失敗から学ぶリーダーシップ 〜部門長が踏んだ “お約束の落とし穴” 全公開〜

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1. CONFIDENTIAL 失敗から学ぶリーダーシップ 〜部門長が踏んだ “お約束の落とし穴” 全公開〜 2025.08.19 株式会社 Fusic 先進事業部門 部門長 吉野 雅耶
2. 自己紹介 吉野 雅耶（Masaya Yoshino） 先進事業部門 部門長 / プリンシパルエンジニア 経歴 1995年生まれ・福岡県久留米市出身 2017年 Fusicにエンジニアとして新卒入社 2025年現在 先進事業部門部門長 宇宙事業・生成AI事業に取り組んでいます。 趣味 テニス サウナ プロジェクト歴（公開事例） 株式会社まちのわ様 プレミアム付き地域商品券アプリの構築 株式会社 Vanishing Company様 Flutter/Djangoを利用した動物輸血マッチングアプリの開発支援
3. 今回のタイトル
4. Fusicでのマネジメント歴を振り返ってみました
5. Fusicでのマネジメント歴 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし • リーダーシップスタイルの模索期 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 課題: 目の前の売上と、長期的な目標設定のバランスの難しさ 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 • 課題: 部門メンバーが共通した目標を追えないこと 2025年：先進事業部門（20人） • 宇宙事業・生成AI事業の推進 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 • より事業領域に特化した組織編成で、規模は縮小も専門性が向上 • 2025年7月〜発足。いろんなチャレンジを試しています。
6. Fusicでのマネジメント歴 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし • リーダーシップスタイルの模索期 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 課題: 目の前の売上と、長期的な目標設定のバランスの難しさ 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 • 課題: 部門メンバーが共通した目標を追えないこと 2025年：先進事業部門（20人） • 宇宙事業・生成AI事業の推進 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 • より事業領域に特化した組織編成で、規模は縮小も専門性が向上 • 2025年7月〜発足。いろんなチャレンジを試しています。 詳細は後ほど 簡単にまとめると
7. これまでのマネジメント歴 • 15人〜30人くらいの組織のマネジメントを3年くらいやってきた。 • 1チーム5,6人のチームが3つ。チームリーダー3,4人をマネジメントする形が多かった。 • 基本的には、受託開発を行うメンバーが中心。 • 一方で、開発だけでなく、顧客への提案や見積もり作成、展示会の出展、新規事業の企 画、大学との共同研究等、幅広い業務も担当している。 • 部門に与えられたミッションは、売上金額の目標以外は毎年異なるものだった。（自ら設 定をすることが多かった。）
8. そんな経歴の私が、今日お話しすること
9. Fusic Tech Live ～エンジニア組織のマネジメント術～ 近年、開発組織の成長とともに「エンジニアリングマネジメント」の重要性が一層高まっています。 Fusicでは、エ ンジニアの力を最大限に発揮できる環境を整えるため、マネジメントの在り方や組織運営の工夫について日々模索 を続けています。 今回のTech Liveでは、「エンジニアリングマネジメント」をテーマに、開発部門やチームの成 果を最大化するための具体的な取り組みや、現場で実践されているマネジメントの工 夫についてご紹介します。 「エンジニアが安心してパフォーマンスを発揮できる組織」をつくるためのリアル な実践知をお届けします。 失敗から学ぶリーダーシップ ～部門長が踏んだ “お約束の落とし穴” 全公開～ 今回のお題
10. エンジニアリングマネジメントの観点での”約束の落とし穴”ポイント 組織に新しい技術をいかにして導入していくか AIコーディングツールの進化等、技術は日々大きく進化していく。 新しいテクノロジーをいかに早く導入し、日々の業務をアップデートしていくか。 01 エンジニアプロジェクトチームにおける品質とスピードのバランス 02 プロジェクトの技術的負債とどう向き合うか 03 システム開発において、完成するならいつでもいい、は存在しない。必ず納期が存在する。 ビジネスの要件によって変わる納期は短くなりがち。一方で品質を犠牲にすることはできない。 古くから続くプロジェクトや、歴史的な背景でメンテナンス性が低い状態で残ったコードを どのようにして管理していくか。
11. ”約束の落とし穴”で実際にあった失敗 組織に新しい技術をいかにして導入していくか サーバーレスアプリケーションの作りやすさや、手軽さから、AWS Amplify Gen 2を案件でリリース 当初から実践導入。しかし規模の大きいアプリケーションになっていくと柔軟性が少なく開発が大 変になることが判明。新技術を採用する場合の検討フローの重要性を認知。 01 エンジニアプロジェクトチームにおける品質とスピードのバランス 02 プロジェクトの技術的負債とどう向き合うか 03 顧客の都合もありスピード重視でドンドン追加開発を進めていった結果、誤った操作をしてしまう と障害が発生してしまうような仕様に。テストコードは書いていたため、無事に改修ができた。 受託開発のプロジェクトで顧客の予算がつかず、サポート期限の切れたPHP5のコードが現存。 リスクについて顧客に説明を実施し、予算がない場合の落とし所をディスカッション。
12. ”約束の落とし穴”で実際にあった失敗 組織に新しい技術をいかにして導入していくか サーバーレスアプリケーションの作りやすさや、手軽さから、AWS Amplify Gen 2を案件でリリース 当初から実践導入。しかし規模の大きいアプリケーションになっていくと柔軟性が少なく開発が大 変になることが判明。新技術を採用する場合の検討フローの重要性を認知。 01 エンジニアプロジェクトチームにおける品質とスピードのバランス 02 プロジェクトの技術的負債とどう向き合うか 03 顧客の都合もありスピード重視でドンドン追加開発を進めていった結果、誤った操作をしてしま うと障害が発生してしまうような仕様に。テストコードは書いていたため、無事に改修ができた。 受託開発のプロジェクトで顧客の予算がつかず、サポート期限の切れたPHP5のコードが現存。 リスクについて顧客に説明を実施し、予算がない場合の落とし所をディスカッション。 考えてみたけど 『約束の落とし穴』すぎて リアルな実践知にちょっと 遠いかも？
13. 失敗から学ぶリーダーシップ ~部門長が踏んだ “お約束の落とし穴” 全公開~
14. 失敗から学ぶリーダーシップ ~部門長が踏んだ “お約束の落とし穴” 全公開~ ごめんなさい、 ちょっと趣旨を変えます。 （下記の話が聞きたい方は カジュアル面談でもDMでもなんでもお気軽にお尋ねください！）
15. 私の考えるFusicの部門長の 役割について考えてみました
16. Fusicにおける部門長の役割とは 「経営と実行の橋渡し」 会社のビジョンをつくる 役員・本部長が見据える会社の未来に対し て、建設的な意見を述べ、会社のビジョン や目指す方向性を共につくる 戦略の共創と実行 会社の未来を実現するための 数年間の戦略を本部長と共に考え、 部門として実行責任を負う 組織の組成と成果最大化 戦略を実践するための組織を組成し、 チームの成果が最大化されるよう マネジメントを行う
17. Fusicにおける部門長の役割とは 「経営と実行の橋渡し」 会社のビジョンをつくる 役員・本部長が見据える会社の未来に対し て、建設的な意見を述べ、会社のビジョン や目指す方向性を共につくる 戦略の共創と実行 会社の未来を実現するための 数年間の戦略を本部長と共に考え、 部門として実行責任を負う 組織の組成と成果最大化 戦略を実践するための組織を組成し、 チームの成果が最大化されるよう マネジメントを行う
18. 「経営と実行の橋渡し」役として 「部門の成果を最大化する」ために どのようなマネジメントに挑戦したか についてお話します。
19. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 2 3
20. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 適切な部門目標の設定 2 3
21. そもそもなぜ部門目標を設定するべきなのか？ • 目標は会社が見据える未来に辿り着くための道標。未来へのロードマップの一つ。 • 目標を設定することで、理想とする未来に近づいたかどうかを検証することができる。 「経営と実行の橋渡し」役である部門長にとって 目標設定こそが部門長の最重要タスクであるとも言える。 経営 実行 目標設定
22. 成果を最大化するには、どのような目標を設定するべきか SMARTな目標設定 経営者や会社が見据えている未来像に繋がる わかりやすい目標 例えば、会社の目指す未来像が 『宇宙ソフトウェア市場におけるマーケットリーダーになる』 であった場合、SMARTな目標設定はどれ？ ・宇宙ソフトウェアに関するドメイン知識を増やす ・1年間で宇宙ソフトウェア開発実績を10件創出、1億円分の開発を完了する ・1年後の宇宙ソフトウェアの市場規模を10倍にする 1 S Specific（具体的） 曖昧さを排除した明確な目標設定 2 M Measurable（測定可能） 達成度を客観的に評価できる指標の設定 3 A Achievable（達成可能） 現実的かつチャレンジングな水準の設定 4 R Relevant（関連性） 会社の方向性とメンバー全員が貢献できる目標 5 T Time-bound（期限付き） 明確な期限設定による進捗管理
23. 成果を最大化するには、どのような目標を設定するべきか SMARTな目標設定 経営者や会社が見据えている未来像に繋がる わかりやすい目標 例えば、会社の目指す未来像が 『宇宙ソフトウェア市場におけるマーケットリーダーになる』 であった場合、SMARTな目標設定はどれ？ 宇宙ソフトウェアに関するドメイン知識を増やす 1年間で宇宙ソフトウェア開発実績を10件創出、1億円分の開発を完了する 1年後の宇宙ソフトウェアの市場規模を10倍にする 1 S Specific（具体的） 曖昧さを排除した明確な目標設定 2 M Measurable（測定可能） 達成度を客観的に評価できる指標の設定 3 A Achievable（達成可能） 現実的かつチャレンジングな水準の設定 4 R Relevant（関連性） 会社の方向性とメンバー全員が貢献できる目標 5 T Time-bound（期限付き） 明確な期限設定による進捗管理
24. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 「経営と実行の橋渡し」ができていない状態に。 ただ目の前の仕事を進めることだけがミッションになっ てしまう。 今やっていることは果たして理想の姿に繋がっていくの か？という疑問に。 課題点 • 『売上金額』以外の経営層のニーズや未来像を 把握できていなかったこと • 売上目標以外の目標を立てることの重要性を認 識できていなかったこと
25. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 「経営と実行の橋渡し」ができていない状態に。 ただ目の前の仕事を進めることだけがミッションになっ てしまう。 今やっていることは果たして理想の姿に繋がっていくの か？という疑問に。 課題点 • 『売上金額』以外の経営層のニーズや未来像を 把握できていなかったこと • 売上目標以外の目標を立てることの重要性を認 識できていなかったこと 部門長業務の 模索期
26. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 売上目標に加え、部門としての目標をいくつか設定する ことで、会社の理想とする未来像に近づくステップを踏 むことができた。一方で以下のような課題が見つかっ た。 課題点 • 目標設定が一部のメンバーに偏ってしまったこ と（大規模案件の高品質化の目標に対して、大規 模案件に入らないメンバーには目標がなかっ た。） • 業務や顧客の都合上、会社の理想の未来像に向 けた目標の達成よりも、目の前の売上金額達成 に向けた動きの方が優先されることが多くなっ てしまったこと。
27. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 売上目標に加え、部門としての目標をいくつか設定する ことで、会社の理想とする未来像に近づくステップを踏 むことができた。一方で以下のような課題が見つかっ た。 課題点 • 目標設定が一部のメンバーに偏ってしまったこ と（大規模案件の高品質化の目標に対して、大規 模案件に入らないメンバーには目標がなかっ た。） • 業務や顧客の都合上、会社の理想の未来像に向 けた目標の達成よりも、目の前の売上金額達成 に向けた動きの方が優先されることが多くなっ てしまったこと。 初めての部門目標設定 経営との橋渡しを実感
28. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 売上目標に加え、部門としての目標をいくつか設定する ことで、会社の理想とする未来像に近づくステップを踏 むことができた。一方で以下のような課題が見つかっ た。 課題点 • 目標設定が一部のメンバーに偏ってしまったこ と（大規模案件の高品質化の目標に対して、大規 模案件に入らないメンバーには目標がなかっ た。） • 業務や顧客の都合上、会社の理想の未来像に向 けた目標の達成よりも、目の前の売上金額達成 に向けた動きの方が優先されることが多くなっ てしまったこと。 初めての部門目標設定 経営との橋渡しを実感 会社のビジョンをつくる 役員・本部長が見据える会社の未来に対し て、建設的な意見を述べ、会社のビジョン や目指す方向性を共につくる ここへのコミットも 同時に重要 経営層と密に会話する
29. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 課題: 目の前の売上と、長期的な目標設定のバランスの難しさ 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 部門の人数が倍増したことで目標設定の難易度が上が る。一部のメンバーではなく、メンバー1人1人が部門の 目標に貢献できるよう、メンバーごとに携わる部門目標 を設定した。 課題点 • 目標の種類や数が増えてしまい、進捗管理や目標 達成に向けたアクション整理が難しい状態に。 • チームやメンバーごとに目標が異なることで、部 門全体で一体となって目標達成に向けて動く空 気感を作ることができなかった。
30. これまで行ってきた目標設定と改善したこと 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし • リーダーシップスタイルの模索期 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に • 課題: 目の前の売上と、長期的な目標設定のバランスの難しさ 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 部門の人数が倍増したことで目標設定の難易度が上がる。 一部のメンバーではなく、メンバー1人1人が部門の目標 に貢献できるよう、メンバーごとに携わる部門目標を設 定した。 課題点 • 目標の種類や数が増えてしまい、進捗管理や目 標達成に向けたアクション整理が難しい状態に。 • チームやメンバーごとに目標が異なることで、 部門全体で一体となって目標達成に向けて動く 空気感を作ることができなかった。 部門目標の一体感、 わかりやすさの重要を 認知
31. 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 2025年：先進事業部門（20人） • 宇宙事業・生成AI事業の推進 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 • より事業領域に特化した組織編成で、規模は縮小も専門性が向上 • 2025年7月〜発足。いろんなチャレンジを試しています。 部門目標に対して一体感をもって取り組むために 事業領域に特化した組織編成に。 シンプルな目標を定め、 部門全体で達成に向けて現在取組み中。 これまで行ってきた目標設定と改善したこと
32. 2022年：技術開発第3部門（8人） • 初めての部門長職 • 目標は売上目標のみ、明確な部門目標なし 2023年：技術共創部門（15人） • 部門名を組織戦略に基づいた名前に 2024年：先進技術部門（30人） • 組織規模倍増（メンバーやミッションも大きく変化） • 多様な目標設定と管理 2025年：先進事業部門（20人） • 宇宙事業・生成AI事業の推進 • 売上目標だけでなく、大規模案件の高品質化等の目標を設定 • より事業領域に特化した組織編成で、規模は縮小も専門性が向上 • 2025年7月〜発足。いろんなチャレンジを試しています。 部門目標に対して一体感をもって取り組むために 事業領域に特化した組織編成に。 シンプルな目標を定め、 部門全体で達成に向けて現在取組み中。 これまで行ってきた目標設定と改善したこと 年を経る毎に チームの成果最大化 への動きは実感
33. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 適切な部門目標の設定（『SMART』な未来に繋がる目標設定） 2 3
34. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 適切な部門目標の設定（『SMART』な未来に繋がる目標設定） 2 各個人のWhyやWill、Canとの接続 3
35. 個人の意欲と成長を促す仕組み Why（なぜやるか、個人の将来像） 「なりたい姿」をイメージし、それに向かって進む道筋を描く Will（やりたいこと） メンバーのやりたいことを理解し、モチベーションに繋げる Can（できること） 個人のスキルや強みを把握し、最適な役割を提供する
36. メンバーがモチベートされる理想的な状態 Can （できること） Will （やりたいこ と） 将来像 Can （できること） Will （やりたいこ と） 将来像
37. メンバーの将来像やWill、Canが会社の目指すものとズレると Can （できること） Will （やりたいこ と） 将来像 Can （できること） Will （やりたいこ と） 将来像
38. メンバーの将来像やWill、Canを理解するための試行錯誤 部門キックオフ合宿とワークショップの実施 部門メンバーの相互理解の場として、部門キックオフ合宿を実施。 インタビューでニーズを探求するワークを通して、他者理解を深めることを実践。 月1回の部門定例の実施 部門定例の場では、事業の進捗状況に加えて、メンバーの近況やGood&New等を共有。 定点的な目標管理面談 目標管理面談では、会社の示す目標とメンバーのWillをどのようにして接続できるか、 リーダーや部門長で考え、メンバーの目標に落とし込みます。
39. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 適切な部門目標の設定（『SMART』な未来に繋がる目標設定） 2 各個人のWhyやWill、Canとの接続 3
40. 部門の成果を最大化するために、挑戦したマネジメント 1 適切な部門目標の設定（『SMART』な未来に繋がる目標設定） 2 各個人のWhyやWill、Canとの接続 3 ビジョンや目標の自分ごと化、巻き込み、横串連携
41. ビジョンや目標の自分ごと化、巻き込み、横串連携 号令係の部門長やリーダーは、孤独になることも多い。 周りを巻き込んで、メンバーにも目標を自分ごと化してもらい、仲間を増やすことが重要。 自部門のリーダーとの密な連携 • 自部門のリーダーとは毎週コミュニケーションをとり、自身の感じてる課題や悩みを些細 なことも共有し、同じ目線で考えてもらう。 • リーダー自身も孤独なこともある。リーダー同士横串で課題や悩みを共有できるような雰 囲気作り、コミュニティを大事に。 • リーダーが部門のことを自分ごと化できると、次はそれがメンバーに伝わっていき、部門 全体の大きな力になる。
42. まとめ 1 適切な部門目標の設定（『SMART』な未来に繋がる目標設定） 2 各個人の将来像やWill、Canの接続 3 ビジョンや目標の自分ごと化、巻き込み、横串連携 橋渡しの中で、部門の成果を最大化するために実践したこと Fusicにおける部門長の役割 「経営と実行の橋渡し」 参考文献
43. Thank You We are Hiring! https://recruit.fusic.co.jp/ ご清聴いただきありがとうございました