マネジメント虎の巻_ALL

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「なぜ教科書通りのマネジメントはベンチャー・スタートアップ企業で通用しないのか？」
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1. 2026.02.05 / Version 1.0 マネジメント虎の巻 Management & Leadership
2. ©️ SEVEN DEX,Inc Contents 01 マネジメントを取り巻く環境 P.3〜5 02 マネジメントとリーダーの違い P.6~13 03 組織構造における役割 P.14~17 04 リーダーの役割 P.18~30 05 マネジメントの役割 P.31~41 06 報酬・インセンティブ P.42~46 07 人材開発戦略 P.47~51 08 リーダーシップ育成 P.52~57 09 マネジメントコミュニケーション P.58~70 10 マネジメントの心得 P.71~77 11 エピローグ P.78~80
3. マネジメントを取り巻く環境 01
4. スタートアップ・ベンチャー企業のマネジメント難易度は レベル 過去最高 極限リソースでの プレイングマネージャー化 リソース不足の常態化 人が足りないから自分がやる以外の 方法がないという状況が続き、メン バーとのコミュニケーション機会や仕 組みを作る時間がなくなる。 短期での業績目標 中長期で人を育てる余裕がなく、短 期では自分がやったほうが早いという 考えになりやすい。 正解のない問いへの 意思決定 朝令暮改が当たり前 先月、先週決めた方針が変わるこ とは日常茶飯事。メンバーから不 満を持たれやすく、コミュニケー ションコストが増加する。 不確実性への耐性 マネージャー自身も適切なリスク を取り、今まで経験のない状況で 旗を振り続けなければならない。 個人と会社の多様化への アライメント 就業動機の多様性 スキルアップ、報酬、社会意義、 裁量、貢献実感など社員ごとに会 社に求めるものがバラバラ。 コミュニケーションの多様化 リモート勤務導入によって、出社 でのコミュニケーションスタイルが 成立しないケースが多い。表情や 雰囲気などからメンバーコンディ ション把握もしづらい。 高い水準と 心理的安全性のジレンマ 嫌われる勇気 高い成果に向かうためには、率直 なフィードバックや言いづらいこと も発言していくことが求められる。 相反する要求 心理的安全性「何でも言い合える 雰囲気や安心感」を醸成しつつ、 妥協を許さない高い仕事意識をメ ンバーに要求する必要がある。 仲良しクラブ、恐怖政治　✕ 01. マネジメントを取り巻く環境 スタートアップ・ベンチャー企業のマネジメント難易度 @SEVEN DEX,Inc 4
5. かつての成功例：管理統率型マネジメントモデル 職場の殆どは日本人であり、生え抜き社員が多い。経営陣、管理職は男性中心で構成される。プライベートを共にし、同質性が高い環境で暗黙の了解が作られる。 その結果としてハイコンかつ直球なコミュニケーションが阿吽の呼吸を生み出す。同じ釜の飯を食い、共通体験や共通言語からコミュニケーションが生まれ、関係構築 をしていく。背中で語るスタイルで、飲み会によってその人の価値観や本音を知る。 上司の指示通りに実行すれば成果に繋がることも多い。マネージャーの役割は均質なオペレーションを維持しながら回すことができるかがポイント。 そのため、上下関係を肌で理解している体育会出身者は重宝される。部門や文化によるが出る杭は嫌い、イレギュラーや外れ値は会社として求めない傾向がある。 管理統率を軸とする組織ではコミュニケーションコストが低く、指揮系統が明確なことから機能するケースが多い。 一方で「伝わっているつもりだった」「そんなつもりはなかった」「早く言って欲しかった」等が発生しやすいデメリットもある。 「かつての成功モデルから自社に合った組織を模索する時代へ」 会社や個人の多様性が尊重される背景から、個人や組織としてのあり方に一般論や共通認識が持ちづらくなる時代。 思想やフェーズ、外部環境を踏まえ、自社にあった組織づくりを経営陣・マネージャーが模索していくことが求められる。 01. マネジメントを取り巻く環境 これからの組織づくり @SEVEN DEX,Inc 5
6. マネジメントとリーダーの違い 02
7. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントについて @SEVEN DEX,Inc 7 マネジメントとは 「マネジメント」とは、個人やチーム、組織が目標を効果的かつ効率的に達成するために、 リソース（人、時間、資金、情報など）を計画・組織・指揮・調整・統制するプロセス全体を指す。 機能 計画（Planning） 目標設定・行動計画・資源配分 ex.年間売上計画、プロジェクトタイムラ イン 組織化（Organizing） 人員、役割、資源の配置 ex.チーム編成、職務分担、予算の割り 振り 指揮（Leading/Directing） 動機づけ・目標に向かって導く ex.メンバーとの1on1、ビジョンの共有 調整 （ Coo rdinating） 部門 、 関係者 の 活 動 調和 ・ 協働 ex. 他部署 との 連携 調整、 会議ファシ リ テ ー シ ョン 統制 （ Co ntr o lling） モニタ リン グ ・ 修正 ex. KPI管理 、 月次レ ビ ュ ー、 フィ ー ド バ ッ ク 対象 組織マネジメント 組織 文 化の 形成 、 制度 設計 、 経営戦略 との 整合性 リ ソ ー ス マネジメント 資 金 、 時間 、設 備などの 最適な 配分と 活用 人 材 マネジメント 部下 の 育成 、 評価、 チ ー ム の動機づけ など プロ ジ ェク トマネジメント 目標、 スケ ジ ュ ー ル 、 進捗、 品質 、リ スク の 管理
8. 02. マネジメントとリーダーの違い リーダーシップについて @SEVEN DEX,Inc 8 リーダーシップとは 個人または集団が他者に影響を与え、目的の達成に向けて導く能力やプロセスのことを指す。 これは単に命令や指示を出す「権威」ではなく、信頼、影響力、ビジョン、共感、実行力など複数の要素によって成り立つ。 構成要素 ビジョン提示力 目標設定・行動計画・資源配分 影響力 自らの言動によって 人々の考えや行動を変える力 コミュニケーション 耳を傾け、共感し、説得し、 鼓舞する対話の力 意思決定力 不確実な状況下でも 決断を下し、責任を持つ姿勢 信頼構築力 一貫性、誠実さ、共感を通じて信 頼を築く・修正 タイプ ビジョナリー型 未来志向で明確な目標を 掲げ て 引っ張る コー チ 型 部下 の成 長に 焦点を当 て 、支援する 民主 型 意思決定にメン バ ー の 意 見を取り入れる ペ ー スセ ッター型 自ら高 い成 果を出して 模範を 示 す 指令 型 緊急時などに トップダ ウ ン で判断する
9. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントかリーダーシップか @SEVEN DEX,Inc 9 我々が知っている・思い浮かべているのは それとも ？？ マネジメント リーダーシップ
10. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントとリーダーシップの違い @SEVEN DEX,Inc 10 マネジメントは であり、 リーダーシップは である 「機能」 「属人性」 (違いは主体は誰か？) マネジメント — 「機能」 会社のスタンダード(標準)を 守るように管理する力 ※スタンダード(標準)＝規則、 ルール、 レギュレーション、 水準 主体は会社 ( 会社 to 会社 ) 契約と管理が本質 リーダーシップ — 「属人性」 人を導き、 チームの力を 最大化させて目標を達成する力 主体は個人 (個人 to 個人) 個人を活かした統率が本質 マネジメントがない会社は 。 リーダーシップだけで機能する会社は属人性が高い。 再現性がない リーダーシップがない会社は 。 変化の激し い 時代に は 置 い て い かれや すい。 非連続 な 成長 が 起きにく い
11. 02. マネジメントとリーダーの違い マネジメントで望ましくないこと @SEVEN DEX,Inc 11 よって、 マネジメントは が必要 「ルールに準拠すること」 マネジメントとは、 会社の水準に準拠し活用することで組織に再現性をもたらす機能である。 個人の価値観だけで、 会社のルールを恣意的に変更・例外化することは望ましくない ex).会社の方向性と異なる個人の考えによって、 会社のルールと反することを行う、 コミュニケーションするなど 一方、 スタートアップやベンチャーのマネージャーにおいてはほとんどの場合が、 「マネジメント機能であり、 リーダー」 でもあるケースが多い。 そしてリーダーはルールを作る存在。 リーダー シップ に よって ルールを つ くる、 変更する 。 新 しいルールに よって のマネジメントすることは 可能 マネジメントで望ましくないことは ？
12. 02. マネジメントとリーダーの違い マネージャー抜擢の原理原則 @SEVEN DEX,Inc 12 能力が高いという理由で全社、 部署のルール(姿勢のルール、 行動のルール)を 守らない人をマネージャーにあげてはならない マネジメントの本質は管理であり、 会社のスタンダード(標準)を守るように管理する力である。 ルールを守らない人が他者にルールを守らせることはできないため、 ルールの機能が崩壊する。 マネージャー抜擢の原理原則
13. 02. マネジメントとリーダーの違い リーダーシップとマネジメントの共通項と違い @SEVEN DEX,Inc 13 リーダーシップとマネジメントの共通項と違いは？ リーダーシップもマネジメントも 「他者に影響を与え、パフォーマンスを高めること」については同じ、 違いはその方法論である。 マネジメント “会社のルール”を用いて、 最適化する リーダーシップ “個人の強さ”を活かして、 他者を牽引する
14. 組織構造における役割 03
15. 03. 組織構造における役割 組織構造における役割 @SEVEN DEX,Inc 15 リーダー (Leader) 正解のない中で 短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果を手繰り寄せる マネージャー (Manager) 人を活かして 成果を上げる エースプレイヤー (Ace Player) 誰よりも 事業成果を出す 企業経営、 および企業成長を牽引する役割は 大きく3つ存在する
16. 03. 組織構造における役割 階層変化にともなう役割と能力の違い @SEVEN DEX,Inc 16 管理職の階層が変わると、 が に反転することがある 「ひとつ前の階層の強み」 「いまの階層の弱み」 トップマネジメント ミドルマネジメント エースプレイヤー プレイヤー 正解のない中で短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果をたぐりよせる 自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして、 成果を上げる 誰よりも事業成果を出す 自分が一番成果を上げる → 組織の成果を一番上げる 「誰よりも事業成果を出す」 から 「自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして 成果を上げる」 に変化。 「誰よりも事業成果を出せること」 が弱みとなる。 波風を立てない → ケリがついてない問題を決断する 「自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして成果を上げる」 から 「 正解の な い 中で短期的 な 摩擦 を 恐れ ずに 決断 し成果を たぐ りよせる」 に変化。 「 正解 が あ る 中でい か に 行う か ？ 」 を 考え ら れ る 力 が弱みとなる。
17. エースプレイヤーとしての役割 誰よりも事業成果を出す リーダーとしての役割 正解のない中で短期的な摩擦を恐れずに決断し、 成果をたぐりよせる マネージャーとしての役割 自分が一番成果を上げることに固執せず、 人を活かして、 成果を上げる 03. 組織構造における役割 スタートアップ、 ベンチャーにおけるマネージャー像 @SEVEN DEX,Inc 17 スタートアップやベンチャーで難しいのは大抵、 で あらねばならないことが理由 「エースプレイヤー」 であり 「マネージャー」 でありながら 「リーダー」 セブンデックスでは All STARがあるため、 全員が リーダーである必要性 未開拓の挑戦的責任範囲を 与えられていることが多いため、 リーダーとしてのシーンも存在 外部からパラシュート的にマネージャー採用を積極的に現状していないのは、 「マネジメントスキルだけでマネージャーを務めることはできない」 から。 (組織を牽引できるレベルの強いリーダーシップを持った人を採用することは積極的にする)
18. リーダーの役割 04
19. 04. リーダーの役割 リーダーについて @SEVEN DEX,Inc 19 リーダーシップとは？ 個人または集団が他者に影響を与え、目的の達成に向けて導く能力やプロセスのことを指す。 これは単に命令や指示を出す「権威」ではなく、信頼、影響力、ビジョン、共感、実行力など複数の要素によって成り立つ。 リーダーとは？ リーダーシップを有し、実際に牽引する人のことをリーダーと呼ぶ。 リーダーとは目的やビジョンを掲げ、人々の意欲を引き出し、組織やチームを未来に向かって動かす人。 未知の課題や変化に立ち向かいながら、人々の信頼を得て、成長や変革を実現する存在。 役割 目的 動機づけ 変化対応 関係性 価値観 リーダー 方向性やビジョンを示し、未来に向かって人々を動かす 人々の内なる意欲や共感を引き出す 変化を 推進 し、未知の 状況 に 挑戦 する チームに イ ンス ピレ ー シ ョンを与え、信頼を 築 く 「人」を 中心 に 据 えて未来を 切 り 開 く マネジメント 既 存の目 標 達成に向けて 計画・ 組織 ・統制 する ル ー ル やプロセス、目 標設定 により 管理 する 安定 した 運営 とリス ク管理 を 重視 する 効率 的に人を 配置 し、 仕事 を 進め る 「組織 運営 」を 中心 にし て成 果 を出す
20. 04. リーダーの役割 リーダーのケイパビリティ @SEVEN DEX,Inc 20 ビジョン構築力 （Visionary Thinking） 対人影響力 （Influence & Persuasion） 自己認識力・内省力 （Self-awareness & Reflection） 意思決定力 （Judgment & Decision-Making） 共感力と傾聴力 （Empathy & Active Listening） 変革推進力 （Change Leadership） 人材育成力 （Talent Development） 未来を見通し、 意味を与える力 共感と信頼をもとに人を動かす力 自分の感情、 価値観、 強み・弱みを理解する力 複雑な状況下で も 覚悟 をも って決め る力 他者 の感情 や立場 を理解し、 寄り添う 力 現状 に 満足せず 、 新たな可能性 を 追求 する力 他者 の 可能性 を見 抜き 、 育て る力 チームや組織のあるべき姿を描き、 その方向性を明確に示す。 混乱や不確実性の中でも 「何のためにやるのか」 を語れる。 命令や指示ではなく、 感情に訴えかける言葉と行動で周囲に影響を与える。 信頼を築き、 フォロワーの自発性を引き出す。 自己の内面を見つめ、 行動の背景を自覚できる。 他者との違いを受け入れ、 感情をコントロールする。 曖昧な状況でも判断を先送りせず、 決断を下す勇気を持つ。 「正しいこと」 と 「必要なこと」 をバランスさせる。 相手の言葉にならない思いを察知し、 尊重した関係を築く。 異なる背景を持つメンバーともつながりを持てる。 失敗を恐れずに挑戦を促進し、 イノベーションを実行する。 組織文化や思考様式の変革に取り組む。 指導や支援を通じてメンバーの成長を加速させる。 自分がいなくても自律して動ける人材を育てる。
21. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論について @SEVEN DEX,Inc 21 前提 リーダーシップに関する理論は様々あり、 そのどれもが正解でどれもが正しいとは言い切れない。 研究者、 ビジネスパーソンが考えたものもあれば思想家が作ったものもある。 重要なのはそれぞれの理論から何を学ぶかである。
22. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_PM理論 @SEVEN DEX,Inc 22 PM理論(パフォーマンス・メンテナンス理論) リーダーの行動を2つの主要な機能に分けて分析し、そのバランスによってリーダーのタイプや有効性を評価する枠組み 提唱者：三隅二不二（みすみ じゅうじ）　日本の社会心理学者で、リーダーシップ理論の分野で特に知られる P機能 （Performance function：目標達成機能） 組織やチームの目標を効果的に達成するための機能 ex.計画立案、 役割分担、 進捗管理、 業績評価、 結果重視の姿勢 M機能 （Maintenance function：集団維持機能） チーム内の人間関係を円滑に保ち、 協調を促進する機能 ex. メ ンバー へ の 配慮 、 信頼構築 、 動機 づ け、 雰囲気作り 、 コミュニケ ーシ ョ ンの円滑 化 p M 集団 を まと める 力はあ る が 目標達成する 力が弱い PM 目標達成で き集団 を まと める 力もあ る p m 集団 を まと める 力も 目標達成する 力も弱い Pm 目標達成で き る が集団 を まと める 力が弱い M 行 動 P 行動 ( 目標 の 達成 ) （ 集 団 屋 組 織 の 維 持 、 強 化 ）
23. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_SL理論 @SEVEN DEX,Inc 23 SL理論（シチュエーショナル・リーダーシップ） リーダーが部下（フォロワー）の成熟度や状況に応じてリーダーシップスタイルを変化させるべき、という考え。 リーダーは異なる複数のスタイルを持つべきで、そのスタイルを学ぶ理論。 提唱者：ポール・ハーシー（Paul Hersey）と ケネス・ブランチャード（Kenneth H. Blanchard）組織行動学者と経営コンサルタント 援助的行動 指示的行動 部下の発達度 (多) (少) (少) (多) S3 S4 S2 D4 D3 D2 D1 S1 発達中 指示的行動が多く、 援助的行動が少ない 指示的行動が多く、 援助的行も多い 援助的行動が多く、 指示的行動が少ない 援助的行動が少なく、 指示的行動が少ない 発達済 コーチ型 援助型 指示型 委任型
24. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_パス ・ ゴール理論 @SEVEN DEX,Inc 24 パス・ゴール理論（Path-Goal Theory） 「リーダーの役割は、部下が目標に到達するまでの“道（パス）”を示し、障害を取り除き、動機づけること」であるという考え。 リーダーシップ・スタイルを部下の特性や状況に応じて使い分けることに言及し、万能なリーダーシップ・スタイルは存在しないという前提を持つ。　 提唱者：ロバート・J・ハウス アメリカの組織行動学者・心理学者 A. 指示型リーダーシップ 与えられた課題を達成する方法や工程を具体的に示すスタイル。指示型リーダーシップは、タスクが あいまいな場合、チーム内に対立がある場合、あるいは部下の自主性や経験値が高くない場合に有 効。逆に、部下が高い能力や豊富な経験を持つ場合には、モチベーションが下がる可能性がある。 B . 支援 型リーダーシップ 親 し み を持 っ て、部下の状 態 に 気遣 い・ 配慮 を示すスタイル。 支援 型リーダーシップは、タスクが 明 確 な場合や、リーダー ／ 部下 間 の 公式権限 の 差 が 明確 な（ 職務範囲 が分 か りやすい状 態 の）組織の 場合に有効。 C . 参加 型リーダーシップ 決定 を下す前に部下に 意見 を 求め 、 活用 するスタイル。 参加 型リーダーシップは、部下の能力や自 主性が高く、自 己解決意欲 がある場合に有効。 D . 達成志向 型リーダーシップ 高い目標を示し、部下に 努 力を 求め るスタイル。達成 志向 型リーダーシップは、 困難 であいまいなタ スクで も 前に 進め たい場合に、 努 力をすれ ば 高 業績 につながるという 期待 で部下を動機づけられる 点 で有効。
25. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_多要素リーダーシップ理論 @SEVEN DEX,Inc 25 変革型リーダーシップ （Transformational Leadership） 放任型リーダーシップ （Laissez-Faire Leadership） 取引型リーダーシップ （Transactional Leadership） 部下の価値観 ・ 動機を高め、 自己超越的な目標達成へ導く。 目標達成に対し報酬や罰で応答する、 伝統的なリーダーシップ 。 リーダーが意思決定や関与を避け、 部下を放任する非能動的スタイル。 理想化された影響 鼓舞的動機づけ 知的刺激 個別的配慮 条件付き報酬 例外による管理 回避的姿勢 責任逃れ 模範と な り信頼 ・ 尊敬 を 集 める カ リス マ性 。 高 いビジョン を 示 し 、 希望と やる 気 を与 え る。 新 し い発想 を 促 し 、 創造 的な 問題解 決を 奨励 。 一人ひとり の 育 成 ・ サポ ー ト に 注力 。 成 果 に応 じた明確 な報酬 制度 。 問題発生時 にの み介入 。 方針 を 示さず、 指 導 も支援も しな い 。 リーダーシップの 最も無効 な 形とされ る。 能動的 ： ミ スを 事前 に 察知 し て修正。 受 動的 ： 問題発生後 に対応。 多要素リーダーシップ理論 (Full Range Leadership Theory：FRLT） リーダーシップ 行 動を 「変革型」「取引型」「 放任 型」 の 3つ の 次元 で とらえ る 包括 的 理論 。 こ の 理論は 、 ジェ ー ムズ ・ マクレガ ー・ バ ー ンズ の 「変革型 v s 取引型」 リーダーシップの 分類 を 発展させ、現代 のリーダー 行 動を 網羅 的に モデ ル 化 し たも の。 提唱者：バ ー ナ ー ド ・ バ ス アメ リ カ の 組織心理学者
26. 04. リーダーの役割 リーダーシップ理論_サーバント ・ リーダーシップ理論 @SEVEN DEX,Inc 26 価値観中心 リーダーの目的は 「人々に奉仕すること」 フォロワー第一主義 組織の目的よりも、 まず部下・顧客・社会の成長や 幸福を重視 自己超越型 権力によって支配するのではなく、 信頼・共感・気づき・謙虚さに基づく サーバント・リーダーシップ理論 人間中心・奉仕型のリーダーシップ哲学。従来の権威的・命令的リーダーシップと大きく異なり「真のリーダーとは、まず人々に仕えることから 始まり、その後に人々を導く者である」という主張であり、「奉仕」→「リーダーシップ」 という順序が重要であるという理論。 企業経営においても倫理観が重視される風潮が強まった2000年代初頭から、注目されるようになったリーダーシップのスタイル。 リーダーはサーバント（奉仕する人）であり、その時代や局面において人々が最も求めているものを与えるために尽力する、という考え方。 ぐいぐいと力強くメンバーを引っ張る支配的なリーダーシップとは対照的と言える。 提唱 者 ：ロ バート・ K ・ グ リーンリー フ ア メリ カ の 思想家
27. 04. リーダーの役割 リーダーの本質論 【1】 @SEVEN DEX,Inc 27 to be nice to be cool. 〜ナイスであるためにはクールであれ〜 リーダーは嫌われてる方が正しい。 正しいことをやれば嫌われることが多い。 和やかに過ごさせるために優しいことしか言わない人は、 人に優しいのではなく自分に優しい。 自分が辛くない道を選ぶか、 みんなのために自分が辛い道を選ぶか、 後者を選べる人がリーダーである。 マネージャー抜擢の原理原則
28. 04. リーダーの役割 リーダーの本質論 【2】 @SEVEN DEX,Inc 28 動機付けと初期指導 キーワード ： 模範 ・ 説明 ・ 体験 ・ 承認 やってみせ → リーダー自身が率先垂範することで行動のロールモデルになる。 言って聞かせて → 抽象的な指示ではなく、 言葉で論理的 ・ 感情的に納得させる説明。 させてみて → 相手に機会を与え、 実践の中で学ばせる。 任せる勇気と観察。 褒めてやらねば → 結果だけでなくプロセスや意欲にも目を向け、 承認や称賛を与える。 人は動かじ → 人は納得や信頼がないと動かない。 育成と関係構築 キーワード ： 対話 ・ 傾聴 ・ 承認 ・ 委任 話し合い → 上 意 下達 ではなく 双方 向の コミュニケ ー ション で意 見 を 引き出 す。 耳を傾 け → 聞 くではなく 「 傾聴 」 。 部下 の 考 え、 悩み 、 価値 観を 尊重 する 姿勢 。 承認 し → 単 に 褒め るだけでなく、 存在 や 努力 、 成長 の 兆し を認 め る。 任 せてやらねば → 仕事 を任せ て主 体 性 を 育む 。 「 任せる 」 ことは 責 任と信頼の 証 。 人は育 たず → 指示 命令 だけで 成長し ない。 内発 的動機を 引き出 す 育成環境 が 必要 。 成 熟 と 信頼による自律化 キーワード ： 見守 る ・ 感 謝 ・ 信頼 ・ 自 立 やってい る姿を → 結果 より も、 取り組ん でいる 「 プロセス 」 へ の 関心 を 持つ 。 感謝で見守 って → 上 か ら 目 線 の 監視 ではなく、 感 謝 と 敬 意をも って支 える 姿勢 。 信頼 せねば → 口 を 出 さ ず 信 じて 任せる。 真 のリーダーは 「背 中を 押 す 」 。 人は 実 ら ず → 「自分の意思」 で動ける人材になって初めて成果を実らせる。 やってみせ 言って聞かせて させてみて 誉 めてやらねば 人は動か じ 話し合い 耳を傾 け 承認 し 任 せてやらねば人は育 たず やってい る姿を感謝で見守 って 信頼 せねば人は 実 ら ず by 山 本 五十六
29. 04. リーダーの役割 リーダーシップを発揮できる人の特徴 @SEVEN DEX,Inc 29 信頼関係を構築できる 精神的に成熟している 誠実で相手を思いやることができる うまくコミュニケーションがとれる 率先して行動を起こせる 決断する能力がある アイデアを生みだす発想力がある 信頼は一朝一夕に得られず、 日々の言動でしか築けない 他者と誠実かつ継続的な関係を築き、 お互いに安心して本音を伝え合える関係をつくる力。 リーダーにとって 「信頼」 は影響力の源。 約束を守る、 感情を乱さない、 一貫性のある言動などの積み重ねによって、 「この人にならついていける」 と感じてもらえます。 感情的な人には人はついてこない。 成熟とは冷静であることと柔軟であることの両立 感情の コントロ ー ルがで き、 自分や 他者の 状況 を 冷静 に 受 け 止め 、 客観 的に 判断で きる 内面 の 強 さと安 定 性。 精神 的に 成熟 し た 人は、 プレッシャ ー や対立が起 きても動じない。 ま た 、 他者の 未熟 さを 許容で きる ため 、 周囲 を 成長 さ せ る 器 にもなる。 厳 し さ と 優 し さ を両立する “温 かい 強さ” が、 誠実で思いや り のあるリーダー 嘘 をつか ず 、 利己 的になら ず 、 他者の 立場や 感情に 配慮 して 行 動 で きる人 格 的な 在り方 。 「誠実さ」 はリーダー シップ の 土台で あ り 、 信頼を 得 る 鍵で もあ り ます。 さらに 「 思 い やり 」 は チ ー ムメンバ ーを 尊 重する 姿勢 を 表 し、 心 理 的安 全 性を 高め ます。 “聞 く ” のではなく “聴 く ” ができる人が、 共 感を得て人を動かす 相手に合 わせた表現がで き、 話す ・聴くの 両面で 伝 達・共感 ・調整がで きる力。 リーダーは 指示だけ で なく、 モチベー ション の 喚起 、 価値観 の 共有、 対話による 納得形成 など が求め ら れます。 特に 「 聴く力」 は、 信頼 構築 や問題発見にも 直結します。 リーダーの 影響力は、 言 葉より 行動に よって 測られる 自 ら 先頭に 立ち、 模範として 行 動すること で 、 他者に影響を 与え、 行 動を 促す力。 「 背中を 見せ る」 こと でチ ー ム に安心感と 方向性を 与えます。 リーダー がや らないことを 部下に や ら せ ることは で きま せん。 信頼 や尊敬は 「実 践」 から 生ま れます。 “ 決 められる人 ” こ そがリーダーであ り 、 優 柔 不断な人には人は 従わない 不確 実な 状況や複雑 な 問題においても、 情 報 を 分析 し、 リ スク をとって 最適 な 判断 を 下す 能 力。 決断 力は、 組織やチ ー ム の 進む方向を 明確 にし、 迷 いを 断ち切 るリーダーの 役割で す。 意思決定 を 避 け続けることは、 組織 にとって 停滞 を 意味 します。 発想力のあるリーダーは、 “ こ ん な 未来 がある ” と人々を ワクワクさ せる 課題に 対 して 新た な 視点 を 持ち、 既成概念 にとら われず創造 的な 解決策や方向性を 提示で きる力。 変化 の 激 しい 時代 においてリーダーは 「 正解 を 知 っている人」 で はなく 「 新 しい 問いを 立 て チャンス をつくる人」 で す。 発想 力は、 組織 に 未来 を 示す 能 力 で もあ り ます。
30. 04. リーダーの役割 まとめ @SEVEN DEX,Inc 30 リーダーとは、 目的やビジョンを掲げ、 人々の意欲を引き出し、 。 未知の課題や変化に立ち向かいながら、 人々の信頼を得て、 成長や変革を実現する存在。 組織やチームを未来に向かって動かす人
31. マネージャーの役割 05
32. 05. マネージャーの役割 マネージャーについて @SEVEN DEX,Inc 32 マネジメントとは 「マネジメント」とは、個人やチーム、組織が目標を効果的かつ効率的に達成するために、 リソース（人、時間、資金、情報など）を計画・組織・指揮・調整・統制するプロセス全体を指す。 マネージャーとは マネージャーとは、組織の目標達成のために、 人・モノ・お金・時間などのリソースを計画的・効率的に管理し、組織を安定的に運営する人。 役割 目的 動機づけ 変化対応 関係性 価値観 リーダー 方向性やビジョンを示し、未来に向かって人々を動かす 人々の内なる意欲や共感を引き出す 変化を推進し、未知の状況に挑戦する チームにインスピレーションを与え、信頼を築く 「人」を 中心に 据えて未来を 切り開く マネジメント 既存の目標達成に向 けて計画・組織・統制する ルー ルやプロセス、目標 設定に より管理する 安定した 運営とリス ク管理を 重視する 効率的に人を 配置し、 仕事を進める 「組織 運営」を 中心にし て成果を出す
33. 05. マネージャーの役割 マネージャーの役割 @SEVEN DEX,Inc 33 #2 資産を維持・活かす #3 チームを機能させる #4 人を育てる #1 経営からオーダーされた成果を残す マネージャーの役割は大きく4つある
34. 05. マネージャーの役割 マネージャーの役割 @SEVEN DEX,Inc 34 管理 組織の目標を達成するため 計画 ・ 調整 ・ モニタリングし、 成果を維持安定させる 活用 組織や個人のポテンシャルを引き出し、 成果に変換する 管理・計画できても、 活用できなければ実現されない リソースを最大化させるためには他者を行動変容する必要があり、 リーダーシップが必要となることも多いのが現代的なマネジメント マネージャーには と が必要 「管理」 「活用」
35. 05. マネージャーの役割 マネジメントで望ましくないこと @SEVEN DEX,Inc 35 よって、 マネジメントは が必要 「ルールに準拠すること」 マネジメントとは、 会社のルールに準拠し活用することで組織に再現性をもたらす機能である 個人の価値観だけで、 会社のルールを恣意的に変更・例外化することは望ましくない ex).会社の方向性と異なる個人の考えによって、 会社のルールと反することを行う、 コミュニケーションするなど 一方、 スタートアップやベンチャーのマネージャーにおいてはほとんどの場合が、 「マネジメント機能であり、 リーダー」 でもあるケースが多い。 そしてリーダーはルールを作る存在。 リ ー ダ ー シップ に よって ルールを つ くる、 変更する 。 新 しいルールに よって マネジメントすることは 可能。
36. 05. マネージャーの役割 マネージャーに向いていない人 @SEVEN DEX,Inc 36 マネージャーに向かない人の特徴とは…… 要素はたった一つ。 メンバーの本質的成長、 成功にコミットできない人 これができない人はマネージャーに向いていません。 それ以外のスキルは、 後天的に身につけることが可能です。
37. 05. マネージャーの役割 心理的安全性について @SEVEN DEX,Inc 37 心理的安全性とは　 ― 提唱者 エイミー ・ C ・ エドモンドソン教授 ― 組織やチームにおいて 「対人リスクがあっても、 自分の考えや気づきを話す勇気を持てる環境い」 という信頼と安心感を持っている状態を指す。 わかりやすくいうと、 「怒られるかもしれないけれど、 それでも言える」 という安心感がある状態こそが心理的安全性のある職場 「話しても大丈夫」と 思える関係性を築くこと 安心して意見を言える場の 設計を行うこと ミスや失敗に対する安全な 文化を醸成すること 傾聴姿勢を 持つこと 行動や努力への承認と 称賛すること 怒る vs. 言われない 怒られるが、誰よりも話を真剣に聞いてくれる人 怒られはしないが、 リアクショ ンも さ れない 怒る、 反対するが重要なところではない。 、 がカギ。 見放される、 あしらわれる、 馬鹿にされる、 軽く扱われる
38. 05. マネージャーの役割 人を理解する @SEVEN DEX,Inc 38 傾聴 （アクティブリスニング） 共感と思いやり オープンクエスチョンを使う 判断を保留する 自分のバイアスを意識する 相手の話を遮らず、 最後まで聴く 質問を挟みすぎず、 一度相手の言いたいことをすべて受け止める。 言葉だけでなく、 表情、 声のトーン、 仕草から相手の感情や背景を感じ取る。 自分の価値観や正しさを押しつけない 「自分ならこう考える」 ではなく、 「この人はどういう立場や状況でこう考えているんだろう」 と想像する。 家庭環境、 育った文化、 過去の経験など、 その人がどういう人生を歩んできたかを想像する。 「なぜそう考えるの ？ 」 よりも 「どんなきっかけでそう思ったの ？ 」 相手の考えや 気持ち を 引 き 出 す問いかけを 心 がける。 どういう経 緯 でそ れ を 選 んだの ？ 」 、 「どんな 気持ち だったの ？ 」 など。 「正しい ・間違 っ て いる」 よりも 「なる ほ ど、 そういう考え 方 も あ るん だ 」 す ぐに評価し た りアドバイスし た りせ ず、 ま ず相手の 世界観 を受け止める。 リー ダ ーの 影響力は 、 言葉 より 行動に よっ て測 ら れ る 自分が 持つ固定観念 や 先入観 を一度 脇に置 き、 「この人の立場だったらどう感じるか ？ 」 を考える。 人を理解すると は 人の感情の生き 物 で あり 「 他者 を 本 質 的に理解 する」というのは、 単に その人の表 面的 な言 動 や 意見 だけでなく 、 価値観 や背景、感情、 思 考の クセ や 動機 など、 深 い レベルま で 理解 することを 指 す。
39. 05. マネージャーの役割 ピープルマネジメントにおけるコミュニケーション手法 @SEVEN DEX,Inc 39 1. Teaching (ティーチング) 知識やスキルを教えたり指導したりするいわゆる「教える」コミュニケーション手法。 特に初心者や新しいことを学ぶ人に対して効果的。 →知識・スキルの伝達、学習効果が短期的に期待 2. Coaching (コーチング) 相手の目標達成を支援するために、質問や対話を通じて本人の中にある答えやアイデアを引き出すコミュニケーション手法。 →対話を通じた気づき促進、主体性と自己解決力を育む 3. Feedback (フィードバック) 部下 の 行動 や成果に対して 具 体的 な意見 や 評価 を伝え、 改善 や 強化 を促す手法。 → 行動 や 結 果に 焦点 を 当 てる 4 . M en t o r ing (メン タリ ング) 経験 や知識の 豊富なリ ー ダ ーが、 若 手や 後輩 の成 長 を支援するために 行う 「 助言 ・導き」のス タ イル。 コー チ ン グよ り も関係 性が 深く 、キ ャリ ア 形 成や人 間 的成 長 の サポ ー ト が目的 → ロ ール モ デルとしての 存在 5. Faci l i t a t ion (フ ァ シ リ テーション) 議論 の 場でチ ー ムメ ン バ ーの 意見 を引き出し、 議論 を 活 性 化させ る手法。 →中 立 的 な立場で 進 行 6 . Co u n s e l ing ( カウ ン セリ ング) 個 人の 感情 や問 題 解決に 焦点 を 当 て、心 理 的 なサポ ー ト を 行う 手法。 組織内ではメ ン タ ル ヘ ルスケアの 一環 として 使 わ れ ること も 。 → 傾聴重視で安 心 感 を 与 える 7 . D i r ec t ing ( デ ィ レ クティング) 明確な 指 示 や 命令 を 与 えて、 タ ス ク を 確実 に 遂行させ る手法。特に 緊急時 や 経験 の 浅 い メ ン バ ーに は 効果的。 →相手の 感情 や 意図 を 理 解し よう とする 姿勢 を 示 す、 理 解した 内容 を 要約 や 確認 して伝え 返 す （パラフレ ー ズ） 8 . D e l ega t ion ( デリゲ ーション) 権限委譲 を通じて、 メ ン バ ーに自 律 的に 業務 を 任せ る手法。 メ ン バ ーの成 長 促進や モチベ ーション 向上 。 → 信頼感 の 構築 9 . M o t i v a t iona l Ta l k ( モチ ベーション ・トーク) 直接的に「やる気」を引き出す 声かけや話し 方。 具 体的 な 目標や チ ー ム の 意義を 強調すること で 、 行動 を促す手法 で す。 → ビジョンや目的を 共有、 ポジティブな言葉かけ 10. In spi r ing ( イン スパイアリ ング) 人の心に 響く言葉や 行動で 「 内発的 動機づ け」を 刺激し、やる気や チャレ ン ジ精神を引き出す手法。 → 感情 に 訴える メッセー ジ 11. Enco ur age men t ( エン カレ ッジメント) 相手の 努力や 挑戦を 積極的に 認 め、 応援すること で 自 信 と 意欲を 与 える手法。 → 小さな 進 歩や 努力を 承認 12. Affirma t ion ( アフ ァ メーション) 相手の 強みや 可能性を 言葉で肯定し、自己 肯定感 を 高める手法 → 強みや成果を 言葉にして伝える 13. Ac t i v e L i st ening ( アクティ ブリスニング) 相手の話をた だ聞くだけでなく 、相手の気 持ち や 意図 を 理 解し よう と 積極的に 関 わり な が ら聞く コミュニケーション手法。 →知識・スキルの伝達、学習効果が短期的に期待
40. 05. マネージャーの役割 育てられ上手をつくることもマネジメントの仕事 @SEVEN DEX,Inc 40 育てられ上手とは？ 周囲から育てたい、 積極的にアドバイスしたいと思われる“魅力的で育てがいのある人材” チャーミングであること 人を惹きつけるような愛嬌、親しみやすさ、個性を含んだ魅力。 「愛嬌がある」「感じがいい」「惹きつける魅力がある」 “目に見える成長”という成果があること 「変化のプロセス」を可視化し、 成長の根拠を行動や成果で上司に共有することができる “育てられ上手⁨ ⁩ ”な人材をつくることで ことができる 組織のパフォーマンスを高める ① 他者への貢献に対する 強い想い ② 折れない心 ③ 原因自分論をもてる 素直さ 出典：BCG の育つ力 ・ 育てる力
41. 05. マネージャーの役割 まとめ @SEVEN DEX,Inc 41 マネージャーとは、 組織の目標を達成するために、 人を育て、 チームを機能させて 企業成長を実現する存在。 資産を管理と活用により最適化する。
42. 報酬・インセンティブ 06
43. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 43 第一の報酬 金銭報酬 働くことや成果に対して支払われる お金 （経済的価値） による報酬 第二の報酬 感情報酬 金銭や物理的報酬ではなく、 心理的な満足感や 充実感によって得られる報酬 報酬価値 個人の価値観 実感報酬価値 × ＝ マネージャーはメンバーの が必要 エンゲージメントは実感報酬価値と比例する 「報酬」 を最大化するための努力
44. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 44 感情報酬 金銭報酬 挑戦 安心 感情報酬 安心 × ⁨ ⁩ (Emotional & Safety) 安心を得られる心理的な満足感や充実感 感情報酬 挑戦 × (Emotional & Challenge) 挑戦を得られる心理的な満足感や充実感 金銭報酬 安心 × (Monetary & Safety) 安心を得られるお金 （経済的価値） による報酬 金銭報酬 挑戦 × (Monetary & Challenge) 成果によって得られるお金 （経済的価値） による報酬
45. 06. 報酬 ・ インセンティブ 報酬について @SEVEN DEX,Inc 45 重要なのは"その会社らしいか"どうか。 会社らしさから離れた個人の価値観による適合は報酬が最大化されづらい (それぞれのメンバーはそれぞれの理由でその会社にいる) だからこそ、 採用でのカルチャーフィットが最重要 ベンチャー企業は 「感情報酬」 を最大化することが鍵
46. 06. 報酬 ・ インセンティブ 感情報酬の素となる6つの欲求 @SEVEN DEX,Inc 46 #1 貢献欲求 誰かの役に立ちたい #2 承認欲求 他者から認められたい #3 親和欲求 仲間と繋がりたい・孤独を避けたい #4 成長欲求 自分を進化させたい #5 意義欲求 自分の仕事や行動に意味を感じたい #6 自己決定欲求 裁量を持ちたい・自分の意思で選びたい メンバーごとの欲求を理解し、 体験価値提供することで感情報酬を最大化する
47. 人材開発戦略 07
48. 07. 人材開発戦略 ⁨ ⁩ なぜ、 セブンデックスはその戦略を立てるか ？ @SEVEN DEX,Inc 48 セルフ・リーダーシップを持ち、未知の領域にも積極的に進出し、 価値を創り上げていける人材を育てる環境を重視し、自ら決断し実行する機会を提供するという人材開発方針のもと、 経験と失敗から学び次に繋げていくことを通じて、持続的な企業成長の実現を目指す なぜ？ 変化と競争が激しい現代の市場競争の中で持続可能な成長を遂げるために、 が必要 アジリティの高い組織 アジリティの高い企業組織を構築できる独自性の高い 「企業文化が強みである企業」 が必要 変動リスクに強く成長可能かつ模倣性の低い企業モデルの確立を目指す 大志 に 心 を 燃や しなが らも事 業を成 功させ る 冷静 な知性を持 ち 、 一 人 一 人の可能性の 枠 を 広 げ られる 他社とは一線を画す 組織 で 「時代を席巻する会社」 を目指す
49. 09. 人材開発戦略 人材開発戦略 @SEVEN DEX,Inc 49 人材開発戦略の方針 WHY なぜ行うのか HOW どうやって開発するのか WHAT 何を使って開発するのか 「時代を席巻する会社」 を目指す企業文化をつくるため 3E戦略に紐づいた人材開発プロセスの提供 リーダーシップ育成 成人発達理論をベースとしたEQの向上 コミュニケーションの質 STATEMENT、 VALUE、 STANDARDに沿ったSD水準への共通認識醸成
50. 09. 人材開発戦略 How ｜ どうやって開発するのか @SEVEN DEX,Inc 50 3E戦略 (ココロうごかす感動的なワークの実現) Entrepreneurship リーダーシップを持って未知の領域に進出し、 創り上げる Execution 「どう動かすか、 現場でどうやるか」 を落とし込み、 実行する Exciteful 目標に向かって、 熱心に取り組む A.姿勢 意欲的 やる気に溢れる 能動的 前のめりである 挑戦的 高いものを 目指そうとする 不屈的 どうにかする B.執行 精度 欠陥がなく、 正当 スピード 前衛的で速い コミュニケーション 気持ち良い 意思疎通ができる ハート 心が乗っている C. アウトプット 品質 期待を上回る 論理 筋が通って おり 納得性がある 独自 模倣困難である D. アウト カム イン パクト 数値で はない 影響 数値的 成果 事業成果
51. 09. 人材開発戦略 What ｜ 何を使って開発するのか @SEVEN DEX,Inc 51 リーダーシップ育成 EQ （Emotional Intelligence Quotient） は自分や他者の感情を 正しく認識 ・ 理解し、 円滑な対人関係を築く能力であり、 不確実性 なシーンでの意思決定や、 他者と相互関係を自ら築き、 ビジョン 実現のために時には嫌われる勇気を持てるリーダーシップを育 成する。 スキルや技術の成長ではないEQの向上 （心の成長） を通 して、 自己変革を実現していく。 ベースとなる理論としては成人発 達理論を参考とする。 コミュニケーションの質 STATEMENT、 VALUE、 STANDARDに 沿 っ た リ フ レ ク シ ョ ン 機 会を意図的に増やし、 会社水準でのコミュニケーションレベルに 共通認識を持つ。 経営陣やマネージャーだけではなく、 全社として の共通認識が揃うことでコトに向かうための組織文化を醸成す る。 3E戦略を 基盤にした に対して アプ ロー チして いく 「A.姿勢」 「B.執行」 まずは全て 土台となるA .姿勢と B.執行力を 開発することに よって、 C.アウトプットやD .アウト カムの 最大化を 狙う
52. リーダーシップ育成 08
53. 10. リーダーシップ育成 前提① @SEVEN DEX,Inc 53 前提 広い視野と高い視座を持つことで、 リーダーシップは発揮される。 方向性やビジョンを示し、 未来に向かって組織やチームを動かすリーダーシップは される。 EQの向上における自己変革のプロセスにおいて形成
54. 10. リーダーシップ育成 EQ向上とは @SEVEN DEX,Inc 54 自覚するには“素直”であることが前提 = 未熟な自分を受け入れられる EQの向上とは脳の成長ではなく、 である 心の成長 成長の鍵は、 まだ見ぬ自分を受け入れ、 肯定の数を増やすこと Input 事象が起きる 自分自身の状態を認識する 認識 “まだ見ぬ自分（異なる価値観）”と向き合う 自覚 受け入れることで、 心（認識の枠組み）が変化する 肯定 心が成長し、 人としての器が広がることで視野も広がる 変容 Output 言動が変化する 人によっては大きな痛みを伴う = 拒否反応/自己喪失感 異なる価値観を否定/拒否した場合は 変化に至らない
55. 10. リーダーシップ育成 EQをどう向上させるか @SEVEN DEX,Inc 55 Lv.4 自己認識段階 他者の価値観を受け入れ、 相互関係を築く メタ認知が高く、 高い視座で物事を捉える 高い 自分自身の成長だけではなく、 会社や他者の成長にも視野を広げている状態で当事者意識が非常に高い。 自分 自身の部門以外にも興味関心を常に持ち、 積極的に働きかけ物事を前に進めるリーダーシップを身に着けてい る。 Lv.3 自己主導段階 他者や環境に依存せず、 確固たる独自の 価値観や判断基準に基づいて思考/行動できる 中 自 律 的に 仕 事が こ なせている状態で あり 、 指示待 ちではなく自分の 信念 や 目標 に 向 か っ て 主体 的に 業務 を 推 進 できる。 一方 で自身の意 見 に固 執す るシー ン も 多 く、 周囲と対立 や 折り合 いが つ かなくなる こと が あ る。 Lv. 2 他者依存 段階 自身の意 見より組織 の ル ー ル や 指示 に 従う 調和 を 重 視 し集団 の 規則 に 沿っ て行動 す る 低 い 自分自身の意思 決定 基準を持 っ て おら ず、 他者に依存 す る 中 での意思 決定 を行 うこと が 多 い。 指示待 ちになる ケ ー ス が 多 く環境や他者に よっ て意 見 や考えを 左右さ れや す い。 自 律 的な 要求 に 対し てプ レ ッシ ャ ーを 感じ る。 Lv. 1 道具 主 義 段階 自身の 利益 を 重 視 し 、 組織 や他者を 手段とし て 扱う。 他者の 欲求 を 退 け、 自分以外に関心がない か なり低 い 自 ら の視 点 に 閉じこ も っ て おり 、 他者の 感情 や 糸 を 理解す る こと が 困難。 損得勘定 を 中 心 とし た、 自分の関心事が 満 た さ れるか どう かが 人間 関係の基準になる。 意 見 が 否定さ れる と 、 感 情 的に 防衛・攻撃す る こと も あ る。 メタ 認 知 状態 成 人発達理論 大人 にな っ ても 人間 は成長 し続 ける こと が 可能 で あ る と い う理論。 成 人発達理論 では成長を 「水平 的成長 （スキル や知識 ）」と「垂直 的成長 （ 思考の 質 的 変化）」 の 2軸 で捉え 、 心の成長が物事の捉え 方 や思考 レベル を高めいく と い う 考え 方。 垂直 的成長を 追求し ていく こと でリーダーシップや 不 確 実 な環境 下 での意思 決定 の 質 を高め、 マネ ー ジャ ー とし ての 能力 を 開発す る。 提唱 者 ：ロバ ー ト・キ ー ガン（ハ ー バ ー ド大学）
56. 10. リーダーシップ育成 EQの開発サイクル @SEVEN DEX,Inc 56 マネージャーについては日常で発生した事象を 組織開発MTGで取り上げ、 1on1でリフレクションすることで開発を進めていく 組織開発 MTG 1on1 自己認識 事象 実行 メンバーとの コミュニケーション EQの向上
57. 10. リーダーシップ育成 EQの開発におけるポイント @SEVEN DEX,Inc 57 受け入れていくプロセスで ※個別支援が必要になるケースが多い 精神的な負荷が伴う 他者の異なる価値観を受け入れたり、 まだ見ぬ自己像と向き合うことは簡単なことではない 以前の自己認識から、 新しい認識と出会い、 受け入れていくことで、 人や物事の捉え方・考え方がアップデートされていく。
58. マネジメント コミュニケーション 09
59. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化の構造 @SEVEN DEX,Inc 59 STANDARD HOW：組織や個人の行動指針をより詳しく具体的に表したもの VALUE HOW：個人の行動指針 STATEMENT WHO：組織の行動指針、ビジョンの詳細 企業文化 Culture 組織の強さを決める「船」 VISION WHO：そのためにどういう存在になるのか MISSION WHAT：そのために何をするのか PURPOSE WHY：なぜ会社が存在するのか 企業理念 Philosophy 組織の行先をきめる「旗」
60. 11. マネジメントコミュニケーション 前提① @SEVEN DEX,Inc 60 前提① STATEMENT、 VALUE、 STANDARDをベースとした コミュニケーションを徹底する ※全ての組織課題はコミュニケーション不足や認識齟齬に起因する
61. 11. マネジメントコミュニケーション 前提② @SEVEN DEX,Inc 61 前提② セブンデックスにおいて企業は最大のプロダクトとして考える 企業文化の醸成は企業としての生存戦略である
62. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化は行動によって生まれる @SEVEN DEX,Inc 62 ◎ 「失敗を責めず ・ 挑戦する人を称賛する」 「心理的安全性を上げるぞ」 「顧客事業成長にコミットするぞ」 ◎ 「事業成長のためにイシューを捉えるぞ ！ 」 行動の例 行動によって 形作られる 策定/提示しただけでは 何も生まれない 行動 策定 策定 行動 企業文化 企業文化とは、 マネージャーやメンバーの自発的行動から作られる。 文化は決して標語を策定、 提示しただけでは生まれまない。 文化は標語を体現する行動の積み重ねによってしか生まれない。
63. 11. マネジメントコミュニケーション 企業文化を言語化する理由 @SEVEN DEX,Inc 63 文化が明確 文化が曖昧・非言語的 確かに、 気が緩んでた！ 行動を見直そう！ それって凡事徹底できてないんじゃない？ わかったようなわからないような…… それってセブンデックスらしくなくない？ 人が多く集まると必ず認識の齟齬が生まれます。 ある行動に対して 「それってセブンデックスらしくないよ」 と言われても、 人によって 「セブンデックスらしさ」 は微妙にずれているので正確に意図が伝わりません。 言語化された 「セブンデックスらしさ」 があることで理想 と現状のギャップの齟齬をなくし、 セブンデックスの強さを磨き続けることができます。 「企業文化を言語化するのは、 理想と現状のギャップの認識齟齬をなくすため」
64. 11. マネジメントコミュニケーション ステートメント @SEVEN DEX,Inc 64 大きな目標（＝Vision）に対して、 それを 達 成 する た め の 状 態 を 一 つ ずつ 定 義 することで、 「目指す姿」 として追いかけ やすくしています。 細かく定義されていて 目指しやすい！ STATEMENT I STATEMENT H STATEMENT G STATEMENT F STATEMENT E STATEMENT D STATEMENT C STATEMENT B STATEMENT A VISION セブンデックスにとっての 「組織のあるべき像」 を言及したもので、 事業の成長のためのみならず、 「こんな会社であれたら私たちは きっと楽しいし、 そんな会社を目指したい」 と思えるものです。 組織の指針であり、 「こんな会社であろう！」 とメンバーの共通目標として 掲げられたものがステートメントです。 「 Stateme n t 」 は 、 Visionで あ る 「 時代 を 席巻 する 会社 」 と は ど の よう な 会社 のことなのか ？ について 言語化 した も のです。
65. 11. マネジメントコミュニケーション ステートメント @SEVEN DEX,Inc 65 SEVEN DEX ST A TEMENT セブンデックスが 「どんな姿勢で、 どんな選択をする会社であり続けるか」 を示した行動の約束 マーケティングの力で革命を起こす 提供する価値が顧客体験として届き、 その体験が共感や支持を生み、 次の成長へと繋がっていく流れをつくる 社会が前進する可能性のある領域に参入する 表面だけを変えるビジネスではなく、 ユーザーや社会にとって実感できる価値が増える領域で挑戦する No.1を目指す 良いだけでは満足せず、 選ばれ、 ココロが動く存在でありたいからこそ、 常に一番上の水準に挑戦し続ける メイクドラ マをあ らゆ る と こ ろ で 日 常の 中 に感 情 を 重ね 、 出来事 を 経 験や感動へと変えていくことで、 一つ ひ とつを 特別 な も のにしていこ う 今 のあ たりまえ を 打ち壊し 、 次 のあ たりまえ の 先駆者 に なれ 慣習 や 前例 をその まま踏襲 せず、 本当 に価値があるかを 考 え 直 し、 よ り良い 形 を 自 ら 試 し、 広げ ていく 可能性に ベットし凡事徹底 で 貫く 将来性 を感 じ た挑戦に 本気 で 向 き 合 い、 日々 の 基本 や 約束 を 徹底的積 み 重ね 続けることで 結果 につな げ る そろばん を 持ってロ マンを 語 る 組織 に 現 実 的判断 や 計算 は 重ね ながら も 、 どん な 未来 をつくりたいのかとい う ロ マンも大切 に 語 る 形骸化や惰 性を 嫌い 、 組織 の サビ を 防ぐ 決ま ったやり 方 を続けることに 安心 せず、 今も意味 があるかを 問 い 直 し、 必要 なら変え続けていこ う 挑戦した敗者 に はセカ ン ドチャ ン ス を 与え る 最後ま で 向 き 合 った挑戦から 学び を 正 しく 受 け 止め 、 その 経 験を次に 活 かす 姿勢 を持つ 人 には 再び 挑戦の 機 会を ひ らく 意欲 ある 人 に は年齢やキャリア に 関係なく抜擢 を 肩書 きや 年 次ではなく、 挑戦したい 意志 とその 責任 を 引 き 受 ける 覚悟も重視 し、 機 会と 役割 を 積極的 に 託 す チ ー ムセブ ン デックス の 意識 を 常 に 持つ 自分 の 言 動が 個人 の も のにと どま らず、 仲間 や 組織全 体の 評 価につながることを 意識 しながら 行 動する モラル のある会社に ル ー ル に 縛 られるだけでなく 自由 な挑戦の 中 で も何 を 大切 にす べ きかを 考 える 。 採用は全 力を 尽く す 今 を 埋め るた め ではなく、 これからの セブンデック スを共につくる 仲間 を 迎 えるた め に、 時間も労力も惜 し ま ず 向 き 合う
66. 11. マネジメントコミュニケーション バリュー @SEVEN DEX,Inc 66 ALL ST AR 全員が主役であれ スターとしての基準を持つ 自ら考え行動する 成果と価値に責任を持つ Break 常識を壊し続けろ 新しい価値のため常識を壊す 想像を超える発想で感動を生む 「普通」 を疑い進化を選ぶ Exciteful 本気で向き合う すべてに本気で向き合う 大胆な方針で挑戦を導く 情熱で人を巻き込む One T eam チームで勝ち切れ 役割を超え成果最大化に向かう 情報を開き信頼を築く 全員が推進者として動く Fact Base 事実から考え抜け 主観と事実を分けて考える 根拠起点 で 判断 する 問 いに 正面 から向き合う SE V E N D E X V AL U E セブ ン デックスの メンバーが 「大 切 にする姿勢・ あ り方」
67. 11. マネジメントコミュニケーション ビジョン実現に向けて @SEVEN DEX,Inc 67 ステートメントとバリューを体現し、 ビジョン実現を目指していく 日本のシーンを沸き起こし、閉塞感に風穴をあける 小さな革命を次々と生み出し、既存産業を塗り替える 時代を席巻する会社 STATEMENT VALUE STATEMENT VALUE 既存の業界に影響を与えられるほどの革命を起こす 既存産業を塗り替えようとするアクションを連続で生み出す 時代を席巻する会社になって、 日本の閉塞感を打破する 日本の閉塞感を打破するために 時代を席巻する会社になる
68. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 68 満たすべき行動や視座の基準を示すことで、 組織としての成果の最大化を図ることを目的としています。 セブンデックス・スタンダードは、 セブンデックスでの仕事の 「あたりまえ基準」 のこと。 名言化されていて目指すべき基準が明確で 迷わない！基準が上がり、成果が上がる！ スタンダード 基準がある場合 どんな仕事をすれば セブンデックスとしてOKなんだろう…… あいまいな基準 基準がない場合
69. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 69 STANDARD HOW：組織や個人の行動指針をより詳しく具体的に表したもの VALUE HOW：個人の行動指針 STATEMENT WHO：組織の行動指針、ビジョンの詳細 VISION WHO：そのためにどういう存在になるのか MISSION WHAT：そのために何をするのか PURPOSE WHY：なぜ会社が存在するのか 「セブンデックス・スタンダード」 は、 セブンデックスが大切にする行動指針(VALUE)を より具体的な行動として 言語化したものとして位置付けられます。
70. 11. マネジメントコミュニケーション スタンダード @SEVEN DEX,Inc 70 他のメンバーに何かを指摘しなきゃいけない時に、 「自分がこう思う」 と毎回いうのは心理的負担が大きい。 「セブンデックス的にそれはNG」 と言えると心理ハードルが下がり、 かつ明確に伝わる。 「自分がこう思う」 ではなく 「セブンデックス的にこう」 を伝えられる 組織の決まりごととして伝えるので、 心理的負担が小さい 個人の意見として伝えるので、 心理的負担が大きい 確かに、 気が緩んでた！ 行動を見直そう！ それって凡事徹底できてないんじゃない？ なるほど、 〇〇さんはそう思うのか... 私は〇〇した方がいいと思うよ
71. マネジメントの心得 10
72. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得 @SEVEN DEX,Inc 72 マネジメントの心得とは？ （一部抜粋） セブンデックスのマネージャーとしての心得や考えを明記したもの。 マネジメントでの判断や行動に迷った時に立ち返るもの。
73. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得① @SEVEN DEX,Inc 73 マネジメントの優先順位は絶対に下げない メンバーはマネージャーからの支援が必要なタイミングを判断ができない。 マネジメントの優先度は常に最優先。 マネージャー自身が主体性を持ってメンバーと向き合う。
74. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得② @SEVEN DEX,Inc 74 セブンデックス・スタンダードの目線を忘れない 会社として求める水準が明確でないと 目指すビジョンとの方向性や距離が見えづらくなる。 常に 「会社がどこを目指すのか」 を考えコミュニケーションをとる。
75. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得③ @SEVEN DEX,Inc 75 メンバーの働く体験を個別に設計する メンバー一人ひとりの仕事に求める体験は違う。 内発的動機を見つけ、 日々のコミュニケーションをイベント化し 提供する体験から感情報酬を最大化する。 エンゲージメントは日々の楽しい・面白いの体験の積み重ねから生まれる。
76. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得④ @SEVEN DEX,Inc 76 チームはマネージャーの等身大 マネージャーの発言・行動は そのまま企業文化やチームに投影される。 マネージャー自身のあり方が会社やチームの状態を決める。
77. 08. マネジメントの心得 マネジメントの心得⑤ @SEVEN DEX,Inc 77 スピードは本気を示す 対応スピードの速さはメンバーへの本気度を示す。 瞬時での意思決定/判断をするためにマネージャーは セブンデックスの価値観をアップデートし続ける。
78. エピローグ 11
79. 12. エピローグ @SEVEN DEX,Inc 79 マネジメントを学ぶために⁨ ⁩ 必要なのは、 自分が形成した価値観や考え方、 正義や性格を疑い、 こと 本質を見つめようとする マネジメントを学ぶためには“今までの勝ちパターンを捨てる覚悟（解脱）”が必要になります。
80. 12. エピローグ @SEVEN DEX,Inc 80 マネジメントは 組織を動かし、 企業の成長を牽引し、 人の成長を肌で実感できる である 最高に楽しい仕事
81. fin. https://sevendex.com/