マネジメント虎の巻｜第一部

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1. 2026.02.05 / Version 1.0 マネジメント虎の巻 Management & Leadership
2. ©️ SEVEN DEX,Inc Contents 01 マネジメントを取り巻く環境 P.3〜5 02 マネジメントとリーダーの違い P.6~13 03 組織構造における役割 P.14~17 04 リーダーの役割 P.18~30 05 マネジメントの役割 P.31~41 06 報酬・インセンティブ P.42~46 07 人材開発戦略 P.47~51 08 リーダーシップ育成 P.52~57 09 マネジメントコミュニケーション P.58~70 10 マネジメントの心得 P.71~77 11 エピローグ P.78~80
3. マネジメントを取り巻く環境 01
4. スタートアップ・ベンチャー企業のマネジメント難易度は レベル 過去最高 極限リソースでの プレイングマネージャー化 リソース不足の常態化 人が足りないから自分がやる以外の 方法がないという状況が続き、メン バーとのコミュニケーション機会や仕 組みを作る時間がなくなる。 短期での業績目標 中長期で人を育てる余裕がなく、短 期では自分がやったほうが早いという 考えになりやすい。 正解のない問いへの 意思決定 朝令暮改が当たり前 先月、先週決めた方針が変わるこ とは日常茶飯事。メンバーから不 満を持たれやすく、コミュニケー ションコストが増加する。 不確実性への耐性 マネージャー自身も適切なリスク を取り、今まで経験のない状況で 旗を振り続けなければならない。 個人と会社の多様化への アライメント 就業動機の多様性 スキルアップ、報酬、社会意義、 裁量、貢献実感など社員ごとに会 社に求めるものがバラバラ。 コミュニケーションの多様化 リモート勤務導入によって、出社 でのコミュニケーションスタイルが 成立しないケースが多い。表情や 雰囲気などからメンバーコンディ ション把握もしづらい。 高い水準と 心理的安全性のジレンマ 嫌われる勇気 高い成果に向かうためには、率直 なフィードバックや言いづらいこと も発言していくことが求められる。 相反する要求 心理的安全性「何でも言い合える 雰囲気や安心感」を醸成しつつ、 妥協を許さない高い仕事意識をメ ンバーに要求する必要がある。 仲良しクラブ、恐怖政治　✕ 01. マネジメントを取り巻く環境 スタートアップ・ベンチャー企業のマネジメント難易度 @SEVEN DEX,Inc 4
5. かつての成功例：管理統率型マネジメントモデル 職場の殆どは日本人であり、生え抜き社員が多い。経営陣、管理職は男性中心で構成される。プライベートを共にし、同質性が高い環境で暗黙の了解が作られる。 その結果としてハイコンかつ直球なコミュニケーションが阿吽の呼吸を生み出す。同じ釜の飯を食い、共通体験や共通言語からコミュニケーションが生まれ、関係構築 をしていく。背中で語るスタイルで、飲み会によってその人の価値観や本音を知る。 上司の指示通りに実行すれば成果に繋がることも多い。マネージャーの役割は均質なオペレーションを維持しながら回すことができるかがポイント。 そのため、上下関係を肌で理解している体育会出身者は重宝される。部門や文化によるが出る杭は嫌い、イレギュラーや外れ値は会社として求めない傾向がある。 管理統率を軸とする組織ではコミュニケーションコストが低く、指揮系統が明確なことから機能するケースが多い。 一方で「伝わっているつもりだった」「そんなつもりはなかった」「早く言って欲しかった」等が発生しやすいデメリットもある。 「かつての成功モデルから自社に合った組織を模索する時代へ」 会社や個人の多様性が尊重される背景から、個人や組織としてのあり方に一般論や共通認識が持ちづらくなる時代。 思想やフェーズ、外部環境を踏まえ、自社にあった組織づくりを経営陣・マネージャーが模索していくことが求められる。 01. マネジメントを取り巻く環境 これからの組織づくり @SEVEN DEX,Inc 5
6. マネジメントとリーダーの違い 02
7. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントについて @SEVEN DEX,Inc 7 マネジメントとは 「マネジメント」とは、個人やチーム、組織が目標を効果的かつ効率的に達成するために、 リソース（人、時間、資金、情報など）を計画・組織・指揮・調整・統制するプロセス全体を指す。 機能 計画（Planning） 目標設定・行動計画・資源配分 ex.年間売上計画、プロジェクトタイムラ イン 組織化（Organizing） 人員、役割、資源の配置 ex.チーム編成、職務分担、予算の割り 振り 指揮（Leading/Directing） 動機づけ・目標に向かって導く ex.メンバーとの1on1、ビジョンの共有 調整 （ Coo rdinating） 部門 、 関係者 の 活 動 調和 ・ 協働 ex. 他部署 との 連携 調整、 会議ファシ リ テ ー シ ョン 統制 （ Co ntr o lling） モニタ リン グ ・ 修正 ex. KPI管理 、 月次レ ビ ュ ー、 フィ ー ド バ ッ ク 対象 組織マネジメント 組織 文 化の 形成 、 制度 設計 、 経営戦略 との 整合性 リ ソ ー ス マネジメント 資 金 、 時間 、設 備などの 最適な 配分と 活用 人 材 マネジメント 部下 の 育成 、 評価、 チ ー ム の動機づけ など プロ ジ ェク トマネジメント 目標、 スケ ジ ュ ー ル 、 進捗、 品質 、リ スク の 管理
8. 02. マネジメントとリーダーの違い リーダーシップについて @SEVEN DEX,Inc 8 リーダーシップとは 個人または集団が他者に影響を与え、目的の達成に向けて導く能力やプロセスのことを指す。 これは単に命令や指示を出す「権威」ではなく、信頼、影響力、ビジョン、共感、実行力など複数の要素によって成り立つ。 構成要素 ビジョン提示力 目標設定・行動計画・資源配分 影響力 自らの言動によって 人々の考えや行動を変える力 コミュニケーション 耳を傾け、共感し、説得し、 鼓舞する対話の力 意思決定力 不確実な状況下でも 決断を下し、責任を持つ姿勢 信頼構築力 一貫性、誠実さ、共感を通じて信 頼を築く・修正 タイプ ビジョナリー型 未来志向で明確な目標を 掲げ て 引っ張る コー チ 型 部下 の成 長に 焦点を当 て 、支援する 民主 型 意思決定にメン バ ー の 意 見を取り入れる ペ ー スセ ッター型 自ら高 い成 果を出して 模範を 示 す 指令 型 緊急時などに トップダ ウ ン で判断する
9. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントかリーダーシップか @SEVEN DEX,Inc 9 我々が知っている・思い浮かべているのは それとも ？？ マネジメント リーダーシップ
10. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントとリーダーシップの違い @SEVEN DEX,Inc 10 マネジメントは であり、 リーダーシップは である 「機能」 「属人性」 (違いは主体は誰か？) マネジメント — 「機能」 会社のスタンダード(標準)を 守るように管理する力 ※スタンダード(標準)＝規則、 ルール、 レギュレーション、 水準 主体は会社 ( 会社 to 会社 ) 契約と管理が本質 リーダーシップ — 「属人性」 人を導き、 チームの力を 最大化させて目標を達成する力 主体は個人 (個人 to 個人) 個人を活かした統率が本質 マネジメントがない会社は 。 リーダーシップだけで機能する会社は属人性が高い。 再現性がない リーダーシップがない会社は 。 変化の激し い 時代に は 置 い て い かれや すい。 非連続 な 成長 が 起きにく い
11. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントで望ましくないこと @SEVEN DEX,Inc 11 よって、 マネジメントは が必要 「ルールに準拠すること」 マネジメントとは、 会社の水準に準拠し活用することで組織に再現性をもたらす機能である。 個人の価値観だけで、 会社のルールを恣意的に変更・例外化することは望ましくない ex).会社の方向性と異なる個人の考えによって、 会社のルールと反することを行う、 コミュニケーションするなど 一方、 スタートアップやベンチャーのマネージャーにおいてはほとんどの場合が、 「マネジメント機能であり、 リーダー」 でもあるケースが多い。 そしてリーダーはルールを作る存在。 リーダー シップ に よって ルールを つ くる、 変更する 。 新 しいルールに よって のマネジメントすることは 可能 マネジメントで望ましくないことは ？
12. 02. マネジメントとリーダーの違い マネージャー抜擢の原理原則 @SEVEN DEX,Inc 12 能力が高いという理由で全社、 部署のルール(姿勢のルール、 行動のルール)を 守らない人をマネージャーにあげてはならない マネジメントの本質は管理であり、 会社のスタンダード(標準)を守るように管理する力である。 ルールを守らない人が他者にルールを守らせることはできないため、 ルールの機能が崩壊する。 マネージャー抜擢の原理原則
13. 02. マネジメントとリーダーの違い リーダーシップとマネジメントの共通項と違い @SEVEN DEX,Inc 13 リーダーシップとマネジメントの共通項と違いは？ リーダーシップもマネジメントも 「他者に影響を与え、パフォーマンスを高めること」については同じ、 違いはその方法論である。 マネジメント “会社のルール”を用いて、 最適化する リーダーシップ “個人の強さ”を活かして、 他者を牽引する
14. 組織構造における役割 03
15. 03. 組織構造における役割 組織構造における役割 @SEVEN DEX,Inc 15 リーダー (Leader) 正解のない中で 短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果を手繰り寄せる マネージャー (Manager) 人を活かして 成果を上げる エースプレイヤー (Ace Player) 誰よりも 事業成果を出す 企業経営、 および企業成長を牽引する役割は 大きく3つ存在する
16. 03. 組織構造における役割 階層変化にともなう役割と能力の違い @SEVEN DEX,Inc 16 管理職の階層が変わると、 が に反転することがある 「ひとつ前の階層の強み」 「いまの階層の弱み」 トップマネジメント ミドルマネジメント エースプレイヤー プレイヤー 正解のない中で短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果をたぐりよせる 自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして、 成果を上げる 誰よりも事業成果を出す 自分が一番成果を上げる → 組織の成果を一番上げる 「誰よりも事業成果を出す」 から 「自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして 成果を上げる」 に変化。 「誰よりも事業成果を出せること」 が弱みとなる。 波風を立てない → ケリがついてない問題を決断する 「自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして成果を上げる」 から 「 正解の な い 中で短期的 な 摩擦 を 恐れ ずに 決断 し成果を たぐ りよせる」 に変化。 「 正解 が あ る 中でい か に 行う か ？ 」 を 考え ら れ る 力 が弱みとなる。
17. エースプレイヤーとしての役割 誰よりも事業成果を出す リーダーとしての役割 正解のない中で短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果をたぐりよせる マネージャーとしての役割 自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして、 成果を上げる 03. 組織構造における役割 スタートアップ、 ベンチャーにおけるマネージャー像 @SEVEN DEX,Inc 17 スタートアップやベンチャーで難しいのは大抵、 で あらねばならないことが理由 「エースプレイヤー」 であり 「マネージャー」 でありながら 「リーダー」 セブンデックスでは All STARがあるため、 全員が リーダーである必要性 未開拓の挑戦的責任範囲を 与えられていることが多いため、 リーダーとしてのシーンも存在 外部からパラシュート的にマネージャー採用を積極的に現状していないのは、 「マネジメントスキルだけでマネージャーを務めることはできない」 から。 (組織を牽引できるレベルの強いリーダーシップを持った人を採用することは積極的にする)