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「お刺身とラグビー」The New New Product Development Gameを...

kobase555
January 08, 2020

「お刺身とラグビー」The New New Product Development Gameを読んでみた #RSGT2020/rsgt2020_rugby_and_sashimi

kobase555

January 08, 2020
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  1. Conclusion First:最初に結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business

    Review” did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
  2. About Scrum of Scrum Alliance “The term Scrum comes from

    a 1986 Harvard Business Review article in which authors Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka made an analogy comparing high- performing, cross-functional teams to the scrum formation used by rugby teams. “ https://www.scrumalliance.org/about-scrum/definition 「スクラム」という名称は、 1986年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された論文に由来 論文の著者:竹内弘高先生と野中郁次郎先生 高いパフォーマンスのクロスファンクショナルチームと ラグビーチームが使用するスクラムフォーメーションの類似を比較
  3. The New New Product Development Game 競争の激しい新製品開発の世界では、 スピードと柔軟性が不可欠 従来の新製品開発はシーケンシャルなリレーア プローチ

    うまくいっている企業の製品を調査した結果、 “新しい”全体論的なラグビーアプローチを採用 していることがわかった
  4. The New New Product Development Game Traditional: 従来型 Relay race

    approach:リレーアプローチ New: 新しい Rugby approach:ラグビーアプローチ
  5. Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in

    instability:組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams:自己組織化チーム 3. Overlapping development phases: 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning:マルチラーニング 5. Subtle control:緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning: 学習の組織的な移転
  6. Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in

    instability:組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams:自己組織化チーム 3. Overlapping development phases: 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning:マルチラーニング 5. Subtle control:緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning: 学習の組織的な移転
  7. Autonomy:自治権  トップマネジメントは、最初のガイダンス、金銭、精神的なサポートに限定。介 入しない。  チームは独自の方向性を自由に設定できる  「財布の口は開けるが、口は閉じたままにする」 Self-transcendence:自己超越 

    チームは、「限界」への終わりのない探求に夢中になっている  トップマネジメントによって定められたガイドラインから始めて、彼らは自分た ちのゴールを確立し始め、開発プロセスを通して高め続ける  最初は矛盾したゴールに見えたものを追求することによって、現状をオー バーライドして大きな発見をする方法を考案する
  8. 3. Overlapping development phases: 重なりあう開発フェーズ 自己組織化の特性は、ユニークなダイナミックまたはリズムを生み出 す。 チームメンバーは異なる時間範囲(time horizons)でプロジェクトを 開始するが、期限に間に合うようにペースを同期することを全員が行

    う必要がある。 また、チームは「ゼロ情報」から開始するが、各メンバーは市場と技術 コミュニティに関する知識をすぐに共有し始める。 その結果、チームはユニットとして機能し始める。 ある時点で、個人と全体が切っても切れない状態になる。 個人のリズムとグループのリズムが重なり合い始め、まったく新しい パルスを作り出す。 このパルスが原動力となり、チームを前進させる。
  9. Type A: 高度に階層化されたフェーズを段階的に進み、 前のフェーズのすべての要件が満たされた後にのみ、 次のフェーズに移行する Type B and Type C:

    すべてのフェーズが重なりあうため、 開発プロセス全体で発生する振動や「ノイズ」を吸収できる ボトルネックが発生すると、ノイズのレベルが明らかに増加するが、プ ロセスが突然に停止することはない。チームはなんとか前進すること ができる ただし、メリットとデメリットがある
  10. 5.Subtle control:緻密なコントロール 「緻密なコントロール」の7つの方法 1. グループダイナミクス(集団力学)の変化を監視し、 プロジェクトチームに適切な人材を選択 2. (大部屋のような)オープンな作業環境 3. エンジニアが現場に出て

    「顧客やディーラーが言わなければならないことを聞くこと」を奨励 4. グループのパフォーマンスに基づいた評価・報酬システム 5. 開発プロセスを通したリズムの違いを管理 6. 間違いの容認と予測 7. サプライヤに自己組織化を促す 何をすべきか(what to do)ではなく、問題を説明する
  11. 6.Organizational transfer of learning:学 習の組織的な移転 グループ内のマルチラーニングだけでなく、グループ外の人々に 学習を移転する 企業は、プロセスを標準化や制度化することによって、組織に 知識が伝わる しかし、行き過ぎた標準化は、それが自体が危険を引き起こす

    可能性がある。 外部環境が変化している場合、過去の成功体験からの標準 プラクティスはすぐに非実用的になる アンラーニングは、チームが外部環境の現実性と調和を保つ ことに役立ち、漸進的な改善のためのきっかけとなる
  12. Moving the Scrum Downfield 「Moving the Scrum Downfield」の6つの特徴 1. Built-in

    instability:組み込まれた不安定性 2. Self-organizing project teams:自己組織化チーム 3. Overlapping development phases: 重なりあう開発フェーズ 4. Multilearning:マルチラーニング 5. Subtle control:緻密なコントロール 6. Organizational transfer of learning: 学習の組織的な移転
  13. Managerial Implications: マネジメント層との関連 3種類の変化 1. プロセスを促進できるマネジメントスタイルを採用する 製品開発が線形的で静的に行われることはほとんどなく、試行錯 誤の反復的で動的なプロセスが含まれる。 2. 異なる種類の学習

    従来のアプローチでは、有能なスペシャリストのグループ 対照的に、新しいアプローチは、非専門家が製品開発を行うため、 異なる学習が必要。 3. 新製品開発に異なるミッションをアサインする 多くの企業は、新製品開発を将来の収益源として扱ってきたが、 一部の企業では組織に変化をもたらす触媒としても機能する。
  14. Conclusion:結論 Readable on the web: Webで読める  “Harvard Business Review”

    did a Good Job! https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game