影響力のあるプロダクトリーダーシップとは〜リーダーシップのBサイド：信頼獲得編〜 / B-side of Product Leadership

影響⼒のあるプロダクトリーダーシップとは〜リーダーシップのBサイド：信頼獲得編〜 2024/01/30 @ProductZine Day 2024 Winter Product People株式会社
横道稔

横道稔 (@ykmc09) / Product People株式会社代表取締役プロダクトコーチプロダクトづくりに関するプロダクトコーチング（アドバイザリー＋コーチング）を多数のSaaS企業に提供。
• 元 ◦ 会社：LINE、サイバーエージェント、SIer、pmconf ◦ 職種/役職：PM、PJM、エンジニア、EM、アジャイルコーチ、⼈事。フェロー、シニアマネージャー、開発責任者など。 • 翻訳書 ◦ 『LOVED』 ◦ 『プロダクト‧レッド‧オーガニゼーション』

諸連絡 • スライドはセッション後に⼀般公開します（メモ⽤のスクショ不要） • スライドの⽂字量が多い＆駆け⾜⽬で話すので、主に⽿を傾けていただけると嬉しいです（スライドは後で話を思い出す時にじっくり⾒てください） • スライド内の「PM」は「プロダクトマネージャー」を指します

お話の前提タイトルにある「プロダクトリーダーシップ」について。「プロダクトリーダーシップ」という⽂脈下で、以下⼆つが語られることがある： 1. 役割としての「プロダクトリーダー（例：CPO、CTO、VPoP）」と、その⼈たちが発揮すべきリーダーシップのこと 2. プロダクト作りの過程において、PM（や開発関連のリーダーシップロール）に必要となる「スキルとしてのリーダーシップ」のこと今回は
2. がテーマ。

参考：役割としての「プロダクトリーダー」（前ページの1）向けの情報源また、「⽇本CPO協会」もイベント開催や、トレーニング提供をしている。『Product Leadership: How Top Product Managers Launch Awesome
Products and Build Successful Teams』（O'Reilly Media, 2017） ※英語『EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を⽣み出すプロダクトリーダーシップ』（⽇本能率協会マネジメントセンター, 2021）『From Product Manager to Product Leader - Lessons from today’s product experts』（Product Plan） ※英語

今⽇のお話のターゲットメインターゲット • ジュニア（アソシエイト）レベルPM 〜ミドルレベルPM サブターゲット • またはその層のPMをマネジメント、サポートしている⽅（シニアPM、PM組織のマネジメント職、経営層）
• 組織内で他者と働くあらゆる⼈

プロダクトリーダーシップのAサイドとBサイド（※造語です） Aサイド顧客価値、ビジネス価値に直結しやすい仕事 • プロダクトビジョン、プロダクト戦略、顧客‧市場理解、問題探索‧課題設定、提供価値の定義、要求定義、プロダクト指標、体験デザインなど Bサイド
Aサイドを遂⾏する過程で組織内で必要になる仕事 • 上⻑‧他部⾨‧他職種‧ステークホルダーとの連携‧調整‧合意形成など「影響⼒のあるリーダーシップ」は、「Aサイドの質」と、それを「⽀えるBサイド」の両⾯から成り⽴つイメージを持っています。今回は「Bサイド」の話をします。

なぜ「ジュニア〜ミドル」をメインターゲットとしたか？ • 「ジュニア→ミドル」「ミドル→シニア」「シニア→エグゼクティブ」のそれぞれの職能階級の間に壁があるが、主観として、特に「ジュニア→ミドル」「ミドル→シニア」の壁を容易に越える⼈と、苦労して停滞してしまう⼈の違いが⽣まれやすいと感じている • そしてそこには「Bサイド」、つまり組織内における「影響⼒」、ひいては「信頼」が関係していると感じている当事者からすると「⾏動に⾒合った影響を他者に与えられていない（話を聞いてもらえない）」
「⾏動に⾒合ったが評価されない」と感じる（私⾃⾝も苦労してきた）。ジュニアミドルシニアエグゼ

本題に⼊る前に • PMとして、組織内での「影響⼒」「信頼」の観点で、⾃分に何点をつけますか？その点数を上げるインサイトが⼀つでもあれば良いなと思います。

Bサイドの重要性 PMの⽂脈でよく語られること：「Lead without Authority（権威なしにリードする）」⼀緒に働く相⼿に対して指揮命令する権限や⼈事評価権限を握っていなくても、ましてや⾃分よりも上位の役職に対して、Aサイドの仕事を理解してもらい、納得‧共感‧信頼してもらい、フォロワーになってもらう必要がある仕事

⼈を動かす⽅法 “⼈を動かすやり⽅には、⼤きくわければ２つのやり⽅があります。ひとつは「恐怖モード」。（中略）もうひとつのやり⽅は「信頼モード」。” 引⽤：記事『⼈を動かす２つのやり⽅!?：「恐怖モード」と「信頼モード」 - NAKAHARA-LAB.NET 東京⼤学中原淳研究室』
http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/02/post_2551.html

「信頼」とは何か？ • 「信頼の4つの核」 from 書籍『スピード‧オブ‧トラスト』：誠実さ、思惑、⼒量、結果 • 「信頼の⽅程式」 from 書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー』：
信ぴょう性（Credibility）× 信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation）書籍『スピード‧オブ‧トラスト― 「信頼」がスピードを上げ、コストを下げ、組織の影響⼒を最⼤化する』（キングベアー出版, 2008）書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋経済新報社, 2010）

「信頼」について、様々な定義はありますが、私⾃⾝が過去の経験を振り返ってやや抽象化してみることで、私なりの⾔語化を試みました。つまり「私はなぜ信頼を獲得できなかったのか」を起点に考えてみました。エピソード⾃体は割愛しつつ、以下をお話します。 • 問題を抽象化すると？ • 根底にあるものは？ •
その問題にはどのように挑む？（明⽇からできることは何か）

私はなぜ信頼を獲得できなかったのか〜 6つの問題領域〜

「なぜ信頼を得られなかったか」 - 6つの問題領域 MECE感はないです。ご容赦ください成果とアライメントの問題姿勢とマインドの問題 1. スキルと実績の不⾜ 2.
⽬的志向の⽋如 3. 他者と組織⼒学への理解と対峙の不⾜ 4. 防衛本能への迎合 5. 誠実さの⽋如 6. 意思と決意からの逃避

成果とアラインメントの問題成果とアライメントの問題姿勢とマインドの問題 1. スキルと実績の不⾜ 2. ⽬的志向の⽋如 3.
他者と組織⼒学への理解と対峙の不⾜ 4. 防衛本能への迎合 5. 誠実さの⽋如 6. 意思と決意からの逃避

成果とアライメントの問題姿勢とマインドの問題 1. スキルと実績の不⾜ 2. ⽬的志向の⽋如 3. 他者と組織
⼒学への理解と対峙の不⾜ 4. 防衛本能への迎合 5. 誠実さの⽋如 6. 意思と決意からの逃避「ジュニア→ミドル」でネックになりやすい「ミドル→シニア」でネックになりやすい

⼒学への理解と対峙の不⾜ 4. 防衛本能への迎合 5. 誠実さの⽋如 6. 意思と決意からの逃避

スキルと実績の不⾜ • 必要な業務スキルの不⾜。アウトプット品質の低さ • ロジカルさの不⾜（ロジカルシンキング、ロジカルライティング）。伝える⼒の不⾜ • 期待される成果への未到達。成果のための粘り強い⾏動の不⾜「Aサイド」と、かなりオーバーラップする部分。そもそも期待されるスキルに達していないと価値が提供できない。根幹となる部分。必要となるスキルは順次拡⼤する。また⼟台となるような「ロジカルさ」は、備えていない
とスキル獲得の過程においても、成果の発揮においてもボトルネックとなる。成果を出さない⼈や、成果のための⾏動をとらない⼈を「信頼しよう」とはならない。

⽬的志向の⽋如 • ⽬的やゴールを念頭に置けていない • より上位のゴールや⽬標にアライン（整合）できていない • ⽬的のためには⼿段を問わない、ができていない（⼿段に固執している） • 作りあげた⽬的を、効果的に伝達し、共有（共同所有）状態を作れていないスキルやロジカルさがあっても、それを発揮する仕事の⽅向性が、⽬的やゴールにアライン
（整合）していないと、成果には繋がらない。さらには、⽬的やゴールは組織上位から連なっていたり、他組織のものと⼀⾒⽭盾することもある。⾃分の⾝近なゴールだけをみているとズレを周囲に感じさせることもある。また、より上位職位になるには「⽬的を作り出し（Aサイドの仕事）、それを関係者と共同所有状態にする」スキルが必要がなる。

他者や組織⼒学への理解と対峙の不⾜ • 同僚、上司、他職種、経営者、投資家、その他ステークホルダーの持つ成し遂げたいことや、取り巻く組織⼒学を理解していない。結果としての視野狭窄 • それら他者の期待を理解できていない。期待マネジメント不⾜ • それら他者のゴールへの共感の不⾜と、対⽴昇華（アウフヘーベン）への挑戦の不⾜（⾃⾝の合理性の範囲内でしかない「正論」への過剰な傾倒）組織には様々な関係者がいて、そこにはそれぞれの語彙や信念、組織⼒学（相互関係性）が
ある。それを知らないと、結果的に視野狭窄を感じさせる。また、それを「知っているだけ」では、むしろ対⽴を強化しようとしてしまうリスクもある。「知っている」だけではなく、「⾃分とは異なることを知りつつ、共感（エンパシー）する」に持っていき、その⽭盾や相異を昇華させるアイディアを作り出す必要がある。

ちょっと余談：「シンパシー」と「エンパシー」の違いどちらも「共感」と訳されることがあるが、ニュアンスが異なる： • シンパシー：他⼈の苦難に対して、同情、悲しみ、哀れみを感じること（⾃然発⽣的な感情に近い） • エンパシー：他⼈の⽴場に⽴って物事を考えること（能動的に理解しようとし、それを⽰すこと）参考：記事『“Empathy” vs.
“Sympathy”: Which Word To Use And When - Dictionary.com』 https://www.dictionary.com/e/empathy-vs-sympathy/

カテゴリ「成果とアラインメントの問題」に挑む

「スキルと実績の不⾜」に挑む • PMに求められるスキルの全体層を把握 ◦ ここに関する⽇本語の情報はかなり増えてきている（次ページ参照）ので、⾃分がとっつきやすい情報源を⾒つける • 期待される成果を明確に握る ◦ 上司との1on1の時間を能動的に活⽤し、どんな成果をどんな期間で出すことを求めているのか、⼀緒に⾔語
化する。達成が難しい⼤きすぎる成果⼀つだけを握るのではなく、中間的な成果（「ここまででも価値がある」というポイント）も握って⽂書化しておく。 • 期待される成果に必要なスキルにフォーカスして磨く ◦ PMは好奇⼼が旺盛なので、⾊々やりたくなる気持ちはとてもわかるし尊い志向だが、まず「期待成果につながるスキル」に⽬を向ける。また、⼀つは強みがないとキャリアで苦労しやすい。必ずしも専⾨家レベルになる必要はないが、必要な少数のスキルをしっかり磨く。上記同様、学べる⽇本語情報源も増えている。 • マイクロゴールを継続設定し、期待される成果の到達にこだわる ◦ 頻繁に期待される成果に⽴ち返り、次の⼩さなゴールはどこか定義する。その達成のための粘り強い⾏動にこだわる。基本としては「⼆兎を追うもの⼀兎をもえず」

参考：スキルの全体像を把握するために有⽤な⽇本語情報源書籍『プロダクトマネジメントのすべて事業戦略‧IT開発 ‧UXデザイン‧マーケティングからチーム‧組織運営まで』（翔泳社, 2021）書籍『プロダクトマネジメントの教科書 PMの仕事を極める ― スキル、フレームワーク、プラクティス』
（マイナビ出版, 2024）

参考：ロジカルさを獲得するための情報源書籍『⼊⾨考える技術‧書く技術 ―⽇本⼈のロジカルシンキング実践法』（ダイヤモンド社, 2011） ※このテーマの本はたくさんあると思うので、ぜひご⾃⾝に合うものを書店で⾒つけてください

参考：エトス、ロゴス、パトス「伝える⼒」については、ジュニアのみならず、むしろ上位職になればなるほど求められる。⼀つ参考になるのはアリストテレスの『弁論術』に登場する三種の説得⼿段。 • logos（ロゴス、⾔論） - 理屈による説得 • pathos（パトス、感情）- 聞き⼿の感情への訴えかけによる説得
• ethos（エトス、⼈柄）- 話し⼿の⼈柄による説得「レトリック」は否定的に捉えられることもあるが、分別を持って誠実に活⽤すれば、納得形成において強⼒な武器になる。 4分で概要を知れる動画：『TED：弁論術（レトリック）で欲しいものを⼿に⼊れるには ― カミーユ‧A. ラングストン』 https://www.ted.com/talks/camille_langston_how_to_use_rhetoric_to_get_what_you_want?language=ja

「⽬的志向の⽋如」に挑むプロダクトマネジメントでは「アウトカム志向」が⼤切、と⾔われるが、それを仕事の過程にも適応すれば良い。 • ⽬的志向の習慣化と、実践下での⽬的思考の鍛錬 ◦ あらゆる⾏動や成果物に⽬的が存在する（誰に、どんな価値を提供して、どういう状態にしたいのか）。PRD ⼀つとっても、そのPRDの⽬的が何か（または、何は⽬的ではないか）、を考えながら作成する（例：「開発チームと達成したいゴールを共同所有する」「開発チームがシステム要件の検討を始められるのに必要⼗分なレベルの要求を定義する」「ステークホルダーに機能を説明するためのものではない」など）
◦ ⼿段の議論をしている時にこそ、頻繁に「元々の⽬的にかなっているか？」に⽴ち返る。 ◦ 前提を疑う「クリティカルシンキング」を⾝につけるのが有効。 • 上位の⽬的やゴールを知る ◦ 上司との1on1の時間を能動的に活⽤し、上位や周辺組織のゴールについて教えてもらう

「他者や組織⼒学への理解と対峙の不⾜」に挑むこの領域も本来PMは得意領域のはず。PMは、 • 「⾃⾝とは異なる領域に⽣きる『顧客』」を理解に努めたり、 • 「不確実な市場の⼒学」に向き合って適応したり、 • 「⾃社の利益と、顧客価値の両者を最⼤化」する⽅法を常に考えている。そういったスキルや考え⽅は社内にも活⽤できる

例えば顧客理解のツール『共感マップ』から観点のヒントを得る • 彼らの置かれている状況は？その状況における彼らの役割は？ • 彼らはどうしたい？達成したいジョブは？ • 彼らの成功は？ •
何を⾒ている？ • 何を⾔っている？ • 誰から何を聞いている？上司や関係者に当てはめて考えるとどうなるだろう？誰に聞けば答え合わせができる？引⽤：”スタンフォード⼤学でも使われている『共感マップ』のアップデート - カタパルトスープレックス” https://www.catapultsuplex.com/entry/empathy-map

例えば、他職種‧役職理解利害不⼀致による対⽴の昇華のためには、相⼿をよく理解し、相⼿の語彙で話すことがスタートライン。関わる他職種‧役職に関する情報をインプットする： • その職種‧役職の⼈が普段触れている情報に触れてみる（書籍、メディアなど） • ⼊⾨者向けの情報源（Web記事、書籍、勉強会）を学ぶ ※特に、「経営者」や「投資家（VC、LPなど）」の視点は、⾃然とは⼊って来づらいので、能動的に学べると良い。

ちょっと余談：「マネージングアップ」引⽤：記事『How To Become a Peak Product Manager』 https://www.ravi-mehta.com/product-manager-skills/ PMのスキルの⼀つに「マネージングアップ」（乱暴に
いうと「ボスマネジメント」に近い）を明確に⼊れる⼈も

カテゴリ「姿勢とマインドの問題」

姿勢とマインドの問題成果とアライメントの問題姿勢とマインドの問題 1. スキルと実績の不⾜ 2. ⽬的志向の⽋如 3.
他者と組織⼒学への理解と対峙の不⾜ 4. 防衛本能への迎合 5. 誠実さの⽋如 6. 意思と決意からの逃避

防衛本能への迎合 • 他者（特にマネージャー）への過剰な期待（⼀種の責任転嫁） • 愚痴や妬みへの逃避 • 「本質的ではない不要な政治的⾏動だ」などの⾃⼰合理化 • 怒りの無制御、怒りへの無⾃覚（「⾃分は怒ることない」という⼈（私のこと）ほど、怒りが外部発露してないだけなことも）
信頼が得られず、影響⼒が発揮できない時には、当然ながら不満や失望につながる。愚痴や妬み、環境や上⻑への責任転嫁、⾃⼰合理化へ過剰に逃避をしてしまい、前に進めず結果的に⾃分が損をする（もちろん上司や環境の責任も多くある）。（⼈間として⾃然な反応である）防衛本能に過剰に迎合せず、それをメタ認知し、冷静に建設的に進む必要がある。

姿勢とマインドの問題 - 誠実さの⽋如 • 他者への敬意の⽋如 • 聞く姿勢の不⾜（⾃分の⾔いたいことばかり話す）、正論を突きつける • 聞き⼊れる姿勢のなさ、間違いを正さない •
期待、約束の不履⾏ • 率直さの回避。衝突の過剰な回避。 • 斜に構えたまま他者に臨む（もちろん、前提を問うような「クリティカルシンキング」は重要） • 私利私欲が第⼀条件「信頼」をテーマにした書籍でもよく取り上げられる要素。リーダーシップの「Bサイド」は決して「ダークサイド」ではない。不誠実な⽅法で、他者を⼀時的に出し抜いたり、媚びるたりするような⽅法は、持続的な影響⼒へとは繋がらない。 ※私⾃⾝もここは今でも⼤きな課題

• 「信頼の4つの核」 from 書籍『スピード‧オブ‧トラスト』：誠実さ、思惑、⼒量、結果 • 「信頼の⽅程式」 from 書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー』：信ぴょう性（Credibility）×
信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation）書籍『スピード‧オブ‧トラスト― 「信頼」がスピードを上げ、コストを下げ、組織の影響⼒を最⼤化する』（キングベアー出版, 2008）書籍『プロフェッショナル‧アドバイザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋経済新報社, 2010） →⾃⼰志向性（利⼰主義、⾃意識過剰など）がその他の要素を割り引いてしまう

姿勢とマインドの問題 - 意思と決意からの逃避 • 意思決定の回避、コミットメントの回避、説明責任の回避 • ⾃⾝の信念や関⼼領域への過剰な固執意思を持って決意して進まなければ、仕事の成果や、⾃⼰の変化は⽣まれない。信頼が得られず、成果が出ない時こそ、成果を出せるコミットメントを。時に、やや⾃分の信念ややりたい事とずれて⾒えること（例：ビジネスに関わる部分はやりたく
ない）に、コミットメントしなければならないこともある。信念ややりたい事はめちゃくちゃ⼤事だが、「過剰な固執」になると、逆にそれらの信念ややりたい事に対して遠回りになることもある。⾃分の信念ややりたいことを、より⼤局的に捉える。 ※私、ここも今⼤きな課題

参考：「防衛機制の4つの段階」ジョージ‧E‧ヴァイラント 1. 病理的防衛 2. 未熟な防衛 3. 神経症的防衛 ⇦ よく起こるネガティブな防衛反応 ◦
知性化（隔離、合理化）、抑圧、反動形成、置き換え、解離 4. 成熟した防衛 ⇦ ポジティブな形 ◦ 昇華、愛他主義、抑制、先取り、ユーモア「神経症的防衛」の内容を⾒ていると、私は⼼当たりがありまくってグサグサきてしまいます（⽇本語でググってみてください）参考：書籍『Adaptation to Life』（Harvard University Press, 2012）※英語

なぜそういう姿勢とマインドを持ってしまうのか？また、それをなぜ容易には変えられないのか？

なぜそういう姿勢とマインドになってしまうのか？また、それをなぜ容易には変えられないのか？根底の⽅にありそうなもの： • 乾き ◦ ⾃分で正当と思える評価が得られず、承認の不⾜の負のサイクルに⼊ってしまう。 • 「⼈は変われない」という呪い ◦
「昔からこういう考えだったから」「今更姿勢やマインドは変えられない」。 • 「⼤欲」の不在 ◦ ⾃⼰志向性（「⼩欲」）を、相対的に⼩さいものとみなせるような「⼤欲」が⾃分の中にない • ⾃⼰理解の低さ（メタ認知の低さ） ◦ 上記を客観的に捉えたり、信じるものを⾒つけ出すには⼀定の⾃⼰理解が必要これらの相互作⽤と負のスパイラルで「こじらせ」てしまうこともある

カテゴリ「姿勢とマインドの問題」に挑む

「⼈は変われない」という呪いからの⾃⼰解放「昔からこういう考えだったから」「今更振る舞いは変えられない」は「ただの思考や⾏動の癖」かもしれない。私が個⼈的に最も思考の転換になった記事を紹介（呪いが解けるきっかけは⼈それぞれかと思います）： “「⾃然現象」のようなものである感情や気持ちを「私そのもの」だと思い込んでそれと同⼀化し、苦しみを増やしてしまう（略）。本⼼を⼀つに定めて、それに執著するという事態は、それ以外の気持ちを⼗分に感じ取らず、無視してしまうという私たちの態度に伴って⽣じている（略）” 「変わろう」としている過程においては、「また、ありたい状態でいれなかった」ということを繰り返す。失敗を受容してそこから学ぶ営みは、⼈間とプロダクトの成⻑において⽇常。引⽤：記事『「本⼼」という幻想――⾃⾝を暴⼒的に扱わないことで得られる⾃由について』
※有料記事 https://note.com/neetbuddhist/n/nd922267626ae

「変わるきっかけ」の創出とはいえ急に「キャラ変」するのは難しい。しかし、「今更できない」は、他者からの⼀時的な⾒え⽅を気にしている場合がほとんど。素直に、過去の不⾜を認め（まずは⾃分のマネージャーなど）、他者に敬意を⽰せば、ほとんどの⼈は⼀時的に驚きさえすれど、実際の変化を感じればサポートしてくれる（少なくともわざわざ邪魔しない）。それがどうしても難しければ、もちろん最終⼿段として、場を変えること（社内異動や転職など）で、変わるのきっかけを作ることもありうる。

「乾き」を受容し、持続的に緩和するそもそもあなたはめちゃくちゃよくやっている（私も！） • やれていること（他者⽐較は必要ない）に⽬を向ける • ⾃分の妄想を⾃覚して、翻弄されないように努める（⾃分が思ってるからと⾔って、他者がそう思っているとは限らない。思っていたとしても、それを直接変えられるわけではない） • 他者に与えること（「ギバー」）を実践する（プライベートでの寄付やボランティアでも良い） •
少数の信頼できる⼈と話す。プロのコーチングやカウンセリングを受ける • SNSや⾃分に不必要なニュースから適切な距離をとる • ⼀呼吸おく、深呼吸する。疲れたら休む、寝る。元気なら適度に運動する

継続的な⾃⼰理解、メタ認知の瞬発⼒の鍛錬深い⾃⼰理解とメタ認知の瞬発⼒は強⼒な武器。⾃⼰理解に根ざした⾏動はパーソナルブランドにもつながる。 • ⾃⼰理解のためのアセスメントやツールの活⽤ ◦ Clifton Strengths® 、MBTI診断、エニアグラム、ビッグファイブ、Moving Motivator、Ikigai
Map • 様々な⽅法での内省 ◦ コーチングを受ける ◦ 信頼する⼈をメンターとした対話 ◦ 周囲（上司や同僚）に能動的に聞いてみる（「ジョハリの窓」の「盲点の窓」を埋める） ◦ ジャーナリングする ◦ 個⼈での振り返り（YWT法、など） • メタ認知の瞬発⼒のトレーニング ◦ マインドフルネスの実践 ◦ ミーティングを録画したり、Podcastをやってみて⾃分を客観的に⾒る

「⼤欲」を探す旅を歩み続ける「これを実現するためなら、他は些細なことだな」を⾒つけられると強い。 • 組織⼈として ◦ 会社、プロダクトのビジョン、プロジェクトのゴールに、斜に構えずに乗っかってみる ◦ 社内外の尊敬できる⼈と接する（別にロールモデルを⾒つける必要はなく、様々な⼈と接する中で、⾃分の組織⼈としてありたい姿、⼤切にしたいもの、を他者からも⾒出し続ける） •
個⼈として ◦ 「⾃⾝の⼤義」「パーソナルパーパス」を探し続ける（⼤袈裟なものでなく、⾃⼰理解の延⻑で想起したものを仮で設定するでも良い）おそらく両⽅とも、⼀⽣かかっても「これだ！」というものに⾒つからないことも多いはず（私もまだ確固たるものはない）。⼩さな「こうありたい」を、仮でも良いので「暫定⼤欲」として設定して進んでゆけば良いと感じている。

参考：HBR論⽂より「いかに⽬的を⾒つけるか」 - 有効性の⾼い三つの⽅法 • ⼦どもの頃（善悪や好き嫌いについて世間的な分別を教えられる前）に、何をしているときがいちばん好きだったか。そのような瞬間、またその時に感じたことについて説明する。 • ⼈⽣で最も困難だった経験を⼆つ挙げる。その経験は⼈格形成に
どのように影響しているか。 • ⼈⽣の楽しみの中で、⾃分らしく⽣きることに役⽴つものは何か。引⽤：書籍『優れたリーダーはストーリーのある⽬的を語る』（ダイヤモンド社, 2016）

誠実でいるためのテクニックを⾝につける誠実さは精神論だけでなく、テクニックや知識を積み上げることで⾝についてくる • Radical Candor（徹底的な率直さ：相⼿に配慮することと、率直さを両⽴する考え⽅） • アンガーマネジメント • アクティブ‧リスニング •
課題の分離 • NVC（⾮暴⼒コミュニケーション） • バイアスへの対処本当に難しいですね。

⾃分に誠実でいる⾃分を信じて、⾃分に程よい⼤きさの課題を設定し、⾃分との約束を果たす。迷い続けて決意しないのは、⾃分で⾃分の未来の可能性を狭めているかもしれない。

参考：「姿勢とマインド」カテゴリと関連する書籍 GREAT BOSS ―シリコンバレー式ずけずけ⾔う⼒（東洋経済新報社, 2019）アンガーマネジメント⼊⾨（朝⽇新聞出版, 2016）
LISTEN―知性豊かで創造⼒がある⼈になれる（⽇経BP, 2021）嫌われる勇気―⾃⼰啓発の源流「アドラー」の教え（ダイヤモンド社, 2013）セルフ‧コンパッション（⾦剛出版, 2021）反応しない練習あらゆる悩みが消えていくブッダの超・合理的な「考え方」（KADOKAWA/中経出版,2015）「気にしすぎな人クラブ」へようこそ僕の心を軽くしてくれた40の考え方（SDP, 2023） GIVE & TAKE「与える人」こそ成功する時代（三笠書房, 2014）「わかりあえない」を越える―目の前のつながりから、共に未来をつくるコミュニケーション・NVC （海士の風, 2021） ※こういう本は「合う/合わない」があると思うので、ぜひご⾃⾝に合うものをここ以外からも⾒つけてください

まとめ

まとめ • 問題を6つのカテゴリにしてみました ◦ あなたはこの6つのカテゴリ、どうですか？問題は発露していますか？ • やれることのとっかかりを⽰してみました ◦ 書籍を多く紹介してしましたが。最初の⼀歩は「ググってみて3分記事を読んでみる」とかが良いと思います
• あなた（私）はすでにベストを尽くしています ◦ やれてるし、もっとやれます

当セッションのサブターゲットのマネージャーや経営者のみなさんへ

マネージャーや経営者ができること今回は「PM個⼈として、能動的に何ができるか」という切り⼝で話しましたが、こういった「個⼈のリーダーシップ/影響⼒/信頼の不⾜」は、「上⻑や組織からのサポートやエンパワーメントの不⾜」の可能性も⾮常に⾼い。（決して「成⻑は⾃⼰責任」ではない）ぜひ、さらなるサポートや、個⼈の成⻑への時間とお⾦の投資を検討ください。とはいえ、現場のマネージャーの時間的‧精神的負荷は本当に多⼤なものです。（ポジショントークしたい訳ではないですが、）適切に外部のトレーニングやコーチングを活⽤するのも良い⽅法だと思います。

それではみなさん引き続き楽しみながら成果出していきましょう

おしまい Contact me! 🙌 https://productpeople.jp

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影響力のあるプロダクトリーダーシップとは 〜リーダーシップのBサイド：信頼獲得編〜 / B-side of Product Leadership

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