人事制度改革だけでなぜ組織は変わらないのか？ 組織変革において効果を発揮する「組織開発」とは？

5/18のHRカンファレンスで話した内容をそのままこちらでも共有します。組織開発のミニマムの理解がこれで体感的につかんでもらえたら嬉しいです。

Transcript

1. 人事制度改革だけでなぜ組織は変わらないのか？ 組織変革において効果を発揮する「組織開発」とは？ フリーランス人事 -株式会社HR and 代表取締役 -中京大学非常勤講師 神吉 徹二 5/18 HRカンファレンス 特別講演B-4 11:40~12:30
2. 本講演を聴講されている方々の課題（想定） 組織変革において、人事制度改革以外の打ち手を探している 「人事制度だけでは、組織は良くなっていかないな・・・」
3. 神吉 徹二 自己紹介 -株式会社HR and 代表取締役 1979年生まれ フリーランス人事 https://hr-and.jp/ -中京大学非常勤講師 -一般社団法人キャンサーペアレンツ 理事
4. デロイトトーマツ HC部_シニアコンサル ↓ リクルートHD 人事Mgr ↓ RPAホールディングス 人事部長 ↓ 独立 キャリア概要 3
5. デロイトトーマツ HC部_シニアコンサル ↓ リクルートHD 人事Mgr ↓ RPAホールディングス 人事部長 ↓ 独立 キャリア概要 4 人事制度構築経験：20社以上 職能から職務（ジョブ型）まで でも、効果を実感できず・・・
6. １.プライム上場_子会社（約20名） コングルエンスモデルを活用した組織戦略の対話ファシリ、会社設立に伴う新人事制度構築、必要な規程類の整備 ２.プライム上場_子会社（約300名） 人事業務のデジタル化 ３.プライム上場_子会社（約400名） 戦略人事への進化に伴う人事部長の壁打ち ４.SIer企業（約400名) 人事制度変更と運用相談、従業員の市場価値算定評価の仕組み構築と運用 ５.プライム上場（約2,000名） 制度変更、マネジメント変革研修、「安心・信頼して働ける職場」に向けた横断プロジェクト、手上げ制のサーベイを活用した職場改善PJ ６.エンジニア派遣企業（約5,000名） M&Aに伴う人事PMI ７.プライム上場（約7,000名） 組織としての「らしさ」を再認識できる仕掛け&採用広報との連携 ８. プライム上場（約30,000名） 人材育成体系整備、マネジメントの行動変革プログラム設計、組織の負の力学を前向きにするWSツール開発、組織開発チームの役割 フリーランス人事_社内リソースだけでは解けない課題の実践的なお手伝い 働き方 2022/5時点 5
7. １.プライム上場_子会社（約20名） コングルエンスモデルを活用した組織戦略の対話ファシリ、会社設立に伴う新人事制度構築、必要な規程類の整備 ２.プライム上場_子会社（約300名） 人事業務のデジタル化 ３.プライム上場_子会社（約400名） 戦略人事への進化に伴う人事部長の壁打ち ４.SIer企業（約400名) 人事制度変更と運用相談、従業員の市場価値算定評価の仕組み構築と運用 ５.プライム上場（約2,000名） 制度変更、マネジメント変革研修、「安心・信頼して働ける職場」に向けた横断プロジェクト、手上げ制のサーベイを活用した職場改善PJ ６.エンジニア派遣企業（約5,000名） M&Aに伴う人事PMI ７.プライム上場（約7,000名） 組織としての「らしさ」を再認識できる仕掛け&採用広報との連携 ８. プライム上場（約30,000名） 人材育成体系整備、マネジメントの行動変革プログラム設計、組織の負の力学を前向きにするWSツール開発、組織開発チームの役割 組織開発の実践 6 人事施策と組織開発施策を両方実践しています
8. みなさまのニーズ把握_投票 投票： ・この講演に参加した目的は何ですか？ ①組織開発とはまず何かを体感的に知りたい（軽い） ②具体的に課題があり、その解決策を組織開発でできそう（重い） ③人事制度がなぜワークしにくいか、どうすればよいかを知りたい。（その他）
9. 本日のコンテンツ 1.なぜ人事制度による変革がワークしにくいのか？ (10) 2. 組織開発はどう実践するのか？ (30) 3.まとめ&アンケート（5） ・そもそも論として、一般的な変革手順がワークしなくなってきたから ・「適応課題」に対応できる方法はある。それが「組織開発」 ・ワークしない背景として、「技術的問題」と「適応課題」の区分ができていない点が大きい ・これまでの実践の全体像 ・実践した事例（課題→方法論→効果） ・これから実践する（ワクワクしている）事例
10. 9 前提 本講演における「組織開発」の定義・捉え方について
11. 「組織開発とは？」でよくでてくる問い 10 優秀な個を育てたら、チームとしても優秀になりますか？ （を集めたら）
12. 実感値として、そうではないことも多い 11 組織開発 人材開発 「個」だけ潜在力を開花させても 勝てるわけではないよね・・・ 例）個をメッシ、ロナウドのレベルにする 例）チームとして連携を強める 信頼関係を築く （組織・チーム） 例）サッカー 「集団」としての潜在力も開花させたい
13. 集団（組織・チーム）になるとロスが生じる根拠も 12 150kg 50kg 50kg 50kg 集団の生産性 潜在的な生産性 プロセス・ロス ー ＝ 出所：スタイナーの公式 (Steiner,1972)
14. 「組織開発」はどうやるのか？ 13 見える化 ガチ対話 未来 づくり 出所：組織開発の探求（中村・中原 , 2019） 組織の課題を・・・
15. 一言でいうと・・・ 14 見える化 ガチ対話 未来 づくり 出所：組織開発の探求（中村・中原 , 2019） 組織の課題を・・・ 組織の課題を人事が主語ではなく、 事業が主語になって解決していく実践
16. 15 1.なぜ人事制度による変革がワークしにくいのか
17. 組織変革の打ち手 16 組織・チームへの働きかけ 個人への働きかけ 組織構造設計 業務ﾌﾟﾛｾｽ設計 人事制度設計 福利厚生諸施策 人材開発 ハード ソフト 戦略 （OJT/Off-JT） 採用／異動 組織開発
18. よくある変革の手順（書き順）は「し」 17 組織・チームへの働きかけ 個人への働きかけ 組織構造設計 業務ﾌﾟﾛｾｽ設計 人事制度設計 福利厚生諸施策 人材開発 ハード ソフト 戦略 （OJT/Off-JT） 採用／異動 組織開発
19. 組織開発 昨今トップダウンの変革はワークさせるのが困難に 18 組織・チームへの働きかけ 個人への働きかけ 組織構造設計 業務ﾌﾟﾛｾｽ設計 人事制度設計 福利厚生諸施策 人材開発 ハード ソフト 戦略 （OJT/Off-JT） 採用／異動 トップダウン 「また、5年前と同じ組織に戻したのはなぜ？」 「人事制度まで手を付ける必要あるの？」 「そもそもの戦略が良くわからないんだけど。」 ・・・公式にはコトバにされない従業員のモヤモヤ （裏ではコソコソ話でもりあがる）
20. 組織開発 「じ」程度は対話がなされる場合はあるかもしれない 19 組織・チームへの働きかけ 個人への働きかけ 組織構造設計 業務ﾌﾟﾛｾｽ設計 人事制度設計 福利厚生諸施策 人材開発 ハード ソフト 戦略 （OJT/Off-JT） 採用／異動 トップダウン 経営者との直接的な 対話の場がちょろっと 開催される
21. 組織開発 ワークしない理由① 従業員観点 20 組織・チームへの働きかけ 個人への働きかけ 組織構造設計 業務ﾌﾟﾛｾｽ設計 人事制度設計 福利厚生諸施策 人材開発 ハード ソフト 戦略 （OJT/Off-JT） 採用／異動 トップダウン 従業員から文句が出やすい環境になった 「とりあえず信じてやるしかない」の文脈
22. ワークしない理由② 経営観点（こっちがとても大事） 21 対峙している課題は「適応課題」だが、「技術的問題」の世界観で課題を 捉えているのかもしれない。経営も、人事も。 技術的問題 出所： 他者と働く （宇田川,2020） 解決のためのノウハウや手順がある課題 解決のためのノウハウや手順がない課題 －故障にどういう技術を当てはめるか？ －環境にどう適応するか？ 適応課題
23. 適応課題とは・・・例えばこの2つ（この課題は色々な解決策ある） 22 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」
24. 適応課題への打ち手① 23 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に
25. 適応課題への打ち手② 24 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修
26. 適応課題への打ち手③ 25 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修
27. 適応課題への打ち手④ 26 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を
28. 適応課題への打ち手⑤ 27 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 上司との 関係 経営の 方向性
29. 適応課題への打ち手⑥ 28 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 心理的安全 … 上司との 関係 経営の 方向性 … エンゲージ メント
30. 適応課題とは・・・ノウハウや手順がない課題 29 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 心理的安全 … 上司との 関係 経営の 方向性 … エンゲージ メント どれが最も有効な打ち手ですか？
31. 適応課題に「技術」で対応することはとても尊いが・・・ 30 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 心理的安全 … 上司との 関係 経営の 方向性 … エンゲージ メント それぞれの専門性（＝技術的問題の視点）で頑張る。 or 経営が“あれもこれも”（他社動向を見つつ）要望する。
32. 正解が1つでないだけに、納得感が醸成できず、コミット してもらいにくい 31 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 心理的安全 … 上司との 関係 経営の 方向性 … エンゲージ メント 打ち手 従業員の期待
33. 組織開発のスタンス 32 こういう状況に「組織開発」なら、 どう考えどうアプローチするか？
34. 組織開発のスタンス 33 「自律性が足りない」 「離職が多くなってきた」 メリハリの 利いた報酬 「自律」を 評価軸に リーダー シップ研修 1on1 労働時間 把握 ハラスメン ト・メンタル ヘルス研修 採用基準に 「自律」を 採用基準に 「カルチャー フィット」を 権限移譲 管理職の 役割認識 心理的安全 … 上司との 関係 経営の 方向性 … エンゲージ メント 当事者こそ課題を解決できると信じる。 当事者同士で合意したものが一番の課題。 ※人事や外部専門家などが「こうしたらいいのでは？」とかごちゃごちゃ言わない。 ※もちろん、経営や人事がファシリテーションしたりフラットな対話はする。 ※外部が「診断」して正しい解決策を導ける、とは考えない、ということ。
35. 再び_組織開発を一言でいうと・・・ 34 見える化 ガチ対話 未来 づくり 出所：組織開発の探求（中村・中原 , 2019） 組織の課題を・・・ 組織の課題を人事が主語ではなく、 事業が主語になって解決していく実践
36. 適応課題と技術的問題_投票 投票： ・みなさまの組織では、適応課題と技術的問題の区別はどの程度進んでいますか？ ①進んでいる ②少しは進んでいるが、不足している ③ほとんど/全く進んでいない ④分からない
37. ガチ対話がどの程度行われているか_投票 投票： ・みなさまの組織では、どれくらいガチ対話が行われていますか？ ①全社的に行われている。 ②特定部署では行われているが、不足している ③ほとんど/全く行われていないと思う ④分からない
38. 37 2.組織開発はどう実践するのか？
39. これまでの実践 38 適応課題の視点 技術的問題の視点 事業統合による2社の人事PMI （制度と文化を一つに） 人事制度の統合 「ワンカンパニー」への “様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 3ヵ年中計の目玉_働き方改革 （制度/ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ/職場改善） 人事制度の改善 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ強化研修 安心信頼できる職場へ 横断チーム発足と実行支援 上場を見据えた人事制度改革 人事制度の改善 1on1研修 経営者とMgrの本音対話 全社トランスフォーメーション （複数機能の大改革） 営業改革/ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ改 革/人事制度改革…etc 会社全体に不信や自信の なさが渦巻く中で、サー ベイを活用して対話 グループのらしさと戦略的方向性 ー 取締役同士の対話 1 2 3 4 5 プライム上場（約30,000名） 2社が統合し約500名 プライム上場（約2,000名） スタートアップ・ベンチャー（約30名） 地場の名士（約300名）
40. これまでの実践 39 適応課題の視点 技術的問題の視点 事業統合による2社の人事PMI （制度と文化を一つに） 人事制度の統合 「ワンカンパニー」への “様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 3ヵ年中計の目玉_働き方改革 （制度/ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ/職場改善） 人事制度の改善 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ強化研修 安心信頼できる職場へ 横断チーム発足と実行支援 上場を見据えた人事制度改革 人事制度の改善 1on1研修 経営者とMgrの本音対話 全社トランスフォーメーション （複数機能の大改革） 営業改革/ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ改 革/人事制度改革…etc 会社全体に不信や自信の なさが渦巻く中で、サー ベイを活用して対話 グループのらしさと戦略的方向性 ー 取締役同士の対話 1 2 3 4 5 プライム上場（約30,000名） 2社が統合し約500名 プライム上場（約2,000名） スタートアップ・ベンチャー（約30名） 地場の名士（約300名） 大きく3つに分けて説明します。 -①② サーベイフィードバック -③ 対話を重視した横断プロジェクト -④⑤ 単発的なワークショップ
41. これまでの実践 40 適応課題の視点 技術的問題の視点 事業統合による2社の人事PMI （制度と文化を一つに） 人事制度の統合 「ワンカンパニー」への “様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 3ヵ年中計の目玉_働き方改革 （制度/ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ/職場改善） 人事制度の改善 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ強化研修 安心信頼できる職場へ 横断チーム発足と実行支援 上場を見据えた人事制度改革 人事制度の改善 1on1研修 経営者とMgrの本音対話 全社トランスフォーメーション （複数機能の大改革） 営業改革/ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ改 革/人事制度改革…etc 会社全体に不信や自信の なさが渦巻く中で、サー ベイを活用して対話 グループのらしさと戦略的方向性 ー 取締役同士の対話 1 2 3 4 5 プライム上場（約30,000名） 2社が統合し約500名 プライム上場（約2,000名） スタートアップ・ベンチャー（約30名） 地場の名士（約300名）
42. ①会社全体に不信や自信のなさが渦巻く中で、 サーベイを活用して対話 41 大手コンサルの エンゲージメン トサーベイ 部長以上層 約300名 3時間×20回WS 自部署課題への 取り組みを決め、 部署に持ち帰る 見える化 ガチ対話 未来づくり 実施方法 効果 課題・学び サーベイ後の自部署取り組み の割合が上昇 「本当のボトムアップとは こういうことか」 「不信頼の制度もこう使うと 効果がありそう」との発言etc 経営からガチ対話のデザインを 上下方向の対話のデザイン
43. ②「ワンカンパニー」への“様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 42 eNPSサーベイ （企業で内製） 管理職以上 課題(2h) +打ち手(2h)を 主要部署に 明日からできる 小さな取り組み を決定し実行 見える化 ガチ対話 未来づくり 実施方法 効果 継続によるスコアアップ （4回実践し、30pt上昇） 事業のキーマンへの成功体験 への伴走 課題・学び 経営チームでのガチ対話が 半年に1度習慣化
44. これまでの実践 43 適応課題の視点 技術的問題の視点 事業統合による2社の人事PMI （制度と文化を一つに） 人事制度の統合 「ワンカンパニー」への “様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 3ヵ年中計の目玉_働き方改革 （制度/ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ/職場改善） 人事制度の改善 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ強化研修 安心信頼できる職場へ 横断チーム発足と実行支援 上場を見据えた人事制度改革 人事制度の改善 1on1研修 経営者とMgrの本音対話 全社トランスフォーメーション （複数機能の大改革） 営業改革/ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ改 革/人事制度改革…etc 会社全体に不信や自信の なさが渦巻く中で、サー ベイを活用して対話 グループのらしさと戦略的方向性 ー 取締役同士の対話 1 2 3 4 5 プライム上場（約30,000名） 2社が統合し約500名 プライム上場（約2,000名） スタートアップ・ベンチャー（約30名） 地場の名士（約300名）
45. ③安心信頼できる職場へ横断チーム発足と実行支援 44 人事本部の若手 の定性課題/労働 組合ｱﾝｹｰﾄ/働き 方改革ｱﾝｹｰﾄ 人事本部若手 週1×1.5時間の 対話 “スイミー“ “••トーーク” 見える化 ガチ対話 未来づくり 実施方法 効果 打ち手継続要望が80% スイミーの自走難易度は高い 課題・学び 「若手が明らかに成長してい る。」by取締役人事本部長 人事内での実験→全社的な 取り組みへ
46. これまでの実践 45 適応課題の視点 技術的問題の視点 事業統合による2社の人事PMI （制度と文化を一つに） 人事制度の統合 「ワンカンパニー」への “様子見”がある状況で サーベイを活用して対話 3ヵ年中計の目玉_働き方改革 （制度/ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ/職場改善） 人事制度の改善 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ強化研修 安心信頼できる職場へ 横断チーム発足と実行支援 上場を見据えた人事制度改革 人事制度の改善 1on1研修 経営者とMgrの本音対話 全社トランスフォーメーション （複数機能の大改革） 営業改革/ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ改 革/人事制度改革…etc 会社全体に不信や自信の なさが渦巻く中で、サー ベイを活用して対話 グループのらしさと戦略的方向性 ー 取締役同士の対話 1 2 3 4 5 プライム上場（約30,000名） 2社が統合し約500名 プライム上場（約2,000名） スタートアップ・ベンチャー（約30名） 地場の名士（約300名）
47. ④経営者とMgrの組織課題に対する本音対話 46 組織課題をその 場で出し合う 管理職以上 3時間の 課題整理WS 目標やゴールの 摺合せが課題 見える化 ガチ対話 未来づくり 実施方法 効果 人事制度を自分事として管理 職が取り組む その後も、組織の課題は自分 達で解決するという文化に 経営者のふところの深さ必要 「改めてゴールの摺合せの 大事さを思い知った」 課題・学び
48. ⑤グループの戦略的方向性&らしさに関する 経営者同士の対話 47 「方向性」 「らしさ」 に関する正直な 意見 グループ企業の 取締役以上 2.5時間の3日の WS 新しい方向性へ の合意 らしさの再認識 見える化 ガチ対話 未来づくり 実施方法 効果 約5年ほど前から言われてた 経営課題に関する合意が7.5時 間で出来た 目的を何度も伝え続けないと、 「これは何だ、何の場だ？」と なる。 課題・学び
49. これからの実践 48 中途とプロパー社員のバラバラ 感解消、質高い中途採用の継続 「らしさ」を再認識できる仕掛け &採用広報との連携 ボトムアップ行動が行われない 組織の負の力学を解消したい Mgrとリーダーのための WS（ﾜｰｸｼｮｯﾌﾟ）道具 適応課題の視点 事業や経企を巻き込み、本質的 な組織人事の軸を創りたい コングルーエンスモデル を活用した対話的な新人 事制度づくり 6 7 8 プライム上場（約2,000名） プライム上場（約30,000名） プライム上場（約7,000名）
50. ⑥MgrとリーダーのためのWS道具 49 実施方法 目的・位置づけ 見え る化 ガチ 対話 未来 づくり 目 的 目 標 価 値 観 関 係 性 ﾁｰﾑをつくる ﾁｰﾑで気付く ﾁｰﾑ間を結ぶ 道具① 道具② 道具③ 道具④ 道具⑤ 道具⑥ 道具⑦ ボトムアップ行動を推奨したい そのため組織の力学を負から正へ
51. これからの実践 50 中途とプロパー社員のバラバラ 感解消、質高い中途採用の継続 「らしさ」を再認識できる仕掛け &採用広報との連携 ボトムアップ行動が行われない 組織の負の力学を解消したい Mgrとリーダーのための WS道具 適応課題の視点 事業や経企を巻き込み、本質的 な組織人事の軸を創りたい コングルーエンスモデル を活用した対話的な新人 事制度づくり 6 7 8 プライム上場（約2,000名） プライム上場（約30,000名） プライム上場（約7,000名）
52. ⑦コングルエンスモデルを活用した 対話的な新人事制度づくり 51 実施方法 目的・位置づけ 見え る化 ガチ 対話 未来 づくり 事業や経企を巻き込み、本質的な 組織人事の軸を創りたい ※参考までに10年前くらいのリクルートのコングルエンス（個人的な見解）
53. これからの実践 52 中途とプロパー社員のバラバラ 感解消、質高い中途採用の継続 「らしさ」を再認識できる仕掛け &採用広報との連携 ボトムアップ行動が行われない 組織の負の力学を解消したい Mgrとリーダーのための WS道具 適応課題の視点 事業や経企を巻き込み、本質的 な組織人事の軸を創りたい コングルーエンスモデル を活用した対話的な新人 事制度づくり 6 7 8 プライム上場（約2,000名） プライム上場（約30,000名） プライム上場（約7,000名）
54. ⑧「らしさ」を再認識できる仕掛け&採用広報との 連携 53 実施方法（仮説） 「らしさ」を 認識する・強化する 採用広報
55. よくある論点ベスト5 54 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ （とりあえず1on1からは？）
56. よくある論点ベスト5 55 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性）
57. よくある論点ベスト5 56 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性） →課題の「見える化→ガチ対話」ができるもの。 →小さく自部署からプチアンケート
58. 参考①）「心理的安全性」の見える化 １ ２ ３ ４ ５ 6 7 全くそう思わない 非常にそう思う 評価 質問 1.このチームでミスをしたら、決まって咎め（とがめ）られる。R 2.このチームでは、メンバーが困難や難題を提起することができる。 3.このチームの人々は、他と違っていることを認めない。R 4.このチームでは、安心してリスクを取ることができる。 5.このチームのメンバーには支援を求めにくい。R 6.このチームには、私の努力を踏みにじるような行動を乞いにする人は 誰もいない。 7.このチームのメンバーと仕事をするときには、私ならではのスキルと 能力が高く評価され、活用されている。 エイミー・C・エドモンドソン「恐れのない組織」
59. 参考②）「エンゲージメント」の見える化 １ ２ ３ ４ ５ まったく同意しない 完全に同意する ハーバードビジネスレビュー 「チームの力が従業員のエンゲージメントを高める」より（ADPリサーチインスティチュートが行った1.8万人のエンゲージメントレベルの測定8項目） 評価 質問 1.私は、会社が掲げる使命に対して心から貢献したいと考えている 2.仕事上で、自分に期待されていることを明確に理解している。 3.所属チームのメンバーと価値観が共通している。 4.仕事で毎日、強みを発揮するチャンスがある。 5.チームメイトが私をサポートしてくれる。 6.優れた仕事をすれば、認められることが分かっている。 7.会社の未来は明るいと強く信じている。 8.仕事では常に、成長が求められている。
60. 参考③）「チームの効果性」の見える化 A.目標 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ 混乱,争い 明解、皆が共有 B.参加 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ 少数支配、聞く耳もたない 全員参加、聞く耳もつ C.感情 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ 無視される、表現できない 自由に表現できる D.集団 の問題 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ すぐ解決策 に飛びつく 行動の前に原因さぐる E.意思 決定 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ 自己権威化、 少数支配 コンセンサス F.ﾘｰﾀﾞｰ ｼｯﾌﾟ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ 専制的、中 央集権的 分散型、広く共有され ている G.信頼 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ メンバーは互いに信頼 していない 高い信頼関係にある E.H.シャイン「プロセス・コンサルテーション」
61. よくある論点ベスト5 60 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性） →課題の「見える化→ガチ対話」ができるもの。 →小さく自部署からプチアンケート
62. よくある論点ベスト5 61 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性） →課題の「見える化→ガチ対話」ができるもの。 →小さく自部署からプチアンケート →活性組織から。 →事業責任者のコミットある場合、不活性からでも。
63. よくある論点ベスト5 62 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性） →課題の「見える化→ガチ対話」ができるもの。 →小さく自部署からプチアンケート →活性組織から。 →事業責任者のコミットある場合、不活性からでも。 →とにかく事業主体/各組織主体で課題を解決できる状態にするのがゴール。 →事業部の中で自主的な担当者（協力者） & 間接部門に担当者
64. よくある論点ベスト5 63 1.「対話」の効果や成果をどのように経営に訴求するとよいか？ 5.どんなツールがよいか？ 3.どの部署から始めるか？不活性組織からやるか、活性組織からやるか？ 2.組織開発を実践するにあたり、何から始めたらよいか？ 4.誰がやるか？ 社内で内製していくべきか？ →人的資本、エンゲージメント、心理的安全性 or サーベイ結果（定量） →対話の場に入ってもらう。（定性） →課題の「見える化→ガチ対話」ができるもの。 →小さく自部署からプチアンケート →活性組織から。 →事業責任者のコミットある場合、不活性からでも。 →とにかく事業主体/各組織主体で課題を解決できる状態にするのがゴール。 →事業部の中で自主的な担当者（協力者） & 間接部門に担当者 →なんでもよい。
65. 最後に 64 課題から逃げない、課題に蓋をしない組織になっていく。 これが、組織開発に向きあい、実感している“対話の威力”です。 50年前から脈々と発展してきたこの考え方・方法論を、 人事から広めていきたいです。 事業現場のみんなの力で。自律的に。