A year of DMM reformation

EOF2019にて
2018年10月からの1年間のDMMにおける改革の話です。

Transcript

1. © DMM.com CTO着任の1年 DMM改革の振り返り DMM.com CTO 松本 勇気
 2019/10/31

2. © DMM.com 自分とDMMについて 2
3. © DMM.com 3
4. © DMM.com 4
5. © DMM.com • 松本 勇気 (@y_matsuwitter) • DMM.com CTO • 経歴 • 東京大学在学中に3社のスタートアップの立ち上げ・支 援 • 2013年 Gunosy入社 • Gunosyにて執行役員、CTO、新規事業担当を経て DMM.comへ • 高負荷環境のシステム設計や機械学習、VR、 Blockchainなど新技術領域担当を歴任 • 未来を感じる技術が好きです。 5 自己紹介
6. © DMM.com CTO就任時における DMMの課題 日本の多くの組織が抱える技術活用の壁 6
7. © DMM.com テックカンパニー化をミッションにCTOへ 7
8. © DMM.com 8 テックカンパニーとは 事業の全てがソフトウェア・エンジニアリングで改善されるのがテックカンパニー。 技術を交えた課題解決
 • 全ての事業や組織に関わる 仕組みを、特にソフトウェア・ エンジニアリングで繋げる。
 
 コード・計測
 • DMMに関わる全てをコードで 表現していく。
 • システム化の先に全てを計 測し、データとして保存。
 技術指向・ソフトウェア化 計測と事業モデリング
 • プロダクトだけでなく、組織に 関わる全てを計測し、指標化 し、連動する一つのモデルと して表現する。
 
 個別最適化
 • 人では不可能なレベルの細 やか、かつ自動的な最適化
 • 結果としての省力化と改善 の双方を達成する。
 データドリブン イテレーティブな改善
 • 日々細かい検証ループを回 しながら数多くの施策を試 す。
 • ABテストにより着実に改善を 積み上げる。
 
 失敗を許容する
 • 不具合等発生しても復旧可 能であるレジリエントなシス テム。
 Agility
9. © DMM.com 入社時点でのDMMの課題 9 ビジネスモデルや営業力に比べ、事業年数の経過もあってか技術活用が今一歩不足していた。
 20年続くシステム
 • またシステムの多くが長期間運用されておりコー ド上の複雑度が上昇
 
 事業と開発が長らく別会社運用
 • エンジニアリングによる事業改善の流れが不足 していた。
 • 営業とビジネスモデルの強さで成長。
 
 事業部間のコミュニケーション
 • 各事業が各々独立して動いており、知見の共 有、標準化が不足。
 
 技術と事業、および事業間の分離 定性的事業判断 データによる定量性的分析の活用不足
 • 現代の事業はデータがその中心にあるべき。
 • 現状の社内では定性的な意思決定がほとんど だった。（後述）
 
 機械学習ベースの事業改善の不足
 • 情報配信 = 検索と機械学習の世界
 • 現状ではマニュアルに運用されている箇所がほ とんど。

10. © DMM.com 組織改革の勘所 One Teamとして改善に向かうためのポイント 10
11. © DMM.com 11 組織変革において意識する4項目 初手から現在に至るまで下記の4点を徹底している。 ヒアリング パッケージ化 透明化 小さな成功
12. © DMM.com ヒアリング：仲間を信頼し課題を明らかに 12 コンテキストを共有し、仲間と共に歩むため徹底して現状を知る。 • 組織構造をまず理解する。 • マネジメント構造 • コミュニティ構造 • 満遍なく意見を抽出できるよう、各組織／コミュ ニティの各階層のメンバーの意見を傾聴する。 • 特に最初の2~3週間は各位の意見を対面で聞 き、その中身の整理につなげる。（後述） • 課題が見えてきたら、その課題についても関係 する人々に満遍なくヒアリングする。 • 課題解決への道を一緒に探し貢献する。 同期入社 サークル 創業陣 飲み友達 コミュニティ構造 マネジメント構造 事業部A 事業部B 事業部C 本部長 部長 部長 部長
13. © DMM.com 13 課題と状況・目的を理解する 状況 目的 課題の実像 解釈された課題 解釈された課題 解釈された課題 解釈された課題 解釈された課題 課題の実像 課題の実体の抽出 解釈の差分から状況 と立場を理解 各々の状況・目的 のフィルタを通した 課題への意見・解 釈 ヒアリング時には、各々の言葉の中から事実と各位の状況や目的を抽出する。 様々な人・組織の解釈
14. © DMM.com パッケージ化：文化が生まれる力場を作る 14 • 文化とは、一定の方向性へ進ませようとする暗 黙的な行動指針・習慣 • Agilityを高める重要なファクター • 文化は恣意的に作ることが難しい、一定の方向 づけの中で自然に生まれる • 個々人が即応的な行動の中で方向づけされるに は、Whyを理解できる仕組みが必要 • パッケージ = 行動指針を理解するために仕立て られた、現場の行動までを説明可能な一気通貫 した分かりやすいストーリー 誰もが同じことを言えるよう、理路整然としたストーリーを用意する。 Mission Value Vision 戦略 作戦 戦術 兵站 状況・環境・課題 理 解 即応的かつ戦略に合致した アクション パッケージ
15. © DMM.com パッケージ事例：DMM Tech Vision 15
16. © DMM.com 16
17. © DMM.com 17
18. © DMM.com 18
19. © DMM.com 透明性：意義と現状を伝える 19 透明性は、情報公開・情報整理だけでなく信頼性を踏まえた情報の流路設計も重要。 伝達時の減衰 情報公開不足 情報伝達 アクション不足 情報整理の課題 ネットワーク 構築 発信の習慣化 インナーと アウターの活用 フォーマット化 組織間の信頼度や情報伝達文化の不足により 情報が減衰し末端まで伝わらない。 そもそも情報を伝達しようというタイミングが 不足し情報が欠乏している。 情報の多くに対してアクセス出来ない環境になっ ている。（e.g. SlackのPrivate Channel） 触れられる情報が整理されておらず複雑、一見し て理解がしづらい、量が多い。 透明性に向けた4つの取組み 透明性の低下の要因
20. © DMM.com 情報把握の心的コストを落とす整理された情報フォーマッ トを用意し全体へ公開する。
 • 週報の松本フォーマット
 — 要約と重要KPIを中心にしたテンプレを用意し、 即座に状況が読めるものへ。
 
 20 透明性への取り組み 情報の浸透度を向上させるべく具体的に下記の取り組みを実施。 ネットワーク構築 インナー・アウターの活用 ハブとなるメンバーの連携
 • 社内には多くのコミュニティ・組織がある。
 • 多くの社員に発信可能な人は誰か理解し連携しなが ら情報の流路を整理していく。
 — 例：社内開発者コミュニティなど
 経路・フォーマットの特性を理解し情報発信する。
 • インナー：自分の言葉で即時に、且つ深く伝える内容 にて理解を図る。
 • アウター：第三者の解釈を踏まえて情報が流通する ことで客観性を付与する。
 
 情報発信の習慣化 タイミングをルール化して、発信側・受信側双方の行動を デザインする。
 • times_ctoと日報による自分自身の意思決定とその 理由の開示
 • チーム週次レポートによる状況把握
 情報フォーマットの整理 Ｌｌ
21. © DMM.com 小さな成功 21 優先度を整理し、重要なものの中から一つ成功事例を作り、全体に浸透させる。 実際の事業課題 改革パッケージ 具体的施策と 実行支援 小さな成功 優先度整理 状況・環境・課題 個々人の自律的行動 外部情報から行動を起こすための思 考様式。 メンタルモデル 改革パッケージを基にした具体的な行動を起こすにはメンタルモデル構築の補助が必須。 実際の事業課題 実際の事業課題 最優先課題 パッケージの 具体的理解 事業優先度上インパクトがあり、実現コストがある程度 小さいプロジェクトで成功例を見せていく。
22. © DMM.com 22 まとめ：4つの要素の先にあるもの 個々人の自律的・迅速な課題解決・意思決定が進み、全体として組織として最適なアクションである。 パッケージ 情報浸透 小さな成功 ヒアリング 共通したメンタルモデル Agility高い組織の確立 組織の方向性の提示 具体的行動としての理解 パッケージや成功事例の組 織全体への理解
23. © DMM.com まとめ 23
24. © DMM.com 24 まとめ テックカンパニー化をめざして、この1年の取り組みのメタな部分をご紹介しました。 ヒアリングによる組織内の課題可視化 パッケージ化による改革ストーリーと将来像の提示 透明性により、組織内の情報浸透度を向上させる。 小さな成功を通じて、取り組みの具体的方法論を伝えていく。 組織改革において意識した4要素