 感 情 的に 防衛・攻撃す る こと も あ る。 メタ 認 知 状態 成 人発達理論 大人 にな っ ても 人間 は成長 し続 ける こと が 可能 で あ る と い う理論。 成 人発達理論 では成長を 「水平 的成長 （スキル や知識 ）」と「垂直 的成長 （ 思考の 質 的 変化）」 の 2軸 で捉え 、 心の成長が物事の捉え 方 や思考 レベル を高めいく と い う 考え 方。 垂直 的成長を 追求し ていく こと でリーダーシップや 不 確 実 な環境 下 での意思 決定 の 質 を高め、 マネ ー ジャ ー とし ての 能力 を 開発す る。 提唱 者 ：ロバ ー ト・キ ー ガン（ハ ー バ ー ド大学）
10. 10. リーダーシップ育成 EQの開発サイクル @SEVEN DEX,Inc 56 マネージャーについては日常で発生した事象を 組織開発MTGで取り上げ、 1on1でリフレクションすることで開発を進めていく 組織開発 MTG 1on1 自己認識 事象 実行 メンバーとの コミュニケーション EQの向上
11. 10. リーダーシップ育成 EQの開発におけるポイント @SEVEN DEX,Inc 57 受け入れていくプロセスで ※個別支援が必要になるケースが多い 精神的な負荷が伴う 他者の異なる価値観を受け入れたり、 まだ見ぬ自己像と向き合うことは簡単なことではない 以前の自己認識から、 新しい認識と出会い、 受け入れていくことで、 人や物事の捉え方・考え方がアップデートされていく。
12. マネジメント コミュニケーション 09
13. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化の構造 @SEVEN DEX,Inc 59 STANDARD HOW：組織や個人の行動指針をより詳しく具体的に表したもの VALUE HOW：個人の行動指針 STATEMENT WHO：組織の行動指針、ビジョンの詳細 企業文化 Culture 組織の強さを決める「船」 VISION WHO：そのためにどういう存在になるのか MISSION WHAT：そのために何をするのか PURPOSE WHY：なぜ会社が存在するのか 企業理念 Philosophy 組織の行先をきめる「旗」
14. 11. マネジメントコミュニケーション 前提① @SEVEN DEX,Inc 60 前提① STATEMENT、 VALUE、 STANDARDをベースとした コミュニケーションを徹底する ※全ての組織課題はコミュニケーション不足や認識齟齬に起因する
15. 11. マネジメントコミュニケーション 前提② @SEVEN DEX,Inc 61 前提② セブンデックスにおいて企業は最大のプロダクトとして考える 企業文化の醸成は企業としての生存戦略である
16. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化は行動によって生まれる @SEVEN DEX,Inc 62 ◎ 「失敗を責めず ・ 挑戦する人を称賛する」 「心理的安全性を上げるぞ」 「顧客事業成長にコミットするぞ」 ◎ 「事業成長のためにイシューを捉えるぞ ！ 」 行動の例 行動によって 形作られる 策定/提示しただけでは 何も生まれない 行動 策定 策定 行動 企業文化 企業文化とは、 マネージャーやメンバーの自発的行動から作られる。 文化は決して標語を策定、 提示しただけでは生まれまない。 文化は標語を体現する行動の積み重ねによってしか生まれない。
17. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化を言語化する理由 @SEVEN DEX,Inc 63 文化が明確 文化が曖昧・非言語的 確かに、 気が緩んでた！ 行動を見直そう！ それって凡事徹底できてないんじゃない？ わかったようなわからないような…… それってセブンデックスらしくなくない？ 人が多く集まると必ず認識の齟齬が生まれます。 ある行動に対して 「それってセブンデックスらしくないよ」 と言われても、 人によって 「セブンデックスらしさ」 は微妙にずれているので正確に意図が伝わりません。 言語化された 「セブンデックスらしさ」 があることで理想 と現状のギャップの齟齬をなくし、 セブンデックスの強さを磨き続けることができます。 「企業文化を言語化するのは、 理想と現状のギャップの認識齟齬をなくすため」
18. 11. マネジメントコミュニケーション ステートメント @SEVEN DEX,Inc 64 大きな目標（＝Vision）に対して、 それを 達 成 する た め の 状 態 を 一 つ ずつ 定 義 することで、 「目指す姿」 として追いかけ やすくしています。 細かく定義されていて 目指しやすい！ STATEMENT I STATEMENT H STATEMENT G STATEMENT F STATEMENT E STATEMENT D STATEMENT C STATEMENT B STATEMENT A VISION セブンデックスにとっての 「組織のあるべき像」 を言及したもので、 事業の成長のためのみならず、 「こんな会社であれたら私たちは きっと楽しいし、 そんな会社を目指したい」 と思えるものです。 組織の指針であり、 「こんな会社であろう！」 とメンバーの共通目標として 掲げられたものがステートメントです。 「 Stateme n t 」 は 、 Visionで あ る 「 時代 を 席巻 する 会社 」 と は ど の よう な 会社 のことなのか ？ について 言語化 した も のです。
19. 11. マネジメントコミュニケーション ステートメント @SEVEN DEX,Inc 65 SEVEN DEX ST A TEMENT セブンデックスが 「どんな姿勢で、 どんな選択をする会社であり続けるか」 を示した行動の約束 マーケティングの力で革命を起こす 提供する価値が顧客体験として届き、 その体験が共感や支持を生み、 次の成長へと繋がっていく流れをつくる 社会が前進する可能性のある領域に参入する 表面だけを変えるビジネスではなく、 ユーザーや社会にとって実感できる価値が増える領域で挑戦する No.1を目指す 良いだけでは満足せず、 選ばれ、 ココロが動く存在でありたいからこそ、 常に一番上の水準に挑戦し続ける メイクドラ マをあ らゆ る と こ ろ で 日 常の 中 に感 情 を 重ね 、 出来事 を 経 験や感動へと変えていくことで、 一つ ひ とつを 特別 な も のにしていこ う 今 のあ たりまえ を 打ち壊し 、 次 のあ たりまえ の 先駆者 に なれ 慣習 や 前例 をその まま踏襲 せず、 本当 に価値があるかを 考 え 直 し、 よ り良い 形 を 自 ら 試 し、 広げ ていく 可能性に ベットし凡事徹底 で 貫く 将来性 を感 じ た挑戦に 本気 で 向 き 合 い、 日々 の 基本 や 約束 を 徹底的積 み 重ね 続けることで 結果 につな げ る そろばん を 持ってロ マンを 語 る 組織 に 現 実 的判断 や 計算 は 重ね ながら も 、 どん な 未来 をつくりたいのかとい う ロ マンも大切 に 語 る 形骸化や惰 性を 嫌い 、 組織 の サビ を 防ぐ 決ま ったやり 方 を続けることに 安心 せず、 今も意味 があるかを 問 い 直 し、 必要 なら変え続けていこ う 挑戦した敗者 に はセカ ン ドチャ ン ス を 与え る 最後ま で 向 き 合 った挑戦から 学び を 正 しく 受 け 止め 、 その 経 験を次に 活 かす 姿勢 を持つ 人 には 再び 挑戦の 機 会を ひ らく 意欲 ある 人 に は年齢やキャリア に 関係なく抜擢 を 肩書 きや 年 次ではなく、 挑戦したい 意志 とその 責任 を 引 き 受 ける 覚悟も重視 し、 機 会と 役割 を 積極的 に 託 す チ ー ムセブ ン デックス の 意識 を 常 に 持つ 自分 の 言 動が 個人 の も のにと どま らず、 仲間 や 組織全 体の 評 価につながることを 意識 しながら 行 動する モラル のある会社に ル ー ル に 縛 られるだけでなく 自由 な挑戦の 中 で も何 を 大切 にす べ きかを 考 える 。 採用は全 力を 尽く す 今 を 埋め るた め ではなく、 これからの セブンデック スを共につくる 仲間 を 迎 えるた め に、 時間も労力も惜 し ま ず 向 き 合う
20. 11. マネジメントコミュニケーション バリュー @SEVEN DEX,Inc 66 ALL ST AR 全員が主役であれ スターとしての基準を持つ 自ら考え行動する 成果と価値に責任を持つ Break 常識を壊し続けろ 新しい価値のため常識を壊す 想像を超える発想で感動を生む 「普通」 を疑い進化を選ぶ Exciteful 本気で向き合う すべてに本気で向き合う 大胆な方針で挑戦を導く 情熱で人を巻き込む One T eam チームで勝ち切れ 役割を超え成果最大化に向かう 情報を開き信頼を築く 全員が推進者として動く Fact Base 事実から考え抜け 主観と事実を分けて考える 根拠起点 で 判断 する 問 いに 正面 から向き合う SE V E N D E X V AL U E セブ ン デックスの メンバーが 「大 切 にする姿勢・ あ り方」
21. 11. マネジメントコミュニケーション ビジョン実現に向けて @SEVEN DEX,Inc 67 ステートメントとバリューを体現し、 ビジョン実現を目指していく 日本のシーンを沸き起こし、閉塞感に風穴をあける 小さな革命を次々と生み出し、既存産業を塗り替える 時代を席巻する会社 STATEMENT VALUE STATEMENT VALUE 既存の業界に影響を与えられるほどの革命を起こす 既存産業を塗り替えようとするアクションを連続で生み出す 時代を席巻する会社になって、 日本の閉塞感を打破する 日本の閉塞感を打破するために 時代を席巻する会社になる
22. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 68 満たすべき行動や視座の基準を示すことで、 組織としての成果の最大化を図ることを目的としています。 セブンデックス・スタンダードは、 セブンデックスでの仕事の 「あたりまえ基準」 のこと。 名言化されていて目指すべき基準が明確で 迷わない！基準が上がり、成果が上がる！ スタンダード 基準がある場合 どんな仕事をすれば セブンデックスとしてOKなんだろう…… あいまいな基準 基準がない場合
23. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 69 STANDARD HOW：組織や個人の行動指針をより詳しく具体的に表したもの VALUE HOW：個人の行動指針 STATEMENT WHO：組織の行動指針、ビジョンの詳細 VISION WHO：そのためにどういう存在になるのか MISSION WHAT：そのために何をするのか PURPOSE WHY：なぜ会社が存在するのか 「セブンデックス・スタンダード」 は、 セブンデックスが大切にする行動指針(VALUE)を より具体的な行動として 言語化したものとして位置付けられます。
24. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 70 他のメンバーに何かを指摘しなきゃいけない時に、 「自分がこう思う」 と毎回いうのは心理的負担が大きい。 「セブンデックス的にそれはNG」 と言えると心理ハードルが下がり、 かつ明確に伝わる。 「自分がこう思う」 ではなく 「セブンデックス的にこう」 を伝えられる 組織の決まりごととして伝えるので、 心理的負担が小さい 個人の意見として伝えるので、 心理的負担が大きい 確かに、 気が緩んでた！ 行動を見直そう！ それって凡事徹底できてないんじゃない？ なるほど、 〇〇さんはそう思うのか... 私は〇〇した方がいいと思うよ