アジャイルなチームをつくる『アジャイルリーダーシップ』 / Agile Leadership for Agile Teams

Forkwell Library #13で発表した講演のスライドです。

スライドのみで理解しやすい内容とは言いがたいので、ご興味をお持ちいただいた方は以下の講演動画を視聴していただくことをおすすめします。

アジャイルなチームをつくる『アジャイルリーダーシップ』 - Forkwell Library#13
https://www.youtube.com/watch?v=vCSXjrrTJ_w

Transcript

1. アジャイルなチームをつくる 『アジャイルリーダーシップ』 2022年12月7日 Forkwell Library #13 株式会社ユーザベース 野口光太郎（@enk_enk）
2. 自己紹介 • 野口光太郎（@enk_enk） • 株式会社ユーザベース • ソフトウェアエンジニア • 『アジャイルリーダーシップ』は会社の同僚4 名で翻訳しました
3. この講演の目的 • 『アジャイルリーダーシップ』のエッセ ンスを紹介すること • 明日からチームをよりアジャイルにする ためにできることを見つけていただくこ と
4. Q 2つの質問
5. Q 「アジャイル」 ってなんですか？
6. A 「適応性」
7. “一言で言うと、 アジャイルとは「適応性」です” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（11ページ） この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
8. “VUCAの世界とは、変動性、不確実性、複雑性、 曖昧性が高い世界です。すなわち予測不可能な世 界のことです。今こそ、変わるときです。アジャ イルになれば、現代の複雑な問題に対する答えが 得られるようになり、変化への適応力と対応力も 高まります。” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（16ページ） この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
9. “アジャイルは目標ではありません。 目標を実現するための、 最良の手段であるというだけです” （Mike Cohn） 第1章「すべての始まり」（7ページ） この本のスタンス: アジャイルとは「適応性」
10. Q 「リーダーシップ」 ってなんですか？
11. A 「権力ではなく、 影響力を活用できること」
12. • 原書のサブタイトルにもなっている ◦ 「Leveraging the Power of Influence」（影響力を活用する） この本のスタンス: リーダーシップとは 「権力ではなく、影響力を活用できること」
13. • 原書のサブタイトルにもなっている ◦ 「Leveraging the Power of Influence」（影響力を活用する） この本のスタンス: リーダーシップとは 「権力ではなく、影響力を活用できること」
14. “アジャイルリーダーであるというこ と。それは役職による権力ではなく、 影響力を活用できるということで す。” 第1部「アジャイルリーダー—隠れたリーダーシップを解き放とう」（1ページ） この本のスタンス: リーダーシップとは 「権力ではなく、影響力を活用できること」
15. “リーダーシップとは、 役職ではなく心のありようです” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ） この本のスタンス: リーダーシップとは 「権力ではなく、影響力を活用できること」
16. “私はすでにスクラムマスターやアジャイルコーチとしては そういった経験を積んでいましたが、120人の部下を持つ管 理職として同じことをするのはわけが違います。自分の習慣 との戦いだけでなく、自分が持っている魅力的な役職による 権力との戦いでもあります。権力を使えば、一時的にすべて をより効率的に、より速くすることができるのです。” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（22ページ） この本のスタンス: リーダーシップとは 「権力ではなく、影響力を活用できること」
17. まとめるとアジャイルリーダーシップとは • 「適応性」の高いチームや組織をつくっていくためのもの（=アジャイル） • 役職や権力にまつわることではなく、心のありようと影響力にまつわること （=リーダーシップ）
18. 『アジャイルリーダーシップ』 • 著: Zuzana Šochová（“Zuzi”） ◦ アジャイルコーチ ◦ 『SCRUMMASTER THE BOOK』の原 著者 • 原書: The Agile Leader: Leveraging the Power of Influence（2020/12）
19. 『アジャイルリーダーシップ』 • Zuziさんが認定アジャイルリーダーシッ プ研修の講師をつとめる中で、より広 く、世の中の多くの人にアジャイルリー ダーシップを知り、実践してほしい、と いう思いを持つようになった • Zuziさん自らがリーダーとして組織をア ジャイルに変えてきた経験や、コーチと して他組織のリーダーたちを支援してき た経験を踏まえてまとめた本 • 「適応性の高い組織をつくるためのリー ダーシップ」の最前線
20. なぜアジャイル リーダーシップなのか
21. “アジャイルリーダーシップとは、 ツールやプラクティス、方法論のこと ではありません。リーダーシップは夢 と情熱から始まります” 第4章「アジャイルリーダー」（40ページ） はじめに考えるべきは 「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
22. “リーダーがまず変わる必要がありま す。そうすれば組織はついてくるで しょう” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（23ページ） はじめに考えるべきは 「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
23. “目的を持つことが重要なのです。 目的がないと道を見失ってしまいま す。機会が数多くありすぎて、その中 からどのように正しい選択をすればい いのかわからなくなるのです” 第4章「アジャイルリーダー」（63ページ） はじめに考えるべきは 「なぜアジャイルリーダーシップなのか」
24. アジャイル リーダーシップ とはなにか
25. まとめるとアジャイルリーダーシップとは（再掲） • 「適応性」の高いチームや組織をつくっていくためのもの（=アジャイル） • 役職や権力にまつわることではなく、心のありようと影響力にまつわること （=リーダーシップ）
26. では、アジャイルリーダーシップとはなにをすることか • 組織のマインドセットと構造（=文化）を、段階的にアジャイルに（適応性 のより高いかたちに）変えていくこと
27. アジャイルリーダーシップとは なにをすることか
28. アジャイルリーダーシップとは、以下の2つを導くこと • 組織の「マインドセット」は、 ◦ 「個人」中心のマインドから ◦ 「チーム」「組織」そして「社会全体」中心のマインドへ • 組織の「構造」は、 ◦ 「指揮命令型の、固定的な階層構造」から ◦ 「あらゆるところでリーダーシップが創発する、流動的なネットワーク構造」へ
29. アジャイルリーダーは、 組織の文化を育てる
30. 今日の（残りの）お話の前提 • 書籍『アジャイルリーダーシップ』は「テイスティングメニュー」 • 「本書はレシピ集ではありません。書いてある手順通りにやれば誰でも、世 界を変えるアジャイルリーダーに変わることができるという本ではないので す。それよりも、アジャイルリーダーシップのさまざまなコンセプトや原則 を味見できるテイスティングメニューやビュッフェのようなものだと考える とよいかもしれません。」（「まえがき」より） • 今日のお話ではあえて「アジャイルなチームをつくるリーダーシップ」に フォーカスします
31. アジャイルな チームをつくる アジャイル リーダーシップ
32. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
33. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
34. “アジャイルとは、つまるところチー ムとコラボレーションのことです。個 人はそれほど重要ではありません。” 第6章「コンピテンシー」（132ページ） 個人ではなくチーム
35. （アジャイル組織は）チームが組み合わさって一 つになったかたちを取ります。現代のビジネスの 複雑性に対処するためには、チームという複雑系 が必要だからです。（中略） チームが自己組織化し、自己管理し、時には方針 さえ自分たちで決めることもあります。” 第3章「組織の進化」（35ページ） ビジネスの複雑性に、チームという複雑系で対処する
36. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
37. “システムの観点からすると、正解も不正解もあり ません。常に多くのことが同時に起きているので あり、判断をほんの少しだけ保留すれば、「誰も が正しい、ただし部分的に」[Šochová17a]という ことに気づきます。 第5章「アジャイルリーダーシップモデル」（80ページ） 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
38. “すべてのフィードバックをシステムの観点で捉 え、「誰もが正しい、ただし部分的に」と考えて いれば、フィードバックから学ぶ能力は大きく向 上します。” 第6章「コンピテンシー」（116ページ） 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」
39. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
40. “アジャイルとは、つまるところチー ムとコラボレーションのことです。個 人はそれほど重要ではありません。” 第6章「コンピテンシー」（132ページ） アジャイルの核心にはコラボレーションがある
41. アジャイルの核心にはコラボレーションがある
42. アジャイルの核心にはコラボレーションがある
43. アジャイルの核心にはコラボレーションがある
44. “ファシリテーションとは、効果的なやり方でお互 いに話し合う能力のことです。そこから創造性や イノベーションが生まれます。場の空気を読み取 り、さまざまなコミュニケーション様式を理解す る能力は、コラボレーションが生まれやすい構造 をかたちづくる出発点となります。” 第6章「コンピテンシー」（137ページ） 一方で、ファシリテーション
45. “チームによるコラボレーションがご く当たり前な働き方になるまでの間、 ファシリテーションは効果的なコミュ ニケーションを可能にする非常に重要 なスキルです。” 第6章「コンピテンシー」（137ページ） ファシリテーションは、 コラボレーション以前の段階で特に重要
46. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
47. “存在目的はアジャイル組織の必須条 件です。存在目的がないと、完全な自 律性はカオスを生み出します。” 第8章「アジャイルな組織をつくる」（173ページ） 目的は自律の必須条件
48. “ビジョン策定プロセスを適切に進めて目的との感 情的なつながりを生み出せば、エネルギーは自ず と生まれてきます。モチベーションを高めるため にそれ以上のことをする必要はありません。チー ムはビジョンに沿って行動し、ビジョン達成のた めに最善を尽くします。” 第6章「コンピテンシー」（103ページ） 適切なビジョンがあれば、チームは強くなる
49. “逆にビジョンが不明確だと、本来は創造的で知的 な人々が、個別の小さなタスクを遂行することに 集中するようになってしまいます。予測が難しく 不明確な世界の中で、それが唯一の明確なものと なるからです。” 第6章「コンピテンシー」（103ページ） 適切なビジョンがなければ、チームになれない
50. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
51. 「勇気」の価値 • スクラムの価値基準: 確約、勇気、集中、公開、尊敬 • XPの価値基準: コミュニケーション、シンプリシティ、フィードバック、勇 気、リスペクト
52. “勇気はアジャイルの価値基準の一つですが、多く の組織で見過ごされています。結局のところ、人 は組織のために働くのではなく、偉大なリーダー のために働くのです。偉大なリーダーになりま しょう。勇気を持って手放すのです。チームが答 えを見つけてくれると信じましょう。” 第4章「アジャイルリーダー」（73ページ） 自律性のための「勇気」
53. “勇気によって現状を打破できます。実験に踏み出 す勇気を持っていますか？現状を打ち破ろうとし ているのでしょうか、それとも確立されたプラク ティスやプロセスに従おうとしているのでしょう か？人によって反応は異なるでしょうが、勇気な きリーダーシップはなく、勇気なきアジャイルも ありません。” 第7章「メタスキル」（164ページ） 変革のための「勇気」
54. アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ （のヒント） • 個人ではなくチーム • 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 • ファシリテーションからコラボレーションへ • 自律性のためのビジョンと目的 • 「勇気」の価値 • リーダーは一歩だけ先を行く
55. “アジャイルリーダーは、組織がア ジャイルへの道のりを歩むためのガイ ドです。メタスキルの観点で言うと、 忍耐が必要です。このような変化には 時間がかかるからです。” 第12章「まとめ」（320ページ） リーダーは一歩だけ先を行く
56. “たとえ現在の状況があなたが組織に 夢見ることや願うことからかけ離れて いても、リーダーが先を行くのは一歩 だけであるべきです。変化を押し付け すぎないようにする必要がありま す。” 第12章「まとめ」（320ページ） リーダーは一歩だけ先を行く
57. “変化は、押し付けてはいけません。 育てましょう。” 第12章「まとめ」（320ページ） リーダーは一歩だけ先を行く
58. まとめ
59. まとめ • アジャイルリーダーシップには、あなた自身の夢や目的、情熱が欠かせない • アジャイルリーダーシップとは、「組織のマインドセットと構造（=文化） を、段階的にアジャイルに（適応性のより高いかたちに）変えていく」こと • アジャイルなチームをつくるアジャイルリーダーシップ（のヒント） ◦ 個人ではなくチーム ◦ 学びのための「誰もが正しい、ただし部分的に」 ◦ ファシリテーションからコラボレーションへ ◦ 自律性のためのビジョンと目的 ◦ 「勇気」の価値 ◦ リーダーは一歩だけ先を行く
60. 今日触れられなかったトピック（主な もの） • アジャイルリーダーのさまざまな側面やコン ピテンシー、メタスキル ◦ サーバントリーダー、カタリストリーダー、 etc. ◦ ビジョン、モチベーション、変化、意思決定、コーチング、 etc. ◦ 好奇心、信頼、オープンさ、多様性、コミットメント、 etc. • アジャイル組織 • アジャイル取締役会 • アジャイル人事 • アジャイル財務 • その他さまざまなツール ◦ オープンスペース、ワールドカフェ、システム思考、 etc.
61. “アジャイルリーダーであるということ。 それは役職による権力ではなく、 影響力を活用できるということです。” 第1部「アジャイルリーダー—隠れたリーダーシップを解き放とう」（1ページ）
62. “リーダーシップは心のありようです。 誰もがリーダーになれるのです。” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ）
63. “あなたがリーダーになることを妨げるものは、 あなた自身以外にはありません。” 第2章「リーダーシップは心のありよう」（21ページ）