開発インパクトを最大化！エンジニアが主導する組織づくりの実例

Tech Challenge Party 2026のセッションです
https://f2ff.jp/introduction/11748?event_id=20260204

Transcript

1. 開発インパクトを最大化！ エンジニアが主導する 組織づくりの実例 サイボウズ株式会社 上岡 真也（@ueokande） #TCP2026 1
2. • 2016年: サイボウズに新卒入社。社内のクラウド環境（プライ ベート／パブリッククラウド）や、バックエンドサービスの開 発・運用を経験。 • 2023年: サイボウズのマネージャーに就任。 • 現在はプラットフォームエンジニアリングやエンタープライズ向 けの部署のマネージャー 自己紹介 2 はじめに 上岡 真也 う え お か し ん や X/GitHub: @ueokande
3. 概要 • サイボウズのエンジニアリング組織の設計についてお話しします。 • エンジニアのオーナーシップを回復して事業貢献を大きくするための組織の事例を紹介します。 想定ターゲット IT企業の組織づくりやチームの生産性に興味がある方や、エンジニアリング組織を考える立場の方。 お断り 開発組織は企業文化の基に成り立ちます。サイボウズのやり方が正解ではなく、自社の組織を作るときの方 法の１つとして考えてほしいです。 本日のおはなし 3 はじめに
4. 4 01 02 03 04 サイボウズという会社 これまでの組織構造 エンジニアが主導する組織づくり おわりに P.5 P.9 P.13 P.24 目 次
5. サイボウズという会社 5
6. サイボウズという会社 チームワークあふれる 社会を創る サイボウズの理念は「チームワークあふれる社会を創る」こと。 私たちはその理念に沿ってチームワークを支えるソフトウェアを 開発し続けてきました。 6
7. 主力製品 開発の知識がなくても 業務に合わせたシステムを かんたんに作成できる クラウドサービス 7
8. 事業・組織の拡大と組織の生産性最大化を目指して、何度も組織アップデートを実施。 2026年現在の開発組織は300+人、kintoneプラットフォーム事業も200名近い。 サイボウズの開発組織の歴史 8 サイボウズという会社 エンジニア主導の 組織構造の実現 2024年 職能マネージャーの復活 職能ラインと製品別のマ トリクス型組織 2022年 2019年 地域・職能ごとの部。 職能型と製品チームの マトリクス型組織。 アラインメント強 化と開発インパク ト向上ための学習 地域・職能ごとの部。 職能型と製品チームの マトリクス型組織。 2025年8月 本日話す内容
9. これまでの組織構造 9 2023年までのサイボウズの開発組織
10. 「職能ライン × 価値創造ライン」のマトリクス型組織。 • 職能ライン: ソフトウェアエンジニア、QA、デザイナー、プロダクトマネージャーなど、専門性が軸。 職能ごとにマネージャー（部長）を配置して、人材マネジメント、投資マネジメントなどを管理。 • 価値創造ライン: 製品、連携サービス、技術支援などのチーム。 サイボウズの開発組織（〜2023） これまでの組織構造 kintone Garoon 認証サービス ... 価値創造ライン 職能ライン（マネジメントライン） ... フロントエンド エンジニア バックエンド エンジニア QAエンジニア デザイナー 部長 部長 部長 部長
11. • 意思決定がプロダクトマネージャー（PdM）に集中 • 開発時にエンジニアから「△△のリスクがありますがどうし たらいいですか」「仕様を考えて下さい」などの相談および 意思決定が委ねられる。 • SREチームや販売など、開発チーム外からの相談窓口。 • 職能マネージャーの関わり方が限定的 • 人材マネジメント中心で、開発への関わり方が限定的。 • 開発を前に進める上で、不確実性の高い課題の取り組みや、 他部署とのコミュニケーションなど、マネージャーの役割を 果たしにくい。 サイボウズの組織が抱えていた課題意識 (1/2) 11 これまでの組織構造 開発チーム プロダクト マネージャー 開発チーム 開発チーム 事業戦略 販売 採用 育成 配置 職能マネージャー SRE
12. 組織全体の戦略に対して、チームの活動を他チームや上位戦略と接続する機会が少ない。 • 私のチームは何を目指してるんだっけ？ • この活動にこんなにコストかけていいのかな？ • あのチームって最近何やってるの？ • 隣のチームが動いてくれないので進まないよー。 サイボウズの組織が抱えていた課題意識 (2/2) 12 これまでの組織構造
13. エンジニアが主導する組織づくり 13 エンジニアとしてのオーナーシップ回復
14. アラインメント（Alignment）: 一列に並ぶこと、整列・整理 戦略に沿った目標・計画を策定し、現場のチームやメンバーの活動として反映する。 アラインメントの強化 15 エンジニアが主導する組織づくり ✘ ◯ 組織全体が同じ方向を向いて ビジョンを目指す アラインメントされていない状態 異なる方向性 自チーム中心 製品ビジョン 製品ビジョン 事業にとって マイナス 戦略
16. それぞれのチームおよび各部署に 「エンジニアリングマネージャー（EM）」を任命。 • 事業、製品、チーム状況を理解して、業務の優先順位を決めて説明責任を負う。 • 開発を進めるうえで、意思決定に不足する情報を収集する（スプリントレビュー、マネージャー相談、 PdM/デザイン相談など）。 • チームの代表者として、チームメンバーからの相談や、チーム外と接続できるように。 エンジニアリング責任者の明確化 17 エンジニアが主導する組織づくり エンジニア エンジニア エンジニア EM マネジャー PdM 販売 チームの成果最大化のために以下を実行 ・優先度の決定や選択の取捨選択 ・PdM/デザインとコミュニケーション ・他チームEMやマネージャーと相談 ・メンバーとの1on1 ・情報のインプット ...
17. EMを軸としたコミュニケーション機会を作りアラインメントを強化 • チームのやろうとしてることの計画、マネージャーからの活動フィードバック • EM間（上下および左右）の会議体の実施 • 重要テーマの軌道修正や優先度決定のためのレポーティング EMを軸としたアラインメント強化 18 エンジニアが主導する組織づくり 部長がEMを担うケースもあれば、部長からEMと しての権限を委譲されるケースもある。 • 部長: エンジニアリング以外の最終責任者。 • EM: マネージャーから技術や成果物の説明責任 や権限が委譲。 EM EM EM EM EM EM EM 開発チーム 開発チーム 開発チーム 開発チーム
18. おわりに 24
19. 組織を変える取り組みをしてから成果が目に見えて出てくる • AIやエンタープライズ向け機能など、より魅力的なリリース • 事業戦略実現に向けた投資と効果的な取捨選択 • エンジニア、EMがオーナーシップを持ち、事業貢献を意識した行動 • 従来の職能マネージャーの役割が広がる 組織を変えた結果 25 おわりに
21. サイボウズ開発組織の事業インパクト向上と組織のスケールを意識した、組織づくりの事例を紹介 • 2023年以前の組織構造 • チーム間や上位戦略との接続が弱かった。 • エンジニアによる成果物へのオーナーシップが薄かった。 • 2024年より事業貢献を高めるための組織や取り組みを実施。 • 「アラインメント」を1つのテーマとして、事業と組織の方向性を揃える。 • EMを軸にしたアラインメント強化とオーナーシップの回復。 まとめ 28 おわりに
22. 宣伝: We’re hiring! 29 おわりに エンジニアリング マネージャー プロダクトエンジニア プラットフォーム エンジニア
23. ©️ Cybozu, Inc. 30