Développer l'intelligence de l'action

Accompagner le changement est une discipline complexe. Nombreux sont ceux qui s’y sont cassé les dents tant du côté des clients que du côté des consultants. La cause retenue est souvent la méthode qui n'est pas la bonne mais l’expérience montre que cela est rarement un problème d’outil mais plutôt un problème de démarche.

Après quelques années d'accompagnement d'individus, d'équipes et d'organisation, je m'appuie aujourd'hui sur quelques principes, inspirés de l'agilité, de la systémique et des sciences sociales, qui forment la base de ma manière d'intervenir.

Je vous les partage ici en espérant qu'ils pourront vous aider :
- à appréhender les situations de manière plus structurée et plus apaisée
- à créer des relations plus authentiques
- à générer valeur et impact respectueux de chacune des parties prenantes

Transcript

3. Olivier My oyomy.fr
4. Intelligence de l’action ?
5. Comment je fonctionne =) Mental Émotion Action =) Mental Émotion Action Hiérarchie Personnalité Olivier
6. Ce que cela implique =) Mental Émotion Action Olivier 1. Mes décisions sont pilotées par la manière dont je vis les choses et la manière dont les autres vivent les choses 2. Ces décisions sont soutenues par la logique, la raison 3. En dernier lieu, j’agis (mouvement)
7. Accompagnement =) Mental Émotion Action Olivier Action juste L’intelligence de l’action Intelligences
8. Contexte
9. Théorie des organisations Source : Cunli ff e, L.A. (2008) Organization Theory, Part I Ensemble de théories et de modèles qui tentent d’expliquer comment les organisations fonctionnent et interagissent avec leur environnement Concevoir des organisations ef fi ciente, ef fi cace et responsable
10. Théorie des organisations “Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie.” - Kurt Lewin Source : Cunli ff e, L.A. (2008) Organization Theory, Part I Même étudiés individuellement, tous les sujets sont interconnectés Théorie comme lentille 3 éléments à bien avoir en tête : Application de la théorie
11. Différentes approches Management Classique et Scienti fi que (1900 -> ) Constructionisme Social (1960 -> )
12. Management Classique et Scientifique (1900) Rationnelle, ef fi ciente, hiérarchique, mécaniste Métaphore : machine Étudier les faits pour prédire et gérer le futur Réalité : objective Division claire du travail Principes généraux : Formalisation et Standardisation Autorité managériale One Best Way
13. Management Classique et Scientifique (1900) Constructionisme Social (1960) Vision partagée, valeurs, rituels, histoires, sous-cultures Métaphore : culture Créer et entretenir le sens dans les conversations Réalité : co-construite Création de sens (enactement / sensemaking) Principes généraux : Communautés
14. Constructioniste social Une posture critique vis-à-vis du savoir considéré comme acquis Une attention à la spéci fi cité historique et culturelle Un intérêt pour le langage utilisé : la “vérité” étant considérée comme issue de processus sociaux
15. Principes
16. Co-Créer le sens Faire preuve d’exemplarité Encourager la ré fl exivité Entretenir la relation Choisir son positionnement Questionner avec curiosité 8 Principes Développer sa responsabilité Accueillir la complexité
17. Co-créer le SENS
18. “Sans contexte, les mots et les actions n’ont aucun sens.” - Gregory Bateson
19. “Il est en retard.” “Arriver en retard est mal vu ici.” “Il est connu pour toujours être à l’heure.” “Il vient d’apprendre un décès dans sa famille.” “Il m’a prévenu la semaine dernière.” “Le Jury ne l’attendra pas.” “Personne n’est encore arrivé.” “Pour son anniversaire, c’est la meilleure !”
20. CONTEXTE Créateur de sens Générateur d’actions
21. The Hierarchy Model Décrit les différentes couches de contexte permettant de donner du sens à nos histoires et à nos actions Culture Relation Identité Tâche Episode Acte de parole Référence : Pearce, B.W. (2005) The Coordinated Management of Meaning (CMM)
22. The Hierarchy Model Culture Relation Identité Tâche Episode Acte de parole Quelles sont les règles implicites ? Qui sont les personnes concernées ? Qui êtes-vous dans l’écosystème ? Que faites-vous au quotidien ? Que représente ce moment pour vous ? Qu’est-ce qui est dit ? Référence : Pearce, B.W. (2005) The Coordinated Management of Meaning (CMM)
23. Faire preuve d’ EXEMPLARITÉ
24. “L’exemplarité n’est pas une façon d’in fl uencer les autres. C’est la seule.” - Albert Schweizer
25. Être cohérent Timeboxes Facilitation Orientation client Simplicité Responsabilité Courage Kanban - Limites Valeur Agile Finir à l’heure S’intéresser à l’avis des autres Parler sans jargon Parler d’individus et d’interactions Terminer ce que l’on commence Prendre des décisions dif fi ciles
26. Entretenir la RELATION
27. “C’est la relation qui illumine l’être.” - Gaston Bachelard
28. Apprendre à connaître son interlocuteur Clari fi er les objectifs et le mandat Aider l’interlocuteur à nous connaître Contexte Regard critique Vulnérabilité Créer une relation unique et authentique
29. Développer sa RESPONSABILITÉ
30. “Tout ce qui augmente la liberté augmente la responsabilité.” - Victor Hugo
31. Responsabilité vs Redevabilité Agir avec intention Liberté vs Sécurité https://oyomy.fr/talks/rebondir-avec-le-processus-de-responsabilite/
32. 3 min Quels éléments ont résonné dans des situations vécues ? Discussion Que cela pourrait-il changer dans vos conversations ? Co-Créer le sens Faire preuve d’exemplarité Développer sa responsabilité Entretenir la relation Dans quel contexte pourriez-vous expérimenter ?
33. Questionner avec CURIOSITÉ
34. “L'important est de ne jamais cesser de poser des questions. Ne perdez jamais une sainte curiosité.” - Albert Einstein
35. Références : Cecchin, G. (1987) Hypothesising, circularity and neutrality revisited CURIOSITÉ Linéaire Dualité Vrai / Faux Interaction instructive Circulaire Patterns qui connectent Multiplicité d’alternatives Métaphores Hypothèses Imagination Esthétique
36. Encourager la RÉFLEXIVITÉ
37. “La vie, ce n’est pas d’attendre que les orages passent, c’est d’apprendre à danser sous la pluie.” - Sénèque
38. Références : Argyris C. (2002) Double-loop learning, teaching and research Apprentissage = Detection et Correction d’erreur Single Loop Learning Double Loop Learning Adaptatif Mécanique Orienté action Orienté sens puis action
39. Références : Lang, W.P., Little, M. & Cronen, V. (1990) The Systemic Professional Domains PRODUCTION Objectivité Vérité Instruction Ordre Domaines de questionnement Que doit-on faire maintenant ? Qui doit être impliqué ? Quelle est la règle à suivre ?
40. Références : Lang, W.P., Little, M. & Cronen, V. (1990) The Systemic Professional Domains EXPLICATION Domaines de questionnement Histoires Vérités Ré fl exion Curiosité Quels sont les contextes en jeu ? Qui pourrait-on impliquer d’autre ? Comment pourrait-on faire autrement ?
41. Références : Lang, W.P., Little, M. & Cronen, V. (1990) The Systemic Professional Domains ESTHÉTIQUE Domaines de questionnement Éthique Cohérence Finalité Ré fl exivité Que peut-on espérer de cette situation ? Qui souhaites-tu devenir ? Quel pourrait être le meilleur résultat de tout cela ?
42. Références : Lang, W.P., Little, M. & Cronen, V. (1990) The Systemic Professional Domains ESTHÉTIQUE PRODUCTION EXPLICATION Domaines de questionnement
43. Single Loop Learning Références : Argyris C. (2002) Double-loop learning, teaching and research Double Loop Learning Apprentissage = Detection et Correction d’erreur Mécanique Adaptatif Orienté action Orienté sens puis action PRODUCTION ESTHÉTIQUE EXPLICATION PRODUCTION Lang, W.P., Little, M. & Cronen, V. (1990) The Systemic Professional Domains
44. Accueillir la COMPLEXITÉ
45. “La culture est basée sur l’individu. Les médias mènent vers l’uniformité ; la culture éclaire la complexité des choses, les médias les simpli fi ent.” - Milan Kundera
46. Polarity Map Références : Barry Johnson https://oyomy.fr/2020/04/polarity-management-pour-plus-dempathie-dans-la-resolution-de-problemes-complexes/
47. Forces en croisade Références : Barry Johnson https://oyomy.fr/2020/04/polarity-management-pour-plus-dempathie-dans-la-resolution-de-problemes-complexes/
48. Gardien de la tradition Références : Barry Johnson https://oyomy.fr/2020/04/polarity-management-pour-plus-dempathie-dans-la-resolution-de-problemes-complexes/
49. Croisade ef fi cace Références : Barry Johnson https://oyomy.fr/2020/04/polarity-management-pour-plus-dempathie-dans-la-resolution-de-problemes-complexes/
50. Conseil vs Question
51. Positionnement Choisir son POSITIONNEMENT
52. Positionnement “L’ombre renseigne toujours sur la position du soleil.” - Taha-Hassine Ferhat Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
53. Positionnement Construction d’un discours d’une histoire personnelle qui rend les actions d’une personne intelligibles […] et dans laquelle les membres de la conversation ont des localisations spéci fi ques. Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
54. Positionnement Quand je parle, je me positionne moi et les autres dans la situation que j’expose. Persécuteur Victime Sauveur Triangle dramatique de Karpman Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
55. Position Action Scénario Triade Position / Action / Scénario Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
56. Modes de positionnement 1er Ordre 2nd Ordre Tacite Intentionnel (Ré fl exif) “Tu fais le compte-rendu ?” “Pourquoi ? Je ne suis pas ta secrétaire.” Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
57. Auto-positionnement forcé Positionnement forcé par une personne d’autorité Autorité = pouvoir d’effectuer des jugements moraux Externe = Rendre des comptes Interne = Prise de décision Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
58. Auto-positionnement délibéré Expression de son identité personnelle Engagement à atteindre un but précis Positionnement stratégique Références : Langenhove, L. van & Harr é R. (1999) Positioning Theory
59. 3 min Quels éléments ont résonné dans des situations vécues ? Discussion Que cela pourrait-il changer dans vos conversations ? Encourager la ré fl exivité Accueillir la complexité Choisir son positionnement Questionner avec curiosité Dans quel contexte pourriez-vous expérimenter ?
60. Discussion Une approche contextuelle de résolution de problème
61. Inclusive de la complexité de la condition humaine
62. Portée sur la co-création de sens
63. Permettant d’accroître l’impact et le pouvoir des différentes parties
64. Dans un respect mutuel et écologique
65. A fi n de développer l’intelligence de l’action
66. “Faites-con fi ance à vos intuitions artistiques, comme devant une toile blanche, car on ne peut jamais prédire ce qui va vraiment arriver.” - Edgar Schein
67. Gardons contact ! @OyoMy Olivier My oyomy.fr Merci ! oliviermy