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影響力のあるプロダクトリーダーシップとは 〜リーダーシップのBサイド:信頼獲得編〜 / B-...

影響力のあるプロダクトリーダーシップとは 〜リーダーシップのBサイド:信頼獲得編〜 / B-side of Product Leadership

ProductZine Day 2024 Winterでの登壇スライドです

Minoru YOKOMICHI

January 30, 2024
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Transcript

  1. 横道 稔 (@ykmc09) / Product People株式会社 代表取締役 プロダクトコーチ プロダクトづくりに関するプロダクトコーチング(アドバイザリー+ コーチング)を多数のSaaS企業に提供。

    • 元 ◦ 会社:LINE、サイバーエージェント、SIer、pmconf ◦ 職種/役職:PM、PJM、エンジニア、EM、アジャイルコーチ、⼈事。 フェロー、シニアマネージャー、開発責任者など。 • 翻訳書 ◦ 『LOVED』 ◦ 『プロダクト‧レッド‧オーガニゼーション』
  2. 参考:役割としての「プロダクトリーダー」(前ページの1)向けの情報源 また、「⽇本CPO協会」もイベント開催や、トレーニング提供をしている。 『Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome

    Products and Build Successful Teams』(O'Reilly Media, 2017) ※英語 『EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を ⽣み出すプロダクトリーダーシップ』 (⽇本能率協会マネジメントセンター, 2021) 『From Product Manager to Product Leader - Lessons from today’s product experts』 (Product Plan) ※英語
  3. プロダクトリーダーシップのAサイドとBサイド(※造語です) Aサイド 顧客価値、ビジネス価値に 直結しやすい仕事 • プロダクトビジョン、プロダクト戦略、 顧客‧市場理解、問題探索‧課題設定、 提供価値の定義、要求定義、プロダクト 指標、体験デザインなど Bサイド

    Aサイドを遂⾏する過程で 組織内で必要になる仕事 • 上⻑‧他部⾨‧他職種‧ステーク ホルダーとの連携‧調整‧合意形 成など 「影響⼒のあるリーダーシップ」は、 「Aサイドの質」と、それを「⽀えるBサイド」の両⾯から成り⽴つイメージを持っています。 今回は「Bサイド」の話をします。
  4. 「信頼」とは何か? • 「信頼の4つの核」 from 書籍『スピード‧オブ‧トラスト』: 誠実さ、思惑、⼒量、結果 • 「信頼の⽅程式」 from 書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー』:

    信ぴょう性(Credibility)× 信頼性(Reliability)× 親密さ(Intimacy) ÷ ⾃⼰志向性(Self-orientation) 書籍『スピード‧オブ‧トラスト― 「信頼」がスピードを上げ、コストを 下げ、組織の影響⼒を最⼤化する』 (キングベアー出版, 2008) 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』(東洋 経済新報社, 2010)
  5. 「なぜ信頼を得られなかったか」 - 6つの問題領域 MECE感はないです。ご容赦ください 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2.

    ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織 ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  6. 成果とアラインメントの問題 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3.

    他者と組織 ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  7. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避 「ジュニア→ミド ル」でネックにな りやすい 「ミドル→シニ ア」でネックにな りやすい
  8. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  9. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  10. ⽬的志向の⽋如 • ⽬的やゴールを念頭に置けていない • より上位のゴールや⽬標にアライン(整合)できていない • ⽬的のためには⼿段を問わない、ができていない(⼿段に固執している) • 作りあげた⽬的を、効果的に伝達し、共有(共同所有)状態を作れていない スキルやロジカルさがあっても、それを発揮する仕事の⽅向性が、⽬的やゴールにアライン

    (整合)していないと、成果には繋がらない。 さらには、⽬的やゴールは組織上位から連なっていたり、他組織のものと⼀⾒⽭盾すること もある。⾃分の⾝近なゴールだけをみているとズレを周囲に感じさせることもある。 また、より上位職位になるには「⽬的を作り出し(Aサイドの仕事)、それを関係者と共同所有 状態にする」スキルが必要がなる。
  11. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  12. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  13. 「スキルと実績の不⾜」に挑む • PMに求められるスキルの全体層を把握 ◦ ここに関する⽇本語の情報はかなり増えてきている(次ページ参照)ので、⾃分がとっつきやすい情報源を ⾒つける • 期待される成果を明確に握る ◦ 上司との1on1の時間を能動的に活⽤し、どんな成果をどんな期間で出すことを求めているのか、⼀緒に⾔語

    化する。達成が難しい⼤きすぎる成果⼀つだけを握るのではなく、中間的な成果(「ここまででも価値があ る」というポイント)も握って⽂書化しておく。 • 期待される成果に必要なスキルにフォーカスして磨く ◦ PMは好奇⼼が旺盛なので、⾊々やりたくなる気持ちはとてもわかるし尊い志向だが、まず「期待成果につな がるスキル」に⽬を向ける。また、⼀つは強みがないとキャリアで苦労しやすい。必ずしも専⾨家レベルに なる必要はないが、必要な少数のスキルをしっかり磨く。上記同様、学べる⽇本語情報源も増えている。 • マイクロゴールを継続設定し、期待される成果の到達にこだわる ◦ 頻繁に期待される成果に⽴ち返り、次の⼩さなゴールはどこか定義する。その達成のための粘り強い⾏動に こだわる。基本としては「⼆兎を追うもの⼀兎をもえず」
  14. 参考:エトス、ロゴス、パトス 「伝える⼒」については、ジュニアのみならず、むしろ上位職になればなるほど求められ る。⼀つ参考になるのはアリストテレスの『弁論術』に登場する三種の説得⼿段。 • logos(ロゴス、⾔論) - 理屈による説得 • pathos(パトス、感情)- 聞き⼿の感情への訴えかけによる説得

    • ethos(エトス、⼈柄)- 話し⼿の⼈柄による説得 「レトリック」は否定的に捉えられることもあるが、分別を持って誠実に活⽤すれば、納得 形成において強⼒な武器になる。 4分で概要を知れる動画:『TED:弁論術(レトリック)で欲しいものを⼿に⼊れるには ― カミーユ‧A. ラングストン』 https://www.ted.com/talks/camille_langston_how_to_use_rhetoric_to_get_what_you_want?language=ja
  15. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  16. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  17. 例えば顧客理解のツール『共感マップ』から観点のヒントを得る • 彼らの置かれている状況は?そ の状況における彼らの役割は? • 彼らはどうしたい?達成したい ジョブは? • 彼らの成功は? •

    何を⾒ている? • 何を⾔っている? • 誰から何を聞いている? 上司や関係者に当てはめて考えるとど うなるだろう? 誰に聞けば答え合わせができる? 引⽤:”スタンフォード⼤学でも使われている『共感マップ』のアップデート - カタパルトスープレックス” https://www.catapultsuplex.com/entry/empathy-map
  18. 姿勢とマインドの問題 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3.

    他者と組織 ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  19. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  20. 防衛本能への迎合 • 他者(特にマネージャー)への過剰な期待(⼀種の責任転嫁) • 愚痴や妬みへの逃避 • 「本質的ではない不要な政治的⾏動だ」などの⾃⼰合理化 • 怒りの無制御、怒りへの無⾃覚(「⾃分は怒ることない」という⼈(私のこと)ほど、怒りが外部 発露してないだけなことも)

    信頼が得られず、影響⼒が発揮できない時には、当然ながら不満や失望につながる。愚痴や 妬み、環境や上⻑への責任転嫁、⾃⼰合理化へ過剰に逃避をしてしまい、前に進めず結果的 に⾃分が損をする(もちろん上司や環境の責任も多くある)。 (⼈間として⾃然な反応である)防衛本能に過剰に迎合せず、それをメタ認知し、冷静に建設的に 進む必要がある。
  21. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  22. 姿勢とマインドの問題 - 誠実さの⽋如 • 他者への敬意の⽋如 • 聞く姿勢の不⾜(⾃分の⾔いたいことばかり話す)、正論を突きつける • 聞き⼊れる姿勢のなさ、間違いを正さない •

    期待、約束の不履⾏ • 率直さの回避。衝突の過剰な回避。 • 斜に構えたまま他者に臨む(もちろん、前提を問うような「クリティカルシンキング」は重要) • 私利私欲が第⼀条件 「信頼」をテーマにした書籍でもよく取り上げられる要素。 リーダーシップの「Bサイド」は決して「ダークサイド」ではない。不誠実な⽅法で、他者を⼀時的に出 し抜いたり、媚びるたりするような⽅法は、持続的な影響⼒へとは繋がらない。 ※私⾃⾝もここは今でも⼤きな課題
  23. • 「信頼の4つの核」 from 書籍『スピード‧オブ‧トラスト』: 誠実さ、思惑、⼒量、結果 • 「信頼の⽅程式」 from 書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー』: 信ぴょう性(Credibility)×

    信頼性(Reliability)× 親密さ(Intimacy) ÷ ⾃⼰志向性(Self-orientation) 書籍『スピード‧オブ‧トラスト― 「信頼」がスピードを上げ、コストを 下げ、組織の影響⼒を最⼤化する』 (キングベアー出版, 2008) 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』(東洋 経済新報社, 2010) →⾃⼰志向性(利⼰主義、⾃意識過剰など) がその他の要素を割り引いてしまう
  24. 成果とアライメントの問題 姿勢とマインドの問題 1. スキルと 実績の不⾜ 2. ⽬的志向 の⽋如 3. 他者と組織

    ⼒学への理解 と対峙の不⾜ 4. 防衛本能 への迎合 5. 誠実さの ⽋如 6. 意思と決意 からの逃避
  25. 姿勢とマインドの問題 - 意思と決意からの逃避 • 意思決定の回避、コミットメントの回避、説明責任の回避 • ⾃⾝の信念や関⼼領域への過剰な固執 意思を持って決意して進まなければ、仕事の成果や、⾃⼰の変化は⽣まれない。信頼が得ら れず、成果が出ない時こそ、成果を出せるコミットメントを。 時に、やや⾃分の信念ややりたい事とずれて⾒えること(例:ビジネスに関わる部分はやりたく

    ない)に、コミットメントしなければならないこともある。信念ややりたい事はめちゃく ちゃ⼤事だが、「過剰な固執」になると、逆にそれらの信念ややりたい事に対して遠回りに なることもある。⾃分の信念ややりたいことを、より⼤局的に捉える。 ※私、ここも今⼤きな課題
  26. 参考:「防衛機制の4つの段階」ジョージ‧E‧ヴァイラント 1. 病理的防衛 2. 未熟な防衛 3. 神経症的防衛 ⇦ よく起こるネガティブな防衛反応 ◦

    知性化(隔離、合理化)、抑圧、反動形成、置き換え、解離 4. 成熟した防衛 ⇦ ポジティブな形 ◦ 昇華、愛他主義、抑制、先取り、ユーモア 「神経症的防衛」の内容を⾒ていると、私は⼼当たりがありまくって グサグサきてしまいます(⽇本語でググってみてください) 参考:書籍『Adaptation to Life』(Harvard University Press, 2012)※英語
  27. なぜそういう姿勢とマインドになってしまうのか? また、それをなぜ容易には変えられないのか? 根底の⽅にありそうなもの: • 乾き ◦ ⾃分で正当と思える評価が得られず、承認の不⾜の負のサイクルに⼊ってしまう。 • 「⼈は変われない」という呪い ◦

    「昔からこういう考えだったから」「今更姿勢やマインドは変えられない」。 • 「⼤欲」の不在 ◦ ⾃⼰志向性(「⼩欲」)を、相対的に⼩さいものとみなせるような「⼤欲」が⾃分の中にな い • ⾃⼰理解の低さ(メタ認知の低さ) ◦ 上記を客観的に捉えたり、信じるものを⾒つけ出すには⼀定の⾃⼰理解が必要 これらの相互作⽤と負のスパイラルで「こじらせ」てしまうこともある
  28. 継続的な⾃⼰理解、メタ認知の瞬発⼒の鍛錬 深い⾃⼰理解とメタ認知の瞬発⼒は強⼒な武器。⾃⼰理解に根ざした⾏動はパーソナルブランドにもつな がる。 • ⾃⼰理解のためのアセスメントやツールの活⽤ ◦ Clifton Strengths® 、MBTI診断、エニアグラム、ビッグファイブ、Moving Motivator、Ikigai

    Map • 様々な⽅法での内省 ◦ コーチングを受ける ◦ 信頼する⼈をメンターとした対話 ◦ 周囲(上司や同僚)に能動的に聞いてみる(「ジョハリの窓」の「盲点の窓」を埋める) ◦ ジャーナリングする ◦ 個⼈での振り返り(YWT法、など) • メタ認知の瞬発⼒のトレーニング ◦ マインドフルネスの実践 ◦ ミーティングを録画したり、Podcastをやってみて⾃分を客観的に⾒る
  29. 「⼤欲」を探す旅を歩み続ける 「これを実現するためなら、他は些細なことだな」を⾒つけられると強い。 • 組織⼈として ◦ 会社、プロダクトのビジョン、プロジェクトのゴールに、斜に構えずに乗っかってみる ◦ 社内外の尊敬できる⼈と接する(別にロールモデルを⾒つける必要はなく、様々な⼈と接する中で、 ⾃分の組織⼈としてありたい姿、⼤切にしたいもの、を他者からも⾒出し続ける) •

    個⼈として ◦ 「⾃⾝の⼤義」「パーソナルパーパス」を探し続ける(⼤袈裟なものでなく、⾃⼰理解の延⻑で想起 したものを仮で設定するでも良い) おそらく両⽅とも、⼀⽣かかっても「これだ!」というものに⾒つからないことも多いはず(私も まだ確固たるものはない)。⼩さな「こうありたい」を、仮でも良いので「暫定⼤欲」として設定し て進んでゆけば良いと感じている。
  30. 参考:「姿勢とマインド」カテゴリと関連する書籍 GREAT BOSS ―シリコンバレー 式ずけずけ⾔う⼒ (東洋経済新報社, 2019) アンガーマネジメント⼊⾨ (朝⽇新聞出版, 2016)

    LISTEN―知性豊かで創造⼒があ る⼈になれる (⽇経BP, 2021) 嫌われる勇気―⾃⼰啓発の源流 「アドラー」の教え (ダイヤモンド社, 2013) セルフ‧コンパッション (⾦剛出版, 2021) 反応しない練習 あらゆる悩みが消 えていくブッダの超・合理的な「考え 方」 (KADOKAWA/中経出版,2015) 「気にしすぎな人クラブ」へようこそ 僕の心を軽くしてくれた40の考え方 (SDP, 2023) GIVE & TAKE「与える人」こそ成功 する時代 (三笠書房, 2014) 「わかりあえない」を越える―目の 前のつながりから、共に未来をつく るコミュニケーション・NVC (海士の風, 2021) ※こういう本は「合う/合わない」があると思うので、ぜひご⾃⾝に合うものをここ以外からも⾒つけてください