pmconf2024_プロダクトチームの成長を加速させる組織戦略とは / prodops

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1. プロダクトチームの成長を加速させる 組織戦略とは ProdOpsチームの立ち上げから機能期までの変遷
2. 田中　竜馬 ADWAYS DEEE アドテクノロジーDiv GM ・2013年ADWAYSに新卒入社 ・JANetやAppDriverの開発 ・スクラム開発の推進 ・SE/PdM/Desのマネジメント ・アジャイル、チーミング、ピープルマネジメント 自己紹介
3. Delight Mission 喜び つくろう。 「よかった」が めぐる世界を。 Value Exciting わくわく こなすより、 夢中になろう。 Value Eager 熱心 傍観者より、 冒険者になろう。 Value Exceed 超える 前例にならうより、 前例になろう。 Mission & Value めぐる世界を。 小さな変化の積み重ねが革新に繋がる ADWAYS DEEEが世界を変える つくろう。 「よかった」が 会社紹介
4. 事業モデル WEBサービス向けアフィリエイト広告 国内最⼤級のメディアネットワークを運営。 2003年からサービス提供を開始し、常に右肩で成 ⻑を続けている。⻑年培ったノウハウにてリスク を最⼩限に抑え、最⼤の広告効果を⽣み出す。 APPサービス向けアフィリエイト広告 インストールで成果はもちろんの事、エンゲージ メントを⾼めるCPEなど多彩な成果地点にて広告 主のKPIに合わせた運⽤が可能。国内トップクラ スのCPI配信在庫を保有。 メディア向けオファーウォール広告 コンテンツ運営しているメディアに対し、コンテ ンツ内で使⽤できるポイントやコインをアフィ リエイト成果報酬としてユーザーへ付与するサー ビス。 掲載メディア WEBサイト、アプリメディア、SNS等 広告主 代理店 ⽣活者 オファーウォール広告 事業紹介
5. 今回の主題 “プロダクトマネジメント”のお話ではなく プロダクト”チームのマネジメント”のお話 前提
6. 前提：良いプロダクトは強いチームから 前提
7. 前提：良いプロダクトは強いチームから 強いチームとは・・・ • 戦略に基づいた行動を最速でやり尽くせる • やりたいこと(仮説や課題)に向かって、一体的に、まっすぐ突き進んでいる 強いチームになるには・・・ • 数多くの経験から学びを得て成長していく • 経験を阻害され、成長を鈍化させることがあってはならない 前提
8. 成長を「加速させる」 →成長を「鈍化させない」 前提
9. チームの成長を鈍化させる因子 プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 成長を鈍化させる因子
10. チームの成長を鈍化させる因子 プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 成長を鈍化させる因子
11. チームの成長を鈍化させる因子 プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 成長を鈍化させる因子
12. チームの成長を鈍化させる因子 プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 成長を鈍化させる因子
13. チームの成長を鈍化させる因子 プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 成長を鈍化させる因子
14. でも！！早くプロダクトをつくらないと！！ チームの問題は一旦後回し！！ パンクしたタイヤで無理やり走り続けている状態 →"その時"はなんとかなってしまったりする →いずれ速度は落ちるし、コントロールも効かなくなってくる プロダクトvsチーム
15. プロダクトが先か、チームが先か 先後ではなく、サイクルとして考える • どっちも大事 • 自分たちの状況を知り、適切なアプロー チをする • 組織の成功循環モデルが参考になる プロダクトvsチーム
16. プロダクトとチームを同時に考えるのは難しい プロダクトの要素 • ユーザーストーリー • ビジネス価値(マネタイズ) • マーケット戦略 • アイディエーション • ソリューション作り チームの要素 • コミュニケーション • 心理的安全性 • プロセス/ルール • 役割/権限 • 体制作り それぞれ専門スキルが異なり、スイッチングコストもかかるため チーム内だけで改善するのは難易度が非常高い プロダクトvsチーム
17. ProdOpsチームの立ち上げ • ProdOps(Product Oparetions) =プロダクト開発を上手く進めるための仕組 みや習慣を作ること • 専門チームをプロダクトチームの外に作成 • 組織の中にある複数のプロダクトチームに横断的に関わり、問題のキャッチ アップから解決までをトータルで支援する • 以上のことをプロダクトチームの成長を加速させる(鈍化させない)ために、 組織戦略として行う ProdOpsチームの立ち上げ
18. ProdOpsチームの構成 ProdOpsチームの立ち上げ
19. ProdOpsチームの構成 現場で活動しているPdM、デザイナー、エンジ ニアの中からマネジメントに関心が高いメン バーを募りバーチャルにチームを形成 職能横断な構成にすることで、現場で起きてい る様々な事象や問題に対して、各ロールの専門 的観点や視点を踏まえた分析や考察が可能 ProdOpsチームの立ち上げ
20. ProdOpsチームの活動サイクル • 基本的にはスクラムを荒く回すような イメージ • 定例でプランニングや振り返りを実施 • 施策は計画外の事も必要に応じて勝手 にやる • 四半期ごとに中期戦略やロードマップ も立てる • 非同期でも問題提起や情報共有は行う ProdOpsチームの立ち上げ
21. ProdOpsチームの取り組み コミュニケーションラインの透明化 • ステークホルダーマップ • コミュニケーションマップ プロセスと役割の明確化 • バリューストリームの振り返り • ドラッカー風エクササイズやRACI チームの検査と改善計画 • Criteriaを活用したチーム健康診断 • 振り返りやフィードバック文化の構築 ツール導入と活性化 • デザインやプロダクトマネジメント関連のツールや サービスの導入支援 プロダクト戦略の強化 • プロダクト戦略のアップデート支援 • ストーリーライティング支援 サポート体制の充実 • 日々の相談 • 「ちょっといいですか」を聴く ProdOpsチームの取り組み
22. コミュニケーションラインの 透明化 現状のコミュニケーションラインを明らかに し、情報共有や連携が断絶しているところが ないかを整備 (あくまでも目安として扱うものであり、ラインを超えたコミュニケー ションを抑制する意思はない) ステークホルダーマップ コミュニケーションマップ(slack) ProdOpsチームの取り組み
23. チームの検査と改善計画 そもそもチームがどういう状態なのか 健康状態を検査し、課題を明確にしていく ※Product Manegement Criteria (https://productmanagement-criteria.com) ProdOpsチームの取り組み
24. プロダクト戦略の強化 戦略の言語化やアップデートをサポート 障壁の早期発見や関係者への理解浸透度を検 査 戦略アップデートヒアリング ユーザーストーリーライティング ProdOpsチームの取り組み
25. プロセスと役割の明確化 バリューストリーム(価値創出までの流れ)の 透明化を行い、ボトルネックの特定と排除を していく バリューストリームマップ ドラッカー風エクササイズ ProdOpsチームの取り組み
26. チームの成長を鈍化させる問題(再掲) プロダクト戦略の誤解 • 認知/理解されていない • 目的と手段が噛み合わない • 目標が一人歩きしてしまう 意思決定の遅延 • 自明なことに対して必要以上に議論 • 後から同じことが何度も掘り返される • 決定のための材料不足している 関心ごとの増加 • Aやっている間にBとCが始まる • リソース効率的な動きになっている • 情報の非対称性が生まれる プロセスの欠如 • 何をどんなタイミングでやるのか曖昧 • タスクが後手に回り非効率になる • チームのリズムが乱れる(習慣ができない) 問題は解決できたか
27. 問題は解決できたのか プロダクト戦略の誤解 ✅理解や浸透度が上がってきた ✅目的/目標/課題の解像度が高くなった ⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ 意思決定の遅延 ✅戦略に基づいた判断が早くなってきた ✅決めるヒト/コトの解像度が上がってきた ⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある 関心ごとの増加 ✅戦略に則った開発が中心になってきた ✅緊急時には別チームを作って対応している ⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり プロセスの欠如 ✅大枠としていつ何をやるのかがわかってきた ✅ボトルネックを特定する動きも出てきた ⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい 問題は解決できたか
28. プロダクトチームの成長速度は？ 結論：(少し)上がってきている • 行動の数は増えてきている • 行動の幅も広がってきている(越境) • 学びの質が上がってきている • 半年前知らなかったことを知っている • なんかプレスも増えてきた(間接的影 響??) 成長は加速したのか
29. もちろん、いろんな失敗も経験しました😇 失敗談
30. 加重スコアリング (優先度の定量的判断) 項目に対して任意の重みを付けられる優先度 判断の方法 数字の高い低いの基準が曖昧なまま始めたせ いで個人の価値観のばらつきが大きくなり 最終的に数字遊びみたいになってしまった 失敗談 (初期のプランニングポーカーを思い出す)
31. RACIを使った役割分担 プロセスの理解が不足している状態で 「誰が」の話にフォーカスしたことで ぼやけた議論になってしまった 失敗談
32. 「チームによる」問題 チームや担当するサービス、関わるステーク ホルダーによって問題の性質や要因が異なっ たりする 仕組みやプロセスの適応に再現性を持たせる のが難しい(具体と抽象の程度が難しい) 失敗談
33. ProdOpsチームのリソース 枯渇問題 メンバーの大半が兼務で運営している状態な のでアウトプットが不安定に 我々がそもそも複数の関心ごとに対してリ ソース効率な動きしているジレンマ 失敗談
34. アンチパターン(をあえて書くなら) • ツールやプラクティス自体が主体になってしまう ◦ 問題やタイミングに対して適切な手段を選ぶこと ◦ うまくいかない時にプラクティスのせいにしない(今、それじゃなかっただけ) • 2次情報だけで判断してしまう ◦ 「誰かから聞いたけど、あのチームはこういう問題を抱えているらしいよ」だけで判断はNG ◦ 直接見る/聞く(ProdOpsチームの一次情報を持っている人を信頼するのはOK) • いきなり全体最適を目指してしまう ◦ 小さく始めて、小さく学ぶ ◦ MVP開発と同じ要領 • 受け身になってしまう(サーバントになりすぎる) ◦ そもそもプロダクトチームが問題に気づいていないこともある ◦ 傾聴のスタンスは前提として、自分達からキャッチアップしにいく アンチパターン
35. ようやく機能し始めてきた • ProdOpsの使命感がわかってきた ◦ 組織からの期待感が目に見えてきた ◦ プロダクトチームの成長要因の一つになっ てきている • 支援の強度やバランスを掴めてきた ◦ ベースは伴走 ◦ 時にはリードする/見守る • ProdOpsのチーム外でProdOpsが始ま る ◦ ProdOpsチームのメンバーが勝手に仲間を 作ってくる好循環 機能期へ ※タックマンモデル (https://teamhackers.io/what-is-a-tuckman-model-how-to-overcome-t he-turmoil/) ↑今この辺↑
36. 何か起きる前に相談が来るようになった 何かが起きる前に「一度ProdOpsに相談しよう」という期待や需要が生まれてき たことが一番の文化刷新 問題や懸念が勝手に集まってくるので、先手で対策を考えられるような状態に組 織として進化してきている 機能期へ
37. ProdOpsチーム立ち上げのすすめ チームのメリット：客観的な助言や問題提起、伴走的な支援、成長が加速 組織のメリット：ナレッジやノウハウが貯まる、横展開もスムーズ 何から始めるか・・・ 立ち上げのすすめ ProdOps体制構築 一人で良いので相棒を探す ロールは問わないので、チームの改善に関心 が高い人、giver精神を持っていそうな人に声 をかけてみるところから プラクティス/ワーク ステークホルダーマップ 問題の大半はコミュニケーションから ヒアリングも兼ねられるのと、比較的軽量な ワークなので初手にオススメ
38. まとめ 前提/問題提起 • 良いプロダクトは強いチームから生まれる • チームの問題を放置すると成長が鈍化する • その瞬間は何とかなるが、パンクしたタイヤで走っているようなもの 対策 • プロダクトチームを支援するProdOpsチームを作る • ProdOpsチームは職能横断で作ることで、多角的な問題分析や考察が可能 • プロダクトチームの問題キャッチアップから解決までを支援する ポイント • プラクティスや考え方を提供するだけではなく、伴走しながら支援する • プラクティスは打ちどころが重要(失敗をプラクティスのせいにしない) • 何かが起きる前に相談されるようになったら機能し始めた証 まとめ
39. 問題は解決できたのか(再掲) プロダクト戦略の誤解 ✅理解や浸透度が上がってきた ✅目的/目標/課題の解像度が高くなった ⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ 意思決定の遅延 ✅戦略に基づいた判断が早くなってきた ✅決めるヒト/コトの解像度が上がってきた ⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある 関心ごとの増加 ✅戦略に則った開発が中心になってきた ✅緊急時には別チームを作って対応している ⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり プロセスの欠如 ✅大枠としていつ何をやるのかがわかってきた ✅ボトルネックを特定する動きも出てきた ⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい 問題は解決できたか
40. ProdOpsチームの次なる”QUEST” プロダクト戦略の誤解 ⚠ステークホルダー全体で考えるともう一つ 　 更なる全社的な一体感の創出 意思決定の遅延 ⚠本当にこれで進める？の迷いがまだある 　 60点で進めるマインドセットの確立 関心ごとの増加 ⚠関心ごとの分類や透明性に課題あり 　 インサイトマネジメントの徹底 プロセスの欠如 ⚠ディスカバーとデリバリーの行き来が難しい 　 デュアルトラックアジャイルへの挑戦 QUEST
41. ご清聴ありがとうございました