経験やセンスに頼らずに成果を出すためのチームマネジメント実践ガイド / Team Management Without Relying on Experience or Intuition

「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」の登壇資料です。

## 参考書籍
・及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』
・長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』
・Matt LeMay 著, 永瀬 美穂, 吉羽 龍太郎, 原田 騎郎, 高橋 一貴 翻訳『プロダクトマネージャーのしごと 第2版 ―1日目から使える実践ガイド』
・森 一樹 著『アジャイルなチームをつくる ふりかえりガイドブック 始め方・ふりかえりの型・手法・マインドセット』

## 参考記事
・ALL STAR SAAS BLOG『ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70％」にある』
（[https://blog.allstarsaas.com/posts/smarthr-coo-70percent）](https://blog.allstarsaas.com/posts/smarthr-coo-70percent%EF%BC%89)
・coevo「一次情報や二次情報とは？それぞれの特徴について詳しく解説」（[https://stockmark.co.jp/coevo/primary-source）](https://stockmark.co.jp/coevo/primary-source%EF%BC%89)

Transcript

1. 経験 や センス に頼らずに 成果を出すための チームマネジメント実践ガイド 今福 正雲（@happy_imafuku） 2024/12/05 pmconf 2024
2. はじめに PM（プロダクトマネージャー）の仕事とは？ 2
3. はじめに PMの仕事 • プロダクトを育てること • チームを率いること 3 出典：及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』
4. はじめに PMの仕事 • プロダクトを育てること • チームを率いること（本セッションのテーマ） 4 出典：及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』
5. はじめに • プロダクトは個人ではなくチームで創られる • よほど成熟したチームでない限り、チームを統率してマ ネジメントする人が必要で、その役割をPMが担う 5
6. はじめに ただ 「プロダクトを育てること」に比べると 「チームを率いること」に関するノウハウやコンテンツは 少ない（ように感じる） 6
7. はじめに 7 ゆえに体系的な知識をインプットする機会が少なく、チーム をうまくマネジメントするには 「経験を積まないといけない、、」 「センスが必要、、」 と思いがち
8. はじめに ただ、チームマネジメントにも「型」がある 8
9. はじめに 「型」に沿ってやるべきことをやれば、成果は必ず出る 9
10. はじめに 経験やセンスに頼らない チームマネジメント実践ガイド！ 10
11. Agenda 11 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
12. Agenda 12 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
13. いまふく　しょううん 今福　正雲 株式会社リンケージ　PM @happy_imafuku 新卒でリンケージに入社 新規事業開発を2年経験した後、PMに転向（PM歴1年半） 自己紹介 13 13
14. 株式会社リンケージ 人が最後まで自分らしく健康に生きられる社会を目指し、 「テクノロジーとつながりで健康意識の温度をあげる」を ミッションとする予防医療テックカンパニー 14
15. 株式会社リンケージ 15 喫煙・ 生活習慣病 婦人科 メンタル ヘルス等 オンライン禁煙プログラム オンライン特定保健指導プログラム（担当） オンライン糖尿病・高血圧重症化予防プログラム 法人向け女性ヘルスケアサービス 法人向け保健相談サービス 医療保険者/企業負担で、 働く人々の健康を支援する座組み 働く人々に多い疾患領域をカバー 健康保険組合や企業を顧客として、その所属者に予防医療サービ スを提供することで、健康意識が高くない層にも健康支援を実施
16. 担当プロダクト「オンライン特定保健指導」 健康保険組合の加入者に対して特定保健指導（生活習慣改善支援）を 完全オンラインで提供 16
17. 担当プロダクト「オンライン特定保健指導」 PMの役割範囲は 指導スタッフとユーザー（加入者）を遠隔で繋ぐソフトウェア （狭義の「プロダクト」）だけでなく、 ユーザーに対する健康支援やオペレーション、顧客に対する サポートも含まれる （広義の「プロダクト」） 17
18. ※狭義/広義の「プロダクト」の使い分け参考図 出典：及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』 p.13の図をもとに筆者作成 18 事業 開発部署がつくるプロダクト • 営業 • PR • カスタマーサポート • マーケティング 広義のプロダクト 狭義のプロダクト • ソフトウェア
19. Agenda 19 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
20. 当時のチーム構成 • PM：1名（自分） • CS：5名 • エンジニア：4名（事業横断） 20
21. 当時のチーム構成 • PM：1名（自分） • CS：5名 ◦ ユーザーへの健康支援やオペレーション、顧客対応を 担当 ◦ 広義の「プロダクト」におけるコアな価値提供を担う ◦ メンバーのパフォーマンスがプロダクトの品質や顧客 満足度に大きな影響を与える • エンジニア：4名（事業横断） 21
22. 当時の「CS」メンバーの状態 22
23. 当時の「CS」メンバーの状態 • 落ちているボールはお見合い • 固定業務以外は指示待ち • 閉鎖的なコミュニケーション（DM等）が横行 • 会議は殺伐 or 発言がない • 何をやっているかが不透明 23
24. • 指導・オペレーション・顧客対応の品質が顧客に求めら れる域に達していないことによる顧客満足度の低下、収 益の減少 • メンバーとPMとの間の情報格差が大きく、PMが状況改 善のために何をすべきか分からない その結果、起きていたこと 24
25. • 指導・オペレーション・顧客対応の品質が顧客に求めら れる域に達していないことによる顧客満足度の低下、収 益の減少 • メンバーとPMとの間の情報格差が大きく、PMが状況改 善のために何をすべきか分からない その結果、起きていたこと 25
26. • 指導・オペレーション・顧客対応の品質が顧客に求めら れる域に達していないことによる顧客満足度の低下、収 益の減少 • メンバーとPMとの間の情報格差が大きく、PMが状況改 善のために何をすべきか分からない その結果、起きていたこと 26
27. 27 PM（自分）が「プロダクトを育てる」ことにしか意識が向い ておらず、チームのことを後回しにしていた結果起こってし まった
28. 28 メンバーではなく、PMの役割を果たせてない自分の問題
29. 29 PMである自分がやるしかない
30. 30 ただ、「やるぞ」ってなってから、あることに気付く
31. 31 「チームマネジメントやった経験がない...！」
32. 32 「チームマネジメントやった経験がない...！」 「具体的に何をやればいいか分からん...！」
33. 33 「チームマネジメントやった経験がない...！」 「具体的に何をやればいいか分からん...！」 「そもそもここまでの状態作っててセンスないのでは...!?」
34. 34 →こんな状況でもなんとかしてくれる コンテンツがないか探した 「チームマネジメントやった経験がない...！」 「具体的に何をやればいいか分からん...！」 「そもそもここまでの状態作っててセンスないのでは...!?」
35. 35 この書籍にたどり着く 出典：長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』（https://amzn.asia/d/hMBoFuZ）
36. 参考書籍『急成長を導くマネージャーの型』 • 変化の激しいベンチャー企業のマネー ジャーに求められる思考と行動のノウハ ウが詰まっている • 型（フレームワーク）に沿って、やるべきこと を遂行することで、誰でも成果を出せる ことを謳っている 36 出典：長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』（https://amzn.asia/d/hMBoFuZ）
37. Agenda 37 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
38. 「マネジメントの地図」を軸にしたノウハウ 38 1. 役割 2. 基本動作 3. ピープルマネジメントの技術 4. 立ち位置と心得 現状把握 役割/目 標/意義 の再定義 方針 /KPI/重 点施策の 策定 チーム体 制構築 システム 構築 初期の成 果/モメ ンタム 個人目標 設定/評 価 結果 学習 出典：長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』p.34の図をもとに筆者作成
39. 「マネジメントの地図」を軸にしたノウハウ 39 1. 役割 2. 基本動作 3. ピープルマネジメントの技術 4. 立ち位置と心得 現状把握 役割/目 標/意義 の再定義 方針 /KPI/重 点施策の 策定 チーム体 制構築 システム 構築 初期の成 果/モメ ンタム 個人目標 設定/評 価 結果 学習 特に参考にした範囲 出典：長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』p.34の図をもとに筆者作成
40. チームマネジメントの型 実践の流れ 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 40
41. チームマネジメントの型 実践の流れ 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 41
42. PMの役割の定義 • PMは組織化する上で、都度の介入や監視を必要としな い、自己持続的な仕組みを作らなければならない • 行動指針「自らを不要にせよ」 42 出典：Matt LeMay 著, 永瀬 美穂, 吉羽 龍太郎, 原田 騎郎, 高橋 一貴 翻訳『プロダクトマネージャーのしごと 第2版 ―1日目から使える実践ガイド』 1. 自身の役割を定義して理解する
43. PMの役割の定義 43 →PMは自律したチームをつくる必要がある 1. 自身の役割を定義して理解する 出典：Matt LeMay 著, 永瀬 美穂, 吉羽 龍太郎, 原田 騎郎, 高橋 一貴 翻訳『プロダクトマネージャーのしごと 第2版 ―1日目から使える実践ガイド』 • PMは組織化する上で、都度の介入や監視を必要としな い、自己持続的な仕組みを作らなければならない • 行動指針「自らを不要にせよ」
44. 自律したチームの定義 そもそも自律しているチームとは？ 44 1. 自身の役割を定義して理解する
45. 自律したチームの定義 自律したチームとは、 • どこを目指していて • 何を達成するために • 何をすればいいのか をメンバー一人ひとりが分かっている状態（と考えた） 45 1. 自身の役割を定義して理解する
46. どうやったら自律したチームになるのか プロダクト開発の文脈だと • どこを目指していて　→ • 何を達成するために　→ • 何をすればいいのか　→ 46 1. 自身の役割を定義して理解する
47. どうやったら自律したチームになるのか プロダクト開発の文脈だと • どこを目指していて　→　プロダクトビジョン • 何を達成するために　→ • 何をすればいいのか　→ 47 1. 自身の役割を定義して理解する
48. どうやったら自律したチームになるのか プロダクト開発の文脈だと • どこを目指していて　→　プロダクトビジョン • 何を達成するために　→　プロダクトロードマップ • 何をすればいいのか　→ 48 1. 自身の役割を定義して理解する
49. どうやったら自律したチームになるのか プロダクト開発の文脈だと • どこを目指していて　→　プロダクトビジョン • 何を達成するために　→　プロダクトロードマップ • 何をすればいいのか　→　プロダクトバックログ 49 1. 自身の役割を定義して理解する
50. どうやったら自律したチームになるのか プロダクト開発の文脈だと • どこを目指していて　→　プロダクトビジョン • 何を達成するために　→　プロダクトロードマップ • 何をすればいいのか　→　プロダクトバックログ 50 1. 自身の役割を定義して理解する →狭義の「プロダクト」の開発に直接関わる人に限っては この基本を徹底することで自律したチームになる
51. どうやったら自律したチームになるのか • ただCSメンバーは、狭義の「プロダクト」開発に直接関 与しているわけではなく、業務内容や前提知識が異なる • CSメンバーに適した形（＝マネジメントの型）で、統率の仕組 みを構築していくことにした 51 1. 自身の役割を定義して理解する
52. チームマネジメントの型 実践の流れ 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 52
53. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 53 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
54. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 54 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する →　どこを目指していて →　何を達成するために 　　何をすればいいのか
55. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 55 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
56. 2.1. 現状把握 まずは現状を把握しないことには、目指す先もやるべきこと も考えることはできない 56 2. 基本動作を理解して実行する
57. 2.1. 現状把握｜ポイント 現状把握のポイント2つ 1. 素早く 2. 正確に 57 2. 基本動作を理解して実行する
58. 2.1. 現状把握｜ポイント 現状把握のポイント2つ 1. 素早く　→　森を見て木を見る 2. 正確に　→　一次情報を押さえる 58 2. 基本動作を理解して実行する
59. 2.1. 現状把握｜ポイント 現状把握のポイント2つ 1. 素早く　→　森を見て木を見る 2. 正確に　→　一次情報を押さえる 59 2. 基本動作を理解して実行する
60. 2.1. 現状把握｜ポイント1「森を見て木を見る」 現状把握は無限に時間が溶けるため、全体感を素早く掴むこ とが重要 60 2. 基本動作を理解して実行する
61. 2.1. 現状把握｜ポイント1「森を見て木を見る」 意識したこと2つ 1. 概要を把握してから、詳細を見に行く ◦ チームの情報→メンバーの情報 という順番 2. 自分なりの仮説をもって詳細を把握しにいく ◦ 闇雲にあたらない 61 2. 基本動作を理解して実行する
62. 2.1. 現状把握｜ポイント 現状把握のポイント2つ 1. 素早く　→　森を見て木を見る 2. 正確に　→　一次情報を押さえる 62 2. 基本動作を理解して実行する
63. 2.1. 現状把握｜ポイント2「一次情報を押さえる」 63 2. 基本動作を理解して実行する • 一次情報：自身が直接体験、または調査や実験をするこ とで得られた情報 • 二次情報：他人から聞いたり、書いたものを読んだりす ることで得られた情報 出典：coevo「一次情報や二次情報とは？それぞれの特徴について詳しく解説」（ https://stockmark.co.jp/coevo/primary-source）
64. 2.1. 現状把握｜ポイント2「一次情報を押さえる」 64 2. 基本動作を理解して実行する • 一次情報：自身が直接体験、または調査や実験をするこ とで得られた情報 ◦ メリット：信頼性や独自性の高い ◦ デメリット：取得にコストがかかりやすい • 二次情報：他人から聞いたり、書いたものを読んだりす ることで得られた情報 ◦ メリット：取得にコストがかかりにくい ◦ デメリット：信頼性や独自性の低い 出典：coevo「一次情報や二次情報とは？それぞれの特徴について詳しく解説」（ https://stockmark.co.jp/coevo/primary-source）
65. 一次情報が重要な理由2つ 1. 示唆の質を高めるため ◦ 一次情報に触れてない示唆は机上の空論になりがち 2. メンバーの納得度を高めるため ◦ 人は一次情報に触れてない人からの指示を聞く気にな れない 2.1. 現状把握｜ポイント2「一次情報を押さえる」 65 2. 基本動作を理解して実行する
66. →当事者（メンバー、顧客）と対話を繰り返して解像度を高めた 一次情報が重要な理由2つ 1. 示唆の質を高めるため ◦ 一次情報に触れてない示唆は机上の空論になりがち 2. メンバーの納得度を高めるため ◦ 人は一次情報に触れてない人からの指示を聞く気にな れない 2.1. 現状把握｜ポイント2「一次情報を押さえる」 66 2. 基本動作を理解して実行する
67. 一次情報を得るために意識したこと2つ 1. 当事者に対するリスペクト ◦ これまで積み上げてきた苦労と功績を忘れない （批判絶対NG） 2. 思わず話したくなる愛嬌 ◦ 笑顔 ◦ 相手に対する興味・関心 ◦ 弟子入りするくらいの姿勢 2.1. 現状把握｜ポイント2「一次情報を押さえる」 67 2. 基本動作を理解して実行する
68. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 68 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
69. 2.2. 役割/目標/意義の定義 チームは「どこを目指しているのか」を明確にするために、 • 役割：チームがなぜ存在しているのか • 目標：何を達成するべきなのか • 意義：達成することにどんな意味があるのか を言語化する 69 2. 基本動作を理解して実行する
70. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「役割」の定義 チームが存在しているのは「役割」があるからで、 まずは会社からチームに期待された役割を言語化する 70 2. 基本動作を理解して実行する
71. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「役割」の定義 チームの役割は 会社の目標・課題 × チームの現状 で決まる 71 2. 基本動作を理解して実行する
72. →　 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「役割」の定義 72 2. 基本動作を理解して実行する 会社の目標・課題 × CSの現状 →　
73. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「役割」の定義 73 2. 基本動作を理解して実行する 会社の目標・課題 × CSの現状 →　FY20xxまでに当期純利益xx円 →　プロダクトのコアな価値を提供しているが、 　　顧客満足度の低下、収益の減少を引き起こす
74. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「役割」の定義 74 2. 基本動作を理解して実行する 会社の目標・課題 × CSの現状 ＝ →　営業利益で会社に寄与するために顧客満足度 　　を向上させつつ、効率的な体制を構築する CSの役割 →　FY20xxまでに当期純利益xx円 →　プロダクトのコアな価値を提供しているが、 　　顧客満足度の低下、収益の減少を引き起こす
75. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「目標」の定義 役割が決まったら、その役割に基づいて野心的な「目標」を 決める 75 2. 基本動作を理解して実行する
76. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「目標」の定義 76 2. 基本動作を理解して実行する 野心的な目標とは • 手が届くギリギリのライン • 70%は達成方法の想像はつくが、30%は達成イメージが つかない程度 • 達成イメージがつかない部分が創意工夫に繋がる
77. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「目標」の定義 77 2. 基本動作を理解して実行する 野心的な目標とは • 手が届くギリギリのライン • 70%は達成方法の想像はつくが、30%は達成イメージが つかない程度 • 達成イメージがつかない部分が創意工夫に繋がる →FY20xxまでに営業利益率をxx%にするという目標を立てた
78. ※目標設定の参考記事 SmartHRのCOO倉橋さんの目標設定についてのお話がとて も参考になる （先日の ALL STAR SAAS CONFERENCE 2024 では「達成可能性70%と言って いたが、1つの数値では表せず、チームによる」とおっしゃってましたが、、） 78 出典：ALL STAR SAAS BLOG『ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70％」にある』 （https://blog.allstarsaas.com/posts/smarthr-coo-70percent） 2. 基本動作を理解して実行する
79. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「意義」の定義 目標が決まったら、同時に「意義」も決める 79 2. 基本動作を理解して実行する
80. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「意義」の定義 意義を決める理由2つ 1. 人間は目標数値だけを追い求めて疲弊してしまうのを防 ぐため 2. その数値を達成することにどんな意味があるのかを理解 することで、目標に対する納得度が高まるため 80 2. 基本動作を理解して実行する
81. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「意義」の定義 どのメンバーにも刺さるように、3つの軸で意義を決める • 社会軸：どういう貢献をするのか ◦ 例：xxな社会を実現する • 市場軸：市場においてどのような存在になるのか ◦ 例：xx市場でNo.1になる • 自社軸：社内においてどのような存在になるのか ◦ 例：xxができるようなチームになる 81 2. 基本動作を理解して実行する
82. 2.2. 役割/目標/意義の定義｜「意義」の定義 • 社会軸：健康的に長く働ける人を増やすことで、持続可 能な社会保障制度の実現に寄与する • 市場軸：コラボヘルスを前提とした保健指導を実施する 上で、最も効率的に・効果的に運営する事業を提供する • 自社軸：安定したキャッシュを生む 82 2. 基本動作を理解して実行する
83. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 83 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
84. 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 84 「どこを目指しているのか」が決まったら、「何を達成する ために」「何をすればいいのか」を明確にするために、 • 方針 • KPI • アクション を決める 2. 基本動作を理解して実行する
85. 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「方針」の策定 目標を達成するためのアクションを考えていく上で、まずは 「方針」を決める（目安：3〜5つ） 85 2. 基本動作を理解して実行する
86. 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「方針」の策定 方針を決める理由2つ 1. リソースが限られている中で、重要なアクションに集中 して成果を出すため 2. アクションの目的を見失わないようにするため 86 2. 基本動作を理解して実行する
87. 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「方針」の策定 方針を決める際のポイント2つ 1. 「何をするか」が分かりつつ、「どうやってするか」は メンバーの試行錯誤の余地があるようにしてアイデアを 生まれやすくする ◦ ✕ たくさん画像を入れたマニュアルを作成する ◦ ◦ 新入社員が読んで理解できるマニュアルを作成する 2. 「工数（小さい）× インパクト（大きい）」を基準に優 先順位を決める 87 2. 基本動作を理解して実行する
88. 方針が決まったら、その方針が実現できているのかをチェッ クするために「KPI」を設定する（目安：方針1つあたり1〜2つ） 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「KPI」の策定 88 2. 基本動作を理解して実行する
89. 方針を決める際のポイント • 「無理やりKPIを改善しようとすると、どんなことが起き うるか」を考えながら慎重に決める ◦ メンバーが数値をよく見せるために、意図しない・望 ましくないアクションを取る可能性もある ◦ 例：運用インシデント数をKPIにしようとしたが、発生したインシデン トを隠す誘因になるためボツに 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「KPI」の策定 89 2. 基本動作を理解して実行する
90. 方針とKPIが決まったら、それを達成するための 「アクション」を洗い出す（目安：KPI1つあたり1〜3つ） 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「アクション」の策定 90 2. 基本動作を理解して実行する
91. お見合いを防ぐためにアクションには必ず担当者を設定する 2.3. 方針/KPI/アクションの策定｜「アクション」の策定 91 2. 基本動作を理解して実行する
92. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 92 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
93. 2.4. アクションの遂行・記録｜可視化の仕組みを作る 93 2. 基本動作を理解して実行する 3~5個 程度 1~2個 程度 1~3個 程度 毎週の進捗状況につい て担当者がコメント 必要ならmtgを実施 方針・KPI・重要アクションともに、変 えるべきだと思ったら、新しいものを追 加して、古いものは躊躇なくグレーアウ トする 出典：長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』p.112の図をもとに筆者作成
94. 2.4. アクションの遂行・記録｜可視化の仕組みを作る 94 2. 基本動作を理解して実行する シートにまとめることのメリット2つ 1. 誰が何をやっていて、どこで詰まっているかが一目で分 かるので、打ち手が必要なところがすぐ分かる 2. チームにおいて何をすべきかを、メンバー自身で考える ことできる
95. 2.4. アクションの遂行・記録｜可視化の仕組みを作る 95 2. 基本動作を理解して実行する スプレッドシートで管理し、アクション担当者に週次で進捗 を記録してもらった ※実際に使用している記録シート
96. 2.4. アクションの遂行・記録｜可視化の仕組みを作る 96 2. 基本動作を理解して実行する 記録シートを管理するポイント3つ 1. 方針/KPI/アクションは、筋がよくないと感じたら、すぐ 変える 2. 変わる可能性があることをあらかじめメンバーに伝えて おき心構えをしてもらう 3. 変える際は必ず理由を伝えて納得度を高める
97. • アクションの担当者を決めても、ボールが浮きがち →記録シートに「期限」の列を追加 • 全員にヌケモレなく進捗を記録してもらうのは難しい →MTGでリマンドして、率先してPM（自分）が書く →MTGの中で書く時間を設ける →MTGで担当者にヒアリングしながらPM（自分）が書く • 定例がある日まで困りごとを抱えてしまう 　→毎朝Slackに困りごとを投稿してもらい、朝会で聞く 2.4. アクションの遂行・記録｜やってみての課題 97 2. 基本動作を理解して実行する
98. • アクションの担当者を決めても、ボールが浮きがち →記録シートに「期限」の列を追加 • 全員にヌケモレなく進捗を記録してもらうのは難しい →MTGでリマンドして、率先してPM（自分）が書く →MTGの中で書く時間を設ける →MTGで担当者にヒアリングしながらPM（自分）が書く • 定例がある日まで困りごとを抱えてしまう 　→毎朝Slackに困りごとを投稿してもらい、朝会で聞く 2.4. アクションの遂行・記録｜やってみての課題 98 2. 基本動作を理解して実行する
99. 2.4. アクションの遂行・記録｜やってみての課題 99 2. 基本動作を理解して実行する • アクションの担当者を決めても、ボールが浮きがち →記録シートに「期限」の列を追加 • 全員にヌケモレなく進捗を記録してもらうのは難しい →MTGでリマンドして、率先してPM（自分）が書く →MTGの中で書く時間を設ける →MTGで担当者にヒアリングしながらPM（自分）が書く • 定例がある日まで困りごとを抱えてしまう 　→毎朝Slackに困りごとを投稿してもらい、朝会で聞く
100. 2.4. アクションの遂行・記録｜やってみての課題 100 2. 基本動作を理解して実行する • アクションの担当者を決めても、ボールが浮きがち →記録シートに「期限」の列を追加 • 全員にヌケモレなく進捗を記録してもらうのは難しい →MTGでリマンドして、率先してPM（自分）が書く →MTGの中で書く時間を設ける →MTGで担当者にヒアリングしながらPM（自分）が書く • 定例がある日まで困りごとを抱えてしまう 　→毎朝Slackに困りごとを投稿してもらい、朝会で聞く
101. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 2.1. 現状把握 2.2. 役割/目標/意義の定義 2.3. 方針/KPI/アクションの策定 2.4. アクションの遂行・記録 2.5. 体制構築 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 101 基本動作の流れ 2. 基本動作を理解して実行する
102. 2.5. 体制構築 PM（自分）には人員配置について意思決定する権限がなかっ たので、統括役員に主導してもらい • アサインの見直し • DRI（最終意思決定者）の設置 を進めた 102 2. 基本動作を理解して実行する 統括役員（@soudai1025） DBと組織改善のエキスパート
103. これまでは、メンバーの思考性やスキルに沿わないアサイン がされていた 2.5. 体制構築｜アサインの見直し 103 2. 基本動作を理解して実行する
104. CSの役回りを • 変化に柔軟に対応しながら、業務を構築する役回り • 基盤となる業務を安定的に遂行する役回り に分割して、バリューを出しやすいところにアサインしなお した 2.5. 体制構築｜アサインの見直し 104 2. 基本動作を理解して実行する
105. アサインしなおしたら、その役回りごとにDRI（最終意思決 定者）を決め、権限を渡す 2.5. 体制構築｜DRI（最終意思決定者）を決める 105 2. 基本動作を理解して実行する
106. DRIを決める理由2つ 1. 特定の人物（PMなど）がボトルネックにならないようにし て、チーム全体のスピードを高めるため 2. 現場にいる人が最も現場に詳しいため、その人に特定の 権限を与えて意思決定してもらう方が的確であるケース がほとんどのため 2.5. 体制構築｜DRI（最終意思決定者）を決める 106 2. 基本動作を理解して実行する
107. 2.5. 体制構築｜DRI（最終意思決定者）を決める 107 2. 基本動作を理解して実行する 権限委譲は不安が伴いやすいが、「意外と大丈夫」 • 方針/KPI/アクションが決まっているので、メンバーは 「何をすべきか分からない」という状態にならずに行動 ができる • 進捗状況がシートで可視化されているので、PMにとって も安心感がある
108. チームマネジメントの型 実践の流れ 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 108
109. 成果を出すためには、チーム全員で定期的に立ち止まって、 日々の業務から何を学んで、より良いやり方にしていくには どうすればいいのかを見つけていくことが重要 ふりかえり 109 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 出典：森 一樹 著『アジャイルなチームをつくる ふりかえりガイドブック 始め方・ふりかえりの型・手法・マインドセット』 （https://amzn.asia/d/fBdvgDw）
110. ふりかえり YWT※の手法で週次でふりかえりを実施して、業務プロセス や役割分担などを改善していった（型より雰囲気を重視） ※YWT：「やったこと」「わかったこと」「次やること」をメンバーで出し合うふりかえり手法 110 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す ※実際にふりかえりで使用しているホワイトボード（Miro）
111. 1. 自身の役割を定義して理解する 2. 基本動作を理解して実行する 3. 実行した結果をふりかえり、改善するサイクルを回す 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む チームマネジメントの型 実践の流れ 111
112. • 野心的な目標を達成するためには、 モメンタム（自分たちは成功できるという「勢い」）が欠かせない • モメンタムを上げるには、目標に近づいているという実 感が必要 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 成果がモメンタムを生む 112
113. 4. 初期の成果を出してモメンタムを生む 成果がモメンタムを生み、さらなる成果が生まれる • 初期フェーズでは、成果の出やすい方針/KPI/アクション を優先させ、その成果を記録シートで可視化すること で、意図的にモメンタムを生んだ • そこで生まれたモメンタムによってさらに成果が出やす くなるという好循環が生まれる 113
114. Agenda 114 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
115. マネジメントの型を実践した結果 115
116. • 「どこを目指していて、何を達成するために、何をすれ ばいいのか」が明確になり、適材適所な配置になったこ とで、メンバーの不安な感情が払拭され、業務に対して 前向きな気持ちで取り組むようになった • DRIを明確にしたことで、メンバー自ら考えて行動するよ うになった • 情報の透明性が高まったことで、課題が発見しやすくな り、すぐにチームで改善策を検討できるようになった 実践した結果｜定性的な成果 116
117. • 「どこを目指していて、何を達成するために、何をすれ ばいいのか」が明確になり、適材適所な配置になったこ とで、メンバーの不安な感情が払拭され、業務に対して 前向きな気持ちで取り組むようになった • DRIを明確にしたことで、メンバー自ら考えて行動するよ うになった • 情報の透明性が高まったことで、課題が発見しやすくな り、すぐにチームで改善策を検討できるようになった 実践した結果｜定性的な成果 117
118. • 「どこを目指していて、何を達成するために、何をすれ ばいいのか」が明確になり、適材適所な配置になったこ とで、メンバーの不安な感情が払拭され、業務に対して 前向きな気持ちで取り組むようになった • DRIを明確にしたことで、メンバー自ら考えて行動するよ うになった • 情報の透明性が高まったことで、課題が発見しやすくな り、すぐにチームで改善策を検討できるようになった 実践した結果｜定性的な成果 118
119. 実践した結果｜定性的な成果 119 • 「どこを目指していて、何を達成するために、何をすれ ばいいのか」が明確になり、適材適所な配置になったこ とで、メンバーの不安な感情が払拭され、業務に対して 前向きな気持ちで取り組むようになった • DRIを明確にしたことで、メンバー自ら考えて行動するよ うになった • 情報の透明性が高まったことで、課題が発見しやすくな り、すぐにチームで改善策を検討できるようになった
120. 顧客満足度が向上し、オペレーションが洗練されたことで、 営業利益率が2桁%改善し、着実に目標に近づいている 実践した結果｜定量的な成果 120
121. Agenda 121 1. 自己紹介・プロダクト紹介 2. 当時のチーム状況 3. チームマネジメントの型・実践例 4. 成果 5. まとめ
122. まとめ • PMは自律したチームをつくることが仕事 • 自律したチームは ◦ どこを目指していて ◦ 何を達成するために ◦ 何をすればいいのか が明確になっている • 「マネジメントの型」を学ぶことで、経験やセンスがな くても自律したチームをつくって、成果を出せる 122
123. 123 ご清聴ありがとうございました！ 登壇資料は Speaker Deck で公開済みです！ @happy_imafuku