解決策を教えても次期リーダーは育たない ─ 器の発達に伴走するために / Partnering with leaders in their vertical development

スクラムフェス金沢2026 での発表スライドです。
私がこの数年間でリーダーたちの成長に伴走して学んだり実践したことをお伝えします。
CfPはこちら

p7
* 後進育成のしくじり〜任せるスキルとリーダーシップの両立〜 @ スクフェス祭り2025
* マジ価値を早く届ける意思決定のススメ 〜情報をそろえ、決めすぎを避ける〜

Transcript

1. 解決策“だけ”を教えても次期リーダーは育たない ─ 器の発達に伴⾛するために 2026.06.20 スクラムフェス⾦沢2026 松⽊ 久幸
2. 次期リーダーに、本を渡した。 やり⽅を教えた。 成功事例を共有した。 でも、何も変わらなかった。 なぜ変わらないのか？ こんなことありませんか？
3. 本発表での定義：2〜4⼈チームを率いる開発リーダー プロジェクトマネジメントや技術的意思決定などを担う ピープルマネジメントを担う⼈も担わない⼈も混在 ⼀⾔で：リーダーやピープルマネジメントを任⽤されて間もないキーマン リーダー 在籍期間 Aさん 2年超 （ピープルマネジメント歴3ヶ⽉） Bさん 半年 （not ピープルマネジメント） Cさん 3ヶ⽉ （not ピープルマネジメント） 「次期リーダー」とは誰のことか
4. 実例：この半年のリーダー達の変化  ⼀⼈⽬ Before 正直、マネージャー 向いてないと思う  After 少し⾯⽩くなって きた！  ⼆⼈⽬ Before チームの⽬標を⽴てる 意味がわからない  After 少し理解できた気 がする、やってみ ます！  三⼈⽬ リーダー定例の場 で、新任リーダーへ のヒントを各⾃が⾃ 分の⾔葉で語れるよ うになった。 
5. 本発表の⽬的とメッセージ ラーニングアウトカム 伝えたいこと • リーダー⾃⾝が直⾯する「適応 課題」とは何かを理解し説明で きる • 器の発達（捉え⽅を変えるこ と）に伴⾛する⽅法を知り実践 できる • リーダーが活躍するために器 の発達が重要 発達に伴⾛するために： • リーダーが物事をどう捉えて いるかを知り事前に⾒⽴てる • 器の発達が起きる場と対話を 設計する
6.  注意 本スライドで扱う対話の例は すべてフィクションです
7. 7 前職ではECサイト・新規事業開発などに従事。 2017年にシリコンバレーでエンジニアとしてインター ン。“良いチームの大切さ”を実感しEMを志す。 　 フリーには2022年入社。プレイングマネージャーを経 て現在は複数チームのマネジメントを担う。 　 マジ価値を早く届ける意思決定のススメ mattsun フリー株式会社 支出管理開発本部 エンジニアリングマネージャー 松木久幸 / Hisayuki Matsuki 後進育成のしくじり〜任せるスキ ルとリーダーシップの両立〜
8. アジェンダ 01 理論編：適応課題や器の発達とはなにか  02 実践編：器の発達に伴⾛する⽅法  6
9. アジェンダ 01 理論編：適応課題や器の発達とはなにか  02 実践編：器の発達に伴⾛する⽅法  6
10. 技術的課題（Technical Problems） 正しいやり⽅を知れば解ける。 専⾨知識やスキルを渡せば前に 進むことができる。 適応課題（Adaptive Challenges） やり⽅を知っても解けない。 その⼈の「価値観‧信念‧もの の捉え⽅」そのものが、問題の ⼀部になっている。 課題には、⼆つの種類がある
11. 正しいやり⽅を知れば解ける。 専⾨知識やスキルを渡せば前に 進むことができる。 適応課題（Adaptive Challenges） やり⽅を知っても解けない。 その⼈の「価値観‧信念‧もの の捉え⽅」そのものが、問題の ⼀部になっている。 課題には、⼆つの種類がある 本発表で取り上げます 技術的課題（Technical Problems）
12. 権限委譲がうまくできない やり⽅は知っている。「⾃分がやった⽅が早い」「任せて失 敗したら⾃分の責任だ」という捉え⽅が⾏動を縛る。 厳しいフィードバックができない 伝え⽅のスキルではない。「嫌われたくない」「傷つけたく ない」という価値観が先に動く。 チーム外からの期待値を無視して、チーム内の価値観だけで 意思決定してしまう。 リーダー⾃⾝が直⾯する「適応課題」の例
13. 適応課題の解決のために「器の発達」が必要 01 無⾃覚な状態から「気づき」へ 任せられていないこと⾃体や、その要因となる捉え⽅を⾃分でも認 知していない状態から、まずその事実に気づく。「⾃分が誰よりも うまくできる」という前提に縛られている⾃分を認知する。 02 「捉え⽅の枠組み」の再構築 ⼀⽅で、「任せることでチーム全体の成果が増え、⾃分も挑戦でき る」という新たな視点を得る。 03 新たな考え⽅に基づく「⾏動」 まずこの部分は任せてみようと、少し考え⽅を変えて⾏動にうつす 12 器の発達
14. 補⾜：垂直⽅向の成⻑ 技術的課題 - ⽔平⽅向の成⻑ 技術的課題とは： 専⾨知識やスキルを渡せば前に進むことが できる。 ⽔平⽅向の成⻑とは： 新しい知識、スキル、情報を獲得し、⾃分 の中の「引き出し」を増やすこと。 成⻑のためのアプローチ例： 権限移譲のために、ティーチングスキルを 書籍から学ぶ。 適応課題 - 垂直⽅向の成⻑(器の発達※) 適応課題とは： その⼈の「価値観‧信念‧ものの捉え⽅」 そのものが、問題の⼀部になっている。 垂直⽅向の成⻑とは： 「思考の枠組み」そのものが⼀段階深く （⾼く）発達すること。 成⻑のためのアプローチ例： 権限移譲のために、⾃分の価値観が⾏動の 障壁となっていることを⾃ら認知し、少し 考え⽅を変えて⾏動にうつす。 18 ２つの課題に対応する「成⻑」には名前がある ※本発表では、垂直⽅向の成⻑を「器の発達」と呼ぶ
15. 「器の発達」の難しさと、リーダーにとっての重要さ 18 • ⼈は変化を脅威として認識するものであり、安定が⼼地よいようにできている • 成⼈の「過半数」は環境順応型に留まるが、この発達がリーダーにとって重要 知性の三段階 環境順応型 他者の期待‧評価‧ 承認によって⾃⼰が 構成される。 プレーヤー ⾃⼰主導型 ⾃分⾃⾝の価値観‧ 判断基準をもとに⾏ 動できる。 導き⽅を学ぶ リーダー ⾃⼰変容型 ⾃分のイデオロギー ‧価値体系そのもの を客体化できる。 学ぶことによって 導くリーダー 器の発達（垂直方向の成長）
16. 補⾜：知性の三段階とリーダー像 18 環境順応型 ⾃⼰主導型 ⾃⼰変容型 ⾃⼰の重⼼ 外側 内側 流動的 判断の基準 上司‧空気 ⾃分の信念 複数フレーム リーダー像 プレーヤー 導き⽅を学ぶ 学び導く 学びとの関係 承認のため ⾃⼰強化のため 学びで⾃⼰像が更新される 典型場⾯ 顔⾊を読む ⾃分の1on1スタイル を磨く ⾃分のリーダーシップ観 を問い直す 停滞理由 対⽴を恐れる ⾃分の価値観への過信 （稀） 分布感 過半数 少数 ごく稀
17. アジェンダ 01 理論編：適応課題や器の発達とはなにか  02 実践編：器の発達に伴⾛する⽅法  6
18. 前提：めちゃくちゃ難しい！ うまくいったことだけ伝えますが、実際にはこの10倍は試⾏錯誤した感覚 とにかく考え抜き‧打席に⽴ち、少しずつ器の発達に「伴⾛」することが⼤事
19. 器の発達への伴⾛の３ステップ ① 感情から価値観を知る ② 「とらわれ」を⾒⽴てて、場に出す ③ 「とらわれ」から器の発達につなげる
20. 価値観は感情として現れる 価値観 「なるべく効率的に時間を使いたい」 感情 ① 「雑談ばかりしている職場の同僚にモヤモヤした」 解釈 ① 「だからあいつはミスばかりしているんだな。迷惑 なやつだ」 …略… 引⽤元：モヤモヤをこじらせないための感情コントロール─『静かな時間の使い⽅』Q&A ①感情から  価値観を知る
21. 「感情のリフレクション」を⼀緒に⾏う 解決策を渡すことから始めるのではなく、リーダーの価値観を知ること から始める。 そのために、「感情のリフレクション」を⼀緒に⾏う問いかけをする。 例：あの時どう感じてた？⼀番モヤモヤした / 楽しかったことは？ 突然の問い：みなさんなら「権限移譲が苦⼿そうなリー ダー」に対して、どんな問いかけをしますか？ ①感情から  価値観を知る
22. 「権限移譲ができない」の対話の例 リーダー：頭ではわかってるんですけど、結局⾃分でやってしまって。 ⾃分：そのとき、どんな気持ちだった？ リーダー：……不安、ですかね。任せてうまくいかないかもしれない、PJがうまく進まな いとリーダーという役割を外されちゃう気がして。それは怖いなって思います。 ⾃分：その「怖い」って感覚、いつ頃からある？ リーダー：……昔からですね。できない⾃分を⾒せちゃいけない、みたいな。 ⾃分：じゃあ委譲できないのって「任せ⽅がわからない」じゃなくて、 「PJの失敗が⾃分の評価に直結する」という価値観（とらわれ）が⾏動を縛っているというこ とかもね。 ①感情から  価値観を知る
23. 器の発達への伴⾛の３ステップ ② 「とらわれ」を⾒⽴てて、場に出す ① 感情から価値観を知る ③ 「とらわれ」から器の発達につなげる
24. リーダー定例の場作り — 横の関係性 ②「とらわれ」を⾒⽴て   場に出す 「Lean Coffee形式」の採⽤ 毎週テーマを持ち寄り、フラットに議論を深 める仕組みを導⼊。  ピア‧サポートとしての場 上司には⾔いにくい悩みも、同じ⽴場の仲間 となら共有できる。 「本⾳」の表出 「マネージャーに向いてないかも」という、 深い内省を伴う本⾳が⽣まれる場へ。
25. リーダー定例の場作り — 前提情報を揃える ②「とらわれ」を⾒⽴て   場に出す チェックイン※をすることにより、 前提情報が揃い、話したいトピックが出てくる   ※マネージャー⽉次ミーティング • ［15分］各メンバーに1分間で、⾃分が取り組んでいること、わくわくして いること、⼼配していることを共有してもらう。 • … 引⽤元：10章 効果的なエンジニアリン グ組織のためのミーティング より
26. 「とらわれ」を場に出すということ ②「とらわれ」を⾒⽴て   場に出す ①の価値観に基づき、個々のリーダーの「価値観/とらわれ」を⾒⽴てて、 「気づき」「捉え⽅の枠組みの再構築」に近づくためにはどんなテーマが良いかと考える 例： • マネージャー研修終わった頃だとおもうけど、どんな気持ち？ • チーム⽬標をたてて毎⽉運⽤しているが、ぶっちゃけ続けたい？ 「マネージャー向いてないかも」「⽬標をたてる意味がわっていない」などの 「本当はこう思ってた」を引き出す
27. 器の発達への伴⾛の３ステップ ① 感情から価値観を知る ② 「とらわれ」を⾒⽴てて、場に出す ③ 「とらわれ」から器の発達につなげる
28. ファシリテーションスキルを発揮する ③「とらわれ」から   器の発達につなげる ファシリテーションの定義 グループが⾃ら問題を特定して解決し、意思決定を⾏うプロセスを改善することで、グループ の『有効性（成果を⾼める⼒）』を最⼤化すること 書籍から学んだアプローチの例 【主張と探求】 ⾃分⾃⾝の考えや過去の失敗を先に開⽰（主張）した上で、相⼿ の考えを探求する → 完璧なマネージャー像を求めてないか 【場の⼒を使う】 「今のAさんの話を聞いて、Bさんはどう感じた？ 似たような壁 にぶつかったり、もどかしく感じた経験ってある？」
29. 「推論のはしご」を１段ずつ確かめる 推論のはしご：⼈間の思考プロセスを説明するモデル ③「とらわれ」から   器の発達につなげる 【結論】⾃分はマネージャーに向いていない 【前提】マネージャーは⼈を引っ張れないといけない 【意味づけ】チームが動いてくれないのは⾃分のせいだ 【選択データ】メンバーがタスクをなかなか進めない場⾯ 【事実】先週、Xさんの対応が遅れてリリースがずれた
30. 「推論のはしご」を⽤いた対話例（１/３） ③「とらわれ」から   器の発達につなげる リーダー：なんか最近、⾃分はマネージャーに向いてないかもって思ってるんだよね。 ⾃分：そっか、そこまで感じてるんだね。少し聞かせてほしいんだけど。向いていないって思ったの は、最近何か具体的な場⾯があった？ → 【結論】→【事実】へ降りる問い：どんな出来事から来ているのかを確認する リーダー：先週、Xさんのタスクの対応が遅れてリリースがずれちゃって。⾃分がちゃんとマネジメン トできてたらこうならなかったかなって。 ⾃分：なるほど、その出来事が引っかかってるんだね。その場⾯で、特にこれがまずかったって気に なった瞬間ってどこだった？ → 【事実】→【選択したデータ】へ：いくつかある事実のうち、どこにフォーカスしたかを確認する リーダー：Xさんが進捗を上げてこなくて、⾃分も途中で確認に⾏かなかったんだよね。 ⾃分：なるほど。それを⾒て、どう受け取った？確認に⾏かなかった⾃分が原因だと思った？ それと も、もう少し別の⾒え⽅もした？ → 【選択したデータ】→【意味づけ】へ：その事実にどんな意味をつけたかを確かめる
31. 「推論のはしご」を⽤いた対話例（２/３） ③「とらわれ」から   器の発達につなげる ⾃分：⾃分はダメなマネージャーだってなったのはどういう流れだった？マネージャーってこう あるべきみたいなイメージが頭にある？ リーダー：そうだね……マネージャーってメンバーを引っ張れる⼈じゃないといけないっていう か、⾃分が推進しないといけないって思ってる。それができてないから向いてないのかなって。 → 【意味づけ】→【前提】へ：暗黙の前提‧マネージャー像を⾔語化してもらう
32. 「推論のはしご」を⽤いた対話例（３/３） ③「とらわれ」から   器の発達につなげる ⾃分：マネージャーは⼈を引っ張れないといけないというのはどこから来てる感覚だろう？⾃分 の経験？ 誰かのマネージャー像？ それとも会社で期待されてること？ → 【前提】の源泉を探る：その前提は⾃明ではないことに気づいてもらう リーダー：…前のボスがすごく引っ張るタイプで、ああいう⼈がマネージャーって思ってたか も。 ⾃分：「そっか。それがひとつの強い基準になってたんだね。でも今、Xさんの件を⼀緒に振り 返ってみると、引っ張れなかったと確認のタイミングが読めなかったって、ちょっと違う話かも しれない。どう思う？」 → 再構成の問い：別の解釈の余地を⼀緒に開く
33. 結果：この半年のリーダー達の変化  ⼀⼈⽬ Before 正直、マネージャー 向いてないと思う  After 少し⾯⽩くなって きた！  ⼆⼈⽬ Before チームの⽬標を⽴てる 意味がわからない  After 少し理解できた気 がする、やってみ ます！  三⼈⽬ リーダー定例の場 で、新任リーダーへ のヒントを各⾃が⾃ 分の⾔葉で語れるよ うになった。 
34. さいごに：明⽇からのアクション（１/２）  適応課題かどうかを疑う習慣 ⾏き詰まっているときには、「やり⽅」の問題か、「捉え⽅」の問題かを⽴ち⽌まって 考える。特にリーダーなどには器の発達が求められる。  感情を⼊⼝にする問いかけ なぜそうしたかではなく、そのとき「どう感じたか」を聞く。その⼈の捉え⽅‧価値観 を知る。  気づきが起きる場と対話を設計する リーンコーヒーやチェックインを活⽤し、答えを持ち込まずに場を設計する。 リーダー同⼠の横の関係を意図的につくる。
35. さいごに：明⽇からのアクション（２/２）  「伴⾛」スタンスに切り替える 「解決策を渡したくなる衝動」に気づいたとき、⼀度⽌まる。相⼿の捉え⽅の枠組みは 外から変えられないと前提に置く。  「推論のはしご」を⼀段ずつ確かめる 「向いてない」「意味ない」という結論が出たとき、その根拠を⼀緒に確かめる問いを 返す。例：そう感じたのはどんな場⾯から？  「⾒⽴て」を持ってミーティングに臨む 場に⼊る前に「このメンバーは今どんな前提に⽴っているか」を仮説として持ってお く。
36. 解決策“だけ” を教えても 次期リーダーは育たない 器の発達に伴走するとは、 その人の変化のプロセスを信じて、 場と問いを設計し続けることだ。
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38. スモールビジネスを、世界の主役に。