サイボウズ、プラットフォームエンジニアリング始めるってよ ― プラットフォームチームの事業貢献と組織アラインメントの強化

CloudNative Kaigiで発表した資料です
https://kaigi.cloudnativedays.jp/sessions/2905/

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1. サイボウズ、プラットフォーム エンジニアリング始めるってよ プラットフォームチームの事業貢献と 組織アラインメントの強化 サイボウズ株式会社 上岡 真也（@ueokande） #CloudNativeKaigi 1
2. • 2016年: サイボウズに新卒入社。 • 入社後、社内のクラウド環境開発（プライベート／パブリックク ラウド）や、バックエンドサービスの開発・運用を経験。 • 2021年 東京オフィス所属 → 関西にUターン • 2023年 サイボウズのマネージャーに就任。 • 現在の主な業務 • 開発を進めるうえでのマネジメント業務 • プラットフォームエンジニアリング、kintoneエンタープライズ 向け機能の開発責任者。 自己紹介 2 はじめに 上岡 真也 う え お か し ん や X/GitHub: @ueokande
3. 3 01 02 03 04 05 サイボウズという会社 プラットフォーム開発と事業価値 組織アラインメントの強化 プラットフォームと事業への接続 まとめ P. 4 P. 8 P. 16 P. 22 P. 26 目 次
4. サイボウズという会社 4
5. サイボウズという会社 チームワークあふれる 社会を創る サイボウズの理念は「チームワークあふれる社会を創る」こと。 私たちはその理念に沿ってチームワークを支えるソフトウェアを 開発し続けてきました。 5
6. 主力製品 開発の知識がなくても 業務に合わせたシステムを かんたんに作成できる クラウドサービス 6
7. • 国内市場向けには社内オンプレ基盤、グローバル市場にはAWS基盤を採用。 • 国内、グローバル市場は、同じコードベースで開発。 • kintoneコアサービスは15年来のモノリスアプリケーション。 • 近年kintoneの新機能を、異なるAWS環境で展開中 kintoneのアーキテクチャ 7 プラットフォーム開発の事業貢献 ミドルウェア、CI/CD基盤、etc オンプレ基盤 AWS 国内市場向け グローバル市場向け kintoneコア サービス （モノリス） IAMサービス … 私たちのチーム （20名ぐらい） AWS AI基盤 ダッシュボ ード基盤 AWS 製品開発チーム （70名ぐらい）
8. プラットフォーム開発の事業貢献 8
9. • 既存のサービスを継続的に提供 • インフラ基盤の運用保守や障害対応 • AWSマネージドサービスやミドルウェアのアップデート対応 • 事業成長に合わせたスケール • 開発チームにとって、新しいサービスを開発しやすくする • 開発チームが新サービスを展開しやすい、デプロイパイプラインの提供 • オンプレ基盤とAWS間の差分を吸収するしくみ作り プラットフォーム開発だけでなく、インフラ、SREに 近い業務も担っており、製品開発チームよりも運用や 保守系の業務割合が多くなりがち kintoneのプラットフォームチームの業務 9 プラットフォーム開発の事業貢献 ミドルウェア、CI/CD基盤、etc オンプレ基盤 AWS kintoneコア サービス （モノリス） IAMサービス …
10. プラットフォームの事業貢献 どう説明しますか 10
11. ◯ サービスを提供するうえで、プラットフォームは重要 • お客様が安心してサービスを利用できるのはプラットフォームがあるから ◯ プラットフォームチームの活動がどれくらい事業に繋がるか、説明が難しい • 障害対応や信頼性は、事業に直結するわかりやすい業務。 • 平常時のプラットフォームは、顧客や利用者（開発チーム）から注目されにくい存在。 • プラットフォームの開発投資も売上との関連付けしにくく費用対効果の説明も難しい。 プラットフォームチームの事業貢献 11 プラットフォーム開発の事業貢献
12. プラットフォームの開発で 事業価値の高い「選択」を できていますか 12
13. エンジニアチーム（特にプラットフォームチーム）のよくある失敗例 • 「この改善によりサービスの安定性が向上するので、やった方が良い」 • 「この業務を自動化するとToilを削減できるので、やった方が良い」 • 「この開発によってスケーラビリティが上がるので、将来に備えてやった方が良い」 エンジニア目線でやった方が良いことは無数にある。 よくある失敗（エンジニアあるある） 13 プラットフォーム開発の事業貢献
14. プラットフォームを開発するときに、事業価値の高い「選択」をしているかどうか • 現場で開発をすると、結果がわかりやすい活動に手を伸ばしやすい。 • チームで使える工数は有限で、選択できるものは限られる。 • 選択を見誤ると事業価値が高くない活動を選択する（＝より事業価値の高い活動に投資できない）。 ※ もちろん、サービスの安定性や、技術的負債の返済に価値が高ければ、それを選択・投資する。 他の選択肢と比較してコストや効果を比較できると、普段の意思決定や活動の効果が高くなる。 事業価値の高い活動を選択する 14 プラットフォーム開発の事業貢献
15. 事業価値の高い選択をするための、サイボウズで起こっていた別の課題 1. 組織間連携の課題：製品ビジョンの達成に対して、他チームと連携する機会が少ない。そのためプラッ トフォームチームの選択肢が見えない状態（無知の知）。 2. 責任者の不在の課題：チームの活動に対して選択肢の評価をする人が明確でない。チームの選択に対し て結果を受け止めてフィードバックを受け取る人が明確でない。 組織全体で事業価値最大化するために、2024年から開発組織全体でアライメント強化に取り組んできた うまく選択するだけでは解決しない別の課題 15 プラットフォーム開発の事業貢献
16. 組織アラインメントの強化 16
17. サイボウズは、組織規模や事業価値最大化のために、継続的に組織の見直しに取り組んでいる。2024年時 の開発組織は300人を超え各チームの方向性もバラバラだった。 組織全体が一丸となって取り組めるよう、2024年から新しい構造に移行した。 サイボウズの組織アップデートの歴史 17 組織アラインメントの強化 理想に向かって、組織全体で同じ方向を向 かって活動するための取り組み。 アラインメント強化 エンジニアリング責任者の任命 組織・チームの代表者としてエンジニアリ ングマネージャー（EM）を任命。 エンジニア主導の組織 構造の実現 2024年 職能マネージャーの復 活、職能ラインと製品 毎のマトリクス型組織 2022年 2019年 地域・職能ごとの部。 職能型と製品チームの マトリクス型組織。 アラインメント強化と 開発インパクト向上の ための取り組み開始 組織の階層を無くした フラット型組織とマネ ジメント業務の集約 2025年
18. アラインメント（Alignment）: 一列に並ぶこと、整列・整理 戦略に沿った目標・計画を策定し、現場のチームやメンバーの活動として反映する。 アラインメントの強化 18 組織アラインメントの強化 ◯ 組織全体が同じ方向を向いて ビジョンを目指す アラインメントされていない状態 （以前の開発組織） 異なる方向性 自チーム中心 ビジョン ビジョン 事業にとって マイナス 戦略
20. チームおよび各部署に責任者 「エンジニアリングマネージャー（EM）」を任命。 • チーム（またはマネジメントしている組織）の責任者。 • 目指すべき製品ビジョンと、今の製品・チーム状況を理解して、意思決定と説明責任を負う。 • 開発を進めるうえで、事業理解を深めて、意思決定のための情報を収集（他のEM、マネージャーなど）。 エンジニアリング責任者の明確化 20 組織アラインメントの強化 PdM サポート 販売 基盤チーム エンジニア チーム 〜 2023 意思決定がPdMに集中 PdM サポート 販売 クラウド 基盤 EM 2024 〜 エンジニアが意思決定の 中心に エンジニア
21. EMを軸としたコミュニケーション機会を作りアラインメントを強化 • チームのやろうとしてることの計画 • 上位マネージャーからの活動フィードバック • EM間（上下および左右）の会議体の実施 • 重要な開発テーマのポートフォリオと可視化 EMを軸としたアラインメント強化 21 組織アラインメントの強化 ビジョン EM EM EM EM 上位戦略の理解 チーム外 組織全体をゴール方向に向かせるのではなく、 それぞれのチームが同じ方向を向くことが アラインメントの本質
22. プラットフォームと事業への接続 22
23. • 従来のマトリクス型組織を廃止して、プラットフォームも含めたオーナーシップと責任者を明確化。 • インフラ、ミドルウェア開発チームを、2025年にプラットフォームエンジニアリング部と定義。 • 期待する役割を言語化して、受け身な開発体制からより積極的に価値提供するのを狙う。 プラットフォームエンジニアリング部の立ち上げ 23 プラットフォームと事業の接続 ミドルウェア、CI/CD基盤、etc オンプレ基盤 AWS 国内市場向け グローバル市場向け kintoneコア サービス （モノリス） IAMサービス … 製品チーム プラットフォーム エンジニアリング部 ステークホルダー
24. EMを窓口としたチーム間連携の実現 • 新機能の要件や技術的な制約を、製品チームEMとプラットフォームEMが直接対話して解決。 • 「サービスのデプロイについて、製品開発チームEMに連絡しよう」 • 「製品チームだけでは実現が難しいので、プラットフォームチームEMに相談しよう」 エンジニアによるオーナーシップ回復 • 責任者不在、PdM頼りだった領域を、EMが中心で判断できるように。 • EM/エンジニアが事業を理解して、今の状況に応じた意思決定を促す。 • エンジニア中心による迅速な意思決定を進める 業務はすぐに変わらない、が効果は徐々に現れる 24 プラットフォームと事業の接続 EM EM プラットフォーム チーム EM EM 製品チーム
25. チームEMの成長支援 • EM軸のアラインメントはチームEMがカギとなるが、EMとしての習熟度はグラデーションがある。 • マネージャー側のプラットフォームのチームEMとしての、サポート・成長支援の経験値が浅い。 • EMが従来のPdMのような思考習慣（選択をする）も学ぶ必要がある。 プラットフォームチームが管理していないクラウド環境 • 社内プラットフォームを使ってもらっていない領域 • 見方を変えれば、プラットフォームとして価値提供 できなかった領域 今後の伸びしろ 25 プラットフォームと事業の接続 ミドルウェア、CI/CD基盤、etc オンプレ基盤 AWS kintoneコア サービス （モノリス） IAMサービス … AWS AI基盤 ダッシュボ ード基盤 AWS
26. • サイボウズのプラットフォームエンジニアリングと組織的な取り組みの紹介。 • 開発業務を進めるうえで、事業貢献に繋がるかどうかの思考習慣 • サイボウズ開発組織のアラインメントとエンジニアのオーナーシップ（EM）の事例を紹介。 • プラットフォーム開発に必要な能力はプロダクト開発と共通点が多い。 • プラットフォーム開発をする上で、製品開発と同じスキルが求められる（Platform as a Product）。 • 昨今ハードスキルの多くをAIが担い、顧客理解や意思決定などのEM/PdMスキルの重要性は高くなる。 • 「プラットフォームだから事業価値の説明が難しい」というのは、別の課題が隠れているある。 まとめ 26 まとめ
27. We’re hiring 27 宣伝 エンジニアリング マネージャー プラットフォーム エンジニア