QÜESTIONARI DE COMPETÈNCIES

Transcript

1. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES INFORME DELS RESULTATS Viladecans, desembre de 2025
2. Índex Introducció 3 1. Finalitat del qüestionari 3 2. Resultats generals 3 2.1. Una alta coincidència en la criticitat de totes les competències 3 2.2. Una fotografia més heterogènia pel que fa a fortaleses 4 3. Anàlisi i interpretació per blocs 4 3.1. Integritat i coherència 4 3.2. Comunicació, confiança i relació 4 3.3. Operativitat, execució i resolució 5 3.4. Motivació, clima i benestar emocional 5 3.5. Gestió i desenvolupament del talent 5 3.6. Orientació al servei públic 5 3.7. Desenvolupament de persones i aprenentatge 6 3.8. Innovació i pensament crític 6 4. Implicacions per a la sessió de planificació d’accions 6 4.1. Àrees d’intervenció PRIORITÀRIA 6 4.2. Àrees d’ENFORTIMENT I CONSOLIDACIÓ 6 4.3. Àrees de POTENCIACIÓ 6
3. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES 3 Introducció El present informe recull i analitza els resultats del “Qüestionari sobre competències per liderar equips i persones”, respost per 14 participants. L’objectiu d’aquest exercici ha estat obtenir una mirada compartida sobre el model de competències, no només en termes de la seva importància (criticitat), sinó també pel que fa al nivell actual de desenvolupament (fortalesa) dins de l’organització. Aquesta doble lectura—què és essencial i què està realment consolidat—ens permet identificar on són els punts forts, on hi ha àrees de millora i, sobretot, quins són els espais prioritaris d’intervenció per orientar el desplegament del model de lideratge. El qüestionari integra les competències per blocs, agrupant-les en dimensions per facilitar la valoració i reflectir millor el funcionament real del lideratge en contextos d’equip. Els resultats que es presenten tot seguit ofereixen un relat sintètic de la situació actual i constitueixen el punt de partida per orientar la sessió de planificació d’accions. La seva funció és proporcionar un marc comú de comprensió que faciliti la presa de decisions i permeti avançar cap a un desplegament del model de lideratge coherent, realista i compartit per tot el col·lectiu. 1. Finalitat del qüestionari El qüestionari tenia com a objectiu obtenir una lectura compartida sobre: • el grau de criticitat de cada bloc de competències del model de lideratge, • el grau de fortalesa actual percebut en l’organització. Aquests dos eixos ens permeten identificar àrees prioritàries, fortaleses a consolidar i possibles buits de desenvolupament que guiaran la definició del pla d’accions del model. Han respost 14 participants, una mostra suficient per identificar tendències significatives. 2. Resultats generals 2.1. Una alta coincidència en la criticitat de totes les competències Tots els blocs presenten puntuacions altes de criticitat (entre 4,0 i 4,8 sobre 5). Això indica que: • hi ha un ampli consens sobre la rellevància del model, • totes les dimensions són percebudes com a necessàries per exercir un lideratge complet, • el repte no és descartar competències, sinó prioritzar per impacte i necessitat real. Els blocs percebuts com a més crítics són:
4. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES 4 1. Integritat i coherència — 4,79 2. Comunicació i confiança — 4,79 3. Operativitat i execució — 4,57 Aquestes tres àrees representen els pilars del funcionament directiu i apareixen com a elements essencials per fer sostenible qualsevol iniciativa de canvi o millora. 2.2. Una fotografia més heterogènia pel que fa a fortaleses La percepció de fortalesa presenta una variabilitat més gran (entre 2,29 i 3,57). Això ens ajuda a detectar amb claredat les àrees que necessiten més suport. Els blocs percebuts com a més febles són: 1. Motivació i benestar emocional — 2,29 2. Gestió i desenvolupament del talent — 2,36 3. Comunicació i confiança — 2,86 4. Operativitat i execució — 2,86 Els blocs percebuts com a més forts: 1. Orientació al servei públic — 3,57 2. Integritat i coherència — 3,36 3. Innovació i pensament crític — 3,14 3. Anàlisi i interpretació per blocs 3.1. Integritat i coherència • Crític (4,79) i relativament fort (3,36). • És un punt de suport potent per al model. • La coherència, l’honestedat i la transparència emergeixen com a àncores de confiança dins l’organització. Oportunitat: Consolidar-ho com a base cultural del model. 3.2. Comunicació, confiança i relació • Molt crític (4,79) però feble (2,86). • Hi ha una percepció clara que l’estil comunicatiu, la claredat i la qualitat de les relacions afecten el clima, la motivació i la capacitat d’avenç.
5. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES 5 Necessitat immediata: Treballar habilitats conversacionals, formats de comunicació, coherència del missatge i espais per construir confiança. 3.3. Operativitat, execució i resolució • Crític (4,57) i feble (2,86). • Reflecteix dificultats reals en la planificació, seguiment, coordinació operativa i resolució de problemes. Interpretació: El model requereix un reforç estructurat de rutines i mecanismes de treball compartits. 3.4. Motivació, clima i benestar emocional • Molt crític (4,50) i el bloc més feble (2,29). • Indica cansament, manca de reconeixement i necessitat d’atendre millor el clima emocional i la cohesió. Prioritat alta: Introduir accions específicament orientades a cuidar la salut emocional, relacional i funcional del conjunt de l’organització, no només el rendiment ni els procediments. 3.5. Gestió i desenvolupament del talent • Crític (4,21) i feble (2,36). • Suggerix absència d’eines, criteris o moments per identificar, potenciar i retenir el talent. Element clau: Crear un sistema clar, coherent i compartit per tota l’organització que orienti com es desenvolupa el talent, com creixen les persones i com es prenen decisions sobre promoció, responsabilitats i oportunitats. 3.6. Orientació al servei públic • Crític (4,50) i fort (3,57). • Representa la identitat col·lectiva més sòlida.
6. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES 6 • La connexió amb el valor públic és una de les principals fortaleses de l’organització. Recomanació: Aprofitar aquest bloc com a palanca de motivació i sentit. 3.7. Desenvolupament de persones i aprenentatge • Crític (4,29) i moderadament feble (2,93). • Indica un potencial de desenvolupament important en espais de feedback, aprenentatge i desenvolupament de rols. 3.8. Innovació i pensament crític • El menys crític dels crítics (4,00) però relativament fort (3,14). • Hi ha cultura d’obertura i voluntat de qüestionar i millorar, tot i que no és viscuda com la prioritat immediata. Rol en el pla: Element potenciador, però no urgent. 4. Implicacions per a la sessió de planificació d’accions A partir de la lectura criticitat–fortalesa, es poden establir tres nivells de prioritat per al pla: 4.1. Àrees d’intervenció PRIORITÀRIA (Alta criticitat + baixa fortalesa) 1. Comunicació i confiança 2. Operativitat i execució 3. Motivació i benestar emocional 4. Gestió i desenvolupament del talent Aquests quatre blocs haurien d’estructurar el nucli del pla, amb accions específiques, seqüenciades i realistes. 4.2. Àrees d’ENFORTIMENT I CONSOLIDACIÓ (Alta criticitat + fortalesa mitjana) 1. Integritat i coherència 2. Desenvolupament de persones Aquestes àrees poden actuar com a estabilitzadores i donar solidesa al model. 4.3. Àrees de POTENCIACIÓ
7. QÜESTIONARI SOBRE COMPETÈNCIES PER LIDERAR EQUIPS I PERSONES 7 (Criticitat alta però lleugerament inferior + fortalesa moderada) 1. Orientació al servei públic (actiu més sòlid) 2. Innovació i pensament crític Serveixen com a palanques culturals, especialment útils per generar identitat i cohesió al voltant del model.