アジャイルのインストールと実践 ～導入の軌跡と現在地～

モノづくり組織からサービスビジネス、SaaSビジネスを推進するために出島的に発足した組織での、アジャイルの導入・定着に向けた活動を発表します。組織的なマインドセットの変革から各チームの個別支援、チーム横断の情報共有の場づくり、リファレンスとなる型作りなど、その軌跡をご共有させて頂きます。

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1. 三菱電機のアジャイル変革 2026/09/28 アジャイルのインストールと実践 ～導入の軌跡と現在地～ 三菱電機株式会社 FA Serendie 事業開発センター/ X事推 統合ソリューション開発センター 中原 慶
3. 急速な技術の進化、市場環境の変化に適応すべく、老舗大企業でも アジャイル/スクラムの導入が加速 https://www.mitsubishielectric.co.jp/fa/products/service/fadigitalsolution/concept.html
4. 老舗メーカーでは派生開発が主流 https://www.mitsubishielectric.co.jp/fa/products/cnt/plc/index.html https://www.cresco.co.jp/blog/entry/19014.html
5. 先輩方が培ってきたやり方を踏襲 それはWaterfall？ この知と経験の結集が組織の強み 組織オリジナルなプロセス？ https://share.google/IiRbvcN6GcZnmqWSA
6. サービスビジネス？アジャイル？やったこと無い
7. 本日は老舗製造業によくある状況で、 新規サービスビジネスを推進すべく アジャイルを導入・定着させるために やったことを 経験をもとにお話しさせて頂きます
8. この発表は昨年度末にFADXから全社に向けて 社内で発表した内容をもとに構成しています
9. FADX(ＦＡ本ＤＸ推進プロジェクトグループ)とは： FA領域でSaaSを中心とした新規サービスビジネスを立ち上げる組織 FADX
10. 本セッションのアジェンダ 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 現在地 4. まとめと今後の取り組み 10
11. 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 現在地 4. まとめと今後の取り組み 11
12. 1 . サービスとは何か？なぜアジャイルか？ サービスとは、顧客が望む成果を実現する、優れた顧客体験を提供する価値の仕組みである 出展 : ITIL4 Foundation (AXELOS, 2019) を基に作成 サービスデザインでは、サービスの価値を顧客に提供するために3つのP(Product, People, Process)が統合される必要がある 出展 : ITIL Service Design, OGC, 2007 サービスの提供価値は3つのPの掛け算で、顧客体験をより良くすること で決まる サービス Product Process People （Technology） SaaS、オンプレソフトウエア、 ハードウエア… 企画担当、開発担当、販売担当、 ヘルプデスク… 運用設計、販促プロセス… ITSM(IT Service Management)を参考に構成。ITIL v3以降ではPartnerを入れた4つのPとなるがビジネスモデルで異なるため割愛 参照：https://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0807/24/news021_2.html 12
13. 1 . サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 顧客や市場のFeedbackをもとに、継続的に価値を提供するサービスビジネスは、アジャイルの継続 的改善と非常に親和性が高い 参考: 経産省 「DXレポート2」, JEITA 「DX時代のITサービス品質研究」, Digital NSW 「Agile service delivery guideline」 Plan サービス仮説 Action Stake Holder Do サービス 収集データ Check Customers & Users 13
14. 1 . サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 顧客や市場のFeedbackをもとに、継続的に価値を提供するサービスビジネスは、アジャイルの継続 的改善と非常に親和性が高い 参考: 経産省 「DXレポート2」, JEITA 「DX時代のITサービス品質研究」, Digital NSW 「Agile service delivery guideline」 Plan Product Backlog サービス仮説 Plan Action Product Owner Action Creative Worker AGILE Stake Holder Do Scrum Master Do Check サービス 収集データ Check Customers & Users 14
15. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 現在地 4. まとめと今後の取り組み 15
16. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと アジャイルとは、不確実かつ複雑系領域において、フィードバックサイクルを繰り返し素早く学ぶこ とで、最短距離で価値を提供し続ける考え方。スクラムはその実装の1つ。 16
17. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと アジャイルとは、不確実かつ複雑系領域において、フィードバックサイクルを繰り返し素早く学ぶこ 1. スクラムガイドの⽬的 2. スクラムの定義 とで、最短距離で価値を提供し続ける考え方。スクラムはその実装の1つ。 3. スクラムの理論 a. 透明性 b. 検査 c. 適応 4. スクラムの価値基準 5. スクラムチーム a. 開発者 b. プロダクトオーナー c. スクラムマスター 6. スクラムイベント a. スプリント b. スプリントプランニング c. デイリースクラム d. スプリントレビュー e. スプリントレトロスペクティブ 7. スクラムの作成物 a. プロダクトバックログ b. スプリントバックログ c. インクリメント 8. 最後に 17
18. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと アジャイルとは、不確実かつ複雑系領域において、フィードバックサイクルを繰り返し素早く学ぶこ 1. スクラムガイドの⽬的 2. スクラムの定義 とで、最短距離で価値を提供し続ける考え方。スクラムはその実装の1つ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/1_3.html 3. スクラムの理論 a. 透明性 b. 検査 c. 適応 4. スクラムの価値基準 5. スクラムチーム a. 開発者 b. プロダクトオーナー c. スクラムマスター 6. スクラムイベント a. スプリント b. スプリントプランニング c. デイリースクラム d. スプリントレビュー e. スプリントレトロスペクティブ 7. スクラムの作成物 a. プロダクトバックログ b. スプリントバックログ c. インクリメント 8. 最後に 18
19. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと <<中略>> 19
20. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと 1. アジャイルとは、不確実かつ複雑系領域において、無駄なく価値を提供し続ける、ソフトウェア開発の考え方として誕生 1. スクラムガイドの⽬的 いつ、誰が、どうやって 2. フィードバックサイクルを小さく繰り返し、素早く学ぶことで、あらゆることを改善しながら最短距離で価値を提供する 2. スクラムの定義 3. スクラムの理論 a. 透明性 b. 検査 c. 適応 4. スクラムの価値基準 5. スクラムチーム a. 開発者 b. プロダクトオーナー c. スクラムマスター 全17頁 6. スクラムイベント a. スプリント b. スプリントプランニング c. デイリースクラム d. スプリントレビュー e. スプリントレトロスペクティブ 7. スクラムの作成物 a. プロダクトバックログ https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrumb. スプリントバックログ Guide-Japanese.pdf c. インクリメント 8. 最後に • 要求/要件を定義するの？ • アーキや設計を考えるの？ • 設計やコードのレビューをするの？ • どんなテストをするの？ • テスト設計、実装、実行、分析、レポートは？ • リリースは？ 20
21. 2. アジャイル変革の難しい点とFADXでやったこと これまでは、長年培われた規則やプロセスに従うことが強み！ Scrumは画一的なプロセスではなく、複雑な状況に適応し続 けるためのフレームワーク 自サービス(チーム)の特性と状態、ビジネスゴールにあったプ ロセスを自ら構築し、経験をもとに最適化し続ける必要がある 21
22. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと そこで下記3点を実施 1. 基礎教育： ➢ スクラムの基礎教育を実施。リテラシーを揃える (約90% が受講済み) 2. 伴走支援： ➢ 社内外を含む有識者にて実践を支援。スクラムの目的と実践の勘所をOJT 3. 最低限の型の展開： ➢ ガードレールと道しるべ（型）を体系化 ➢ ➢ 最低限の工学化にチャレンジ チーム横断のＳＭの会を開催し、良い取り組みや課題を共有。組織のレベルを向上 ➢ 自慢しあえる文化を醸成 22
23. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 最低限の型の展開： ➢ ガードレールと道しるべ（型）を体系化することで、最低限の工学化にチャレンジ a. アジャイルで進める際に守ってほしい7つのこと アジャイルの経験が少ないチームでも円滑に価値提供を 行うために最低限のやるべきことを展開 b. Light Weight テスト戦略 Framework ビジネスゴールに必要なテスト戦略を、１０の質問に答え ることで容易かつロジカルに決定できるFramework c. アジャイル型サービス企画・開発 実践ガイド サービスビジネスに特化したスクラムの実践ガイド。規則 や標準ではく型。 思想や用語の定義から具体的な実践方 法までを掲載 23
24. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 24
25. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと ～実践ガイド～ 具体的な進め方とその理由をガイド 1. スプリント(1週間）の外に「リリース期間(1か月)」を設け、短周期リリースを確実に行い、仮説検証サイクルを確実に回す仕組み 関係者間でゴールを共通認識にする 2. リリースプランニングにてリリース条件を合意し、頻繁に確認。最後にまとめて確認することによる手戻りリスクをヘッジ (SHIFT LEFT) 3. 価値の観点でリリースゴールをスプリントゴールに分割。目的を見失わず、かつ、スプリントの作業工程化(WF化)を防止 状況を可視化する 全部自分達の責任 25
26. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと ～実践ガイド～ 具体的な進め方の例と理由、Tips、よくある課題に対する考え方や手法を掲載 進め方の例 考え方 理由とTips 手法 26
27. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと ～実践ガイド～ 行動見直しのきっかけとする「アンチパターン」を掲載 27
28. 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと ～SMの会～ ➢ チーム横断のＳＭの会を開催し、良い取り組みや課題を共有。組織のレベルを向上 チーム 実践 SMの会 引用:https://www.seciplace.org/seci-model/ 28
29. 3 . FADXプロの現在地 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 現在地 4. まとめと今後の取り組み 29
30. 3. 現在地 1年前… Biz/Dev Waterfall 品質基準、テスト戦略が不足 ロードマップの実現方法 （リリースゴール）が抽象的 現在 Biz/Dev 混在 サービスチーム テスト戦略にて、DoD/Undone ロードマップ、リリースゴール、ス Workとその実施計画が明確化 プリントゴールが明確化 30
31. 3 . 現在地 ～あるべき姿の認知と実践 スクラムマスター～ 新旧スクラムマスターにスクラムマスターのふるまいについて、認知と実践の度合いをアセスメント。 往々にして、あるべき姿は十分に認知されており、実践で挑戦している事がうかがえる。 GAPを理解していることから、自ら改善（自律化）可能と考えられる 認知 0. 知らなかった、 実践 0. やろうとしていない 1.きいたことはある、 2. そうあるべきだと分かってる 1.やろうとしているができていない 2. やっている 3. 分かっていて、かつ、人が納得するよう説明ができる 3. 効果的にできていて人にコツを教えられる 2 2 2 2 2 2 31
32. 3 . 現在地 ～あるべき姿の認知と実践 プロダクトオーナー～ 同じくプロダクトオーナーにもプロダクトオーナーの基礎的なふるまいについて、アセスメントを実施。 あるべき姿の認知度はスクラムマスターに比べるとやや低いく、実践でも課題を抱えている事がわかる。 これまではビジネスアジリティを高めるための「チーム推進力」（スクラムマスター観点）にウェイトを置いて活動をしてき たが、今後はビジネス観点にウェイトをシフトした活動が必要と考察 認知 0. 知らなかった、 実践 0. やろうとしていない 2 1.きいたことはある、 2. そうあるべきだと分かってる 1.やろうとしているができていない 2. やっている 2 3. 分かっていて、かつ、人が納得するよう説明ができる 3. 効果的にできていて人にコツを教えられる 2 2 32
33. 4. まとめと今後の取り組み 1. サービスとは何か？なぜアジャイルか？ 2. アジャイル変革の難しい点と三菱電機でやったこと 3. 現在地 4. まとめと今後の取り組み 33
34. 4. まとめと今後の取り組み 1年前… Biz/Dev Waterfall 現在 実験中 Biz/Dev 混在 サービスチーム Value Stream型組織 品質基準、テスト戦略が不足 仮設検証をベースにした投資判断プロ テスト戦略にて、DoD/Undone セスの構築と実践 Workとその実施計画が明確化 ロードマップの実現方法 （リリースゴール）が抽象的 Product Management ロードマップ、リリースゴール、ス の展開と実践 プリントゴールが明確化 34
35. 4. まとめと今後の取り組み ◆ まとめ 1. サービスビジネスでは学習と適応の速さが競争力。スクラムは実現手段 目的（Why Agile）を芯から理解し、やるべきこと（What to do）を理解する 2. 実践方法（How to do）は先人の知恵と伴走支援で身につける事が可能。 一定ラインを超えると、横の繋がり(知の共有)があれば継続的に自律可能 ◆ 今後の取り組み 1. ビジネスモデルを含めた仮説検証設計(Program Management/Product Management)にウェイトをシフトした実践支援を行う 2. AI時代におけるサービス企画・開発・運用の在り方を探求し、実践する 3. 得た学びを継続的に全社展開する 35