任されるプロダクトマネージャーのリアル - プロダクトマネージャーの成長機会 に関する実例収集調査結果

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1. 任されるプロダクトマネージャーのリアル プロダクトマネージャーの成⻑機会 に関する実例収集調査結果 調査主催：Product People Inc. / 横道稔 調査協⼒：プロダクトマネージャーカンファレンス実⾏委員会 初版：2025-12-23、最終更新：2025-12-24
2. はじめに＆留意事項 • この資料は、2025年11⽉に実施した「プロダクトマネージャーの成⻑機会に関する実例収集調 査」の結果を紹介するものです。 • 当調査結果は、あくまでも回答者の過去の実例 n=1 の集合であり、多種多様なはずのコンテキス ト下でのアサイン意思決定に、安易に当てめることを意図するものではありません。 アサイン者や被アサイン者が、⾃⾝のコンテキスト下で思考を深めるきっかけとしたり、アサイ ン者と対象者（上司と部下など）が対話を⾏うきっかけとすることを⽬的としたものです。 • 当資料の分析観点や記載コメントは、調査主催者による主観が含まれたものです。実データも公 開していますので、ぜひご⾃⾝の⽬でも確かめてください（データURLは、当資料末尾をご覧ください）。 • 当調査の結果を引⽤する場合（SNSでの引⽤を含む）は、必ず引⽤元として当資料のURLを明⽰ してください • （⽂字が⼩さいため、スマホでは画⾯横向きでご覧ください🙏）
3. 謝辞 💝 • 当調査は、回答要件を満たす回答対象者が少ない調査にも関わらず、シニアマネジメントレイヤーを中⼼ として、95名もの⽅にご回答をいただきました。回答くださった⽅、そして周囲に紹介くださった皆様 に、⼼より感謝いたします。 • 当調査の設計過程において、事前テストへの回答とフィードバックにご協⼒くださった、兼原佑汰さん、 千葉俊輝さん、⻄⼭夏樹さん、野⼝⼤貴さん、野⽥遥さん、広瀬丈さん、福岡明彦さん、松岡綾乃さん、 松栄友希さん、本当にありがとうございました。 • 調査結果の先⾏結果公開の場となった pmconf 2025のパネルディスカッションにて登壇くださった、松 栄友希さん、根津陽さん、久津佑介さんに感謝いたします。ご参加くださった⽅にも感謝いたします。 • 調査結果分析中に、ご⾃⾝の経験や意⾒をくださった、PMリトリート合宿参加メンバーの皆様に感謝い たします。 • 当調査の検討初期からご協⼒をくださった、久津佑介さんをはじめとし、⼀般社団法⼈プロダクトマネー ジャーカンファレンス実⾏委員会の皆様に⼤変感謝いたします。
4. 調査の背景と⽬的
5.  この図は、プロダクトマネージャーの成果と成⻑の 循環を表すことを試みたものです（調査から導出した ものではありません）。  プロダクトマネージャーが成果を上げ、成⻑するに は、「機会を得る」ことが⽋かせません。しかし、良 い機会は誰にでも降ってくる訳ではありません。プロダ クトマネージャーのようなリーダーシップロールに関 する機会であればなおさらです。  そのような「限られた良い機会」の獲得確率を上げ る⽅法があるとすれば、それは「機会がどのように与 えられているのか？」のリアルを知ることが最初の⼀ 歩となると考えています。  当調査では、あまりオープンには語られない「機会 のアサインにおいて、どんな要素が重視されているの か」のリアルを明らかにし、成果と成⻑を志向するプ ロダクトマネージャー（やプロダクトマネージャーのマ ネージャー）にとってインサイトのある情報を、プロダ クトマネジメントコミュニティに増やす⽬的で実施し ました。 調査の背景と⽬的
6. 調査⽅法 （実例収集調査の概要）
7. 当調査は、プロダクトマネージャーへの機会のアサインの決定に関わる⼈々に対して、「限られた良い機会」を誰 かに託した‧任せた経験を具体的に1件思い出してもらい、その機会の属性情報や、アサインの意思決定を振り 返ってもらう形式で実施しました。 なお「限られた良い機会」は以下のようなものと案内しています： • 会社‧組織として重要であり、プロダクトマネージャーとしての成⻑にもつながると考えられる、限られた 機会 • 結果として「本⼈の成⻑へとつながった（よりステップアップした仕事を任せられる‧任せようと感じられ るようになった）」とみなしている機会 • おおよそここ10年以内の機会 参考：調査開始の案内記事 https://note.com/ykmc09/n/n60e289210e38 参考：調査フォーム冒頭の案内文 調査⽅法
8. また、左記の画像のように、ピックアップした 機会の属性や特性も聞く形式となっています • 当時の会社の属性 • 当時の会社の⽂化特性 • 当時の回答者の属性 • その機会⾃体の特性 • アサイン相⼿の属性 • 機会の過程‧結果 ※詳細な設問⽂と回答選択肢を知りたい場合は、当 資料末尾のURLを参照ください 調査⽅法
9. そして、メインの設問は「その⼈に託す‧任せ ることに決めた際、あなたが重要視したその⼈ の要素を教えてください」というもので、61項 ⽬（次ページに掲載）に対して、以下の5つに分類し てもらう形式です。 • 強く重要視した • 重要視した • やや重要視した∕あまり重要視しなかった • まったく重要視しなかった • 判断‧検討できなかった∕しなかった 調査⽅法
10. 1. 思考⼒‧情報処理⼒（理解⼒、論理性、構造化⼒、抽象化⼒、洞察⼒など）が⾼いこと 2. ドキュメンテーション⼒が⾼いこと 3. ⼝頭でのアウトプット⼒（説明、プレゼンなど）が⾼いこと 4. 知識‧情報のインプット⼒が⾼い（多い and/or 早い）こと 5. 仕事が受け⾝ではなく、能動的であること 6. 仕事や⾏動が早いこと 7. 仕事の処理量が多いこと 8. 注意深く物事を進めること 9. 仕事の質が安定している（ばらつきが少ない）こと 10. 仕事を幅広くこなせること 11. 今の会社で、同様の分野での成果実績があること 12. 以前の会社で、同様の分野での成果実績があること 13. ⽬的志向が強いこと 14. 顧客価値‧顧客アウトカムへの志向が強いこと 15. ビジネス成果への志向が強いこと 16. ⾃社の価値基準‧⾏動指針への⼀致度が⾼いこと 17. ⾃社へのロイヤルティ（愛社⼼、忠誠⼼）が⾼いこと 18. すでに当該領域のビジョンや戦略への理解度が⾼いこと 19. すでに当該領域のドメイン‧業務理解度が⾼いこと 20. すでに⾃社プロダクトの理解度が⾼いこと 21. すでに当該領域のユーザー‧顧客理解度が⾼いこと 22. すでに当該領域の市場理解度が⾼いこと 23. すでにその機会に特有の専⾨スキル（法令知識、専⾨技術、語学⼒など）を持っていること 24. 担当領域における中⻑期（ビジョンや戦略）の⽴案能⼒‧質が⾼いこと 25. ステークホルダーと合意形成する能⼒が⾼いこと 26. ユーザー‧顧客理解、問題発⾒のための能⼒‧スキルが⾼いこと 27. 新しいアイデアが思いつきやすい、発散的思考が得意なこと 28. 要件定義や仕様策定の能⼒が⾼いこと 29. UXデザイン、UI設計能⼒が⾼いこと 30. エンジニアリングの知識‧能⼒が⾼いこと 31. 開発プロジェクト進⾏の能⼒が⾼いこと 参考：要素⼀覧 32. 経営層との信頼構築能⼒が⾼いこと 33. プロダクトチーム、開発チームとの信頼構築能⼒が⾼いこと 34. 社内の他部⾨‧他職種との信頼構築能⼒が⾼いこと 35. 顧客‧ユーザーとの信頼構築能⼒が⾼いこと 36. その機会の事業領域、問題領域に対する想いが強いこと 37. コミットメント‧責任感が強く、やり抜く⼒が⾼いこと 38. 難しい意思決定を⾏えること 39. ⽴場‧役割で求められる範囲を越えて（越境して）⾏動をしていること 40. ⽬標設計やプロセス設計、組織設計など、成果を出すための仕組みを作る能⼒が⾼いこと 41. パフォーマンスを上げるチームを作る能⼒が⾼いこと 42. 他者を頼る‧他者に任せる能⼒が⾼いこと 43. 必要な相⼿に対してタイムリー、かつ適切に説明責任を果たすこと 44. 他者に敬意を持ち、他者を理解する姿勢があること 45. ⾔うべきこと‧意⾒を率直に⾔えること 46. 味⽅を増やす（無⽤に敵を作らない）振る舞いができること 47. ストーリーテリングや対話で他者を惹きつけて、⿎舞する能⼒が⾼いこと 48. 過度な他責にならず、常に物事を前向きに進めること 49. ⾃⼰へのフィードバックを素直に受け⽌め、改善する姿勢が強いこと 50. マネージャーである⾃分と相性が良い、コミュニケーションしやすいこと 51. 不確実なことや新しいことへの適応⼒が⾼いこと 52. 精神的にタフであったり、⽴ち直りが早い‧レジリエンスが⾼いこと 53. 好奇⼼が⾼い、学習意欲が⾼いこと 54. 向上⼼‧⾃⼰成⻑意欲が⾼いこと 55. ⾃⼰の特性や強み‧弱みへの理解度が⾼いこと 56. 明確なキャリア⽬標を持っていること 57. 機会を得たい意思を表明した（していた）こと 58. 出世意欲があること 59. 有名企業での在籍経験があること 60. 以前の会社で良い役職‧肩書きを持っていたこと 61. 学歴が⾼いこと
11. 前提：回答者数
12. 2025年11⽉11⽇から2025年11⽉28⽇の期間にて、 計 95件の回答得られました
13. 前提：回答者属性
14. 前提：回答者の（回答時点の）属性 回答者の（回答時点の）属性については、 マネージャー累積経験年数 4年以上が 87%、現在の職責レイヤー「取締役、執⾏ 役員クラス」が44%、「中間管理レイヤー （ファーストラインマネージャーを除 く）」が37%と、シニアマネジメントから 多くの回答が得られた、貴重な調査結果だ と考えています 現在の職責レイヤー 設問⽂：あなたの現在の職責レイヤーで最も近いと感じるものを教えてください マネージャー‧管理職の累積経験年数 設問⽂：あなたのキャリアにおける、マネージャー‧管理職の累積経験年数をおおよそで 教えてください（プロダクトマネージャー以外の職種のマネージャー‧管理職を含む）
15. 前提： ピックアップされた 「限られた良い機会」 当時の属性‧特性
16. 前提：当時の会社の属性 当時の会社の属性については、いわゆる「アーリーステージのスタートアップ〜メガベンチャー⼿前の⾃社プロ ダクト企業」における機会の実例が中⼼的に集まったと⾔えます • 会社の主たる事業は「⾃社ソフトウェアプロダクト（SaaSやアプリなど）の提供」がほとんど（94%） • 会社の歴史の⾃⼰評価を「どちらかというとスタートアップ」とした回答者が過半数（57%）、「どちら かというと⽼舗企業」とした回答者は少数（12%） • 会社の従業員規模は、「101〜500名」が最も多い（37％） 当時の会社の主たる事業 設問⽂：当時の会社の主たる事業に当てはまるものとして、もっとも 当てはまるものを選んでください 当時の会社の歴史 設問⽂：当時の会社の歴史の⻑さを表すものとして、最もしっくり くるものを選んでください 当時の会社の従業員規模 設問⽂：当時の会社の従業員規模はどのくらいでしたか？ （覚えていない∕知らない場合、ある程度の推測で構いません）
17. 前提：当時の会社の⽂化特性 当時の会社の⽂化特性 設問⽂：当時の会社の⽂化を、あえて以下の軸で表現するならどのあたりだと感じますか？ 当時の会社の⽂化特性については、以下の3項⽬を5段階で⾃⼰評価してもらいました。それぞれ、回答傾向にや や⼭はあるものの、⽐較的様々な⽂化特性下での機会の実例が得られたと⾔えます • 主導権傾向（ビジネス主導 ↔ プロダクト主導） • 意思決定傾向（ボトムアップ ↔ トップダウン） • スピード感傾向（⼤企業的 ↔ スタートアップ的）
18. 前提：当時のその機会の特性 事業‧プロダクトのフェーズ 設問⽂：その機会に最も近いと感じるものを選んでください（事業‧ プロダクトのフェーズ） 「限られた良い機会」の当時の会社の属性については、以下のようになっています • 「1→10に関する機会」が最も多いものの（46%）、「0→1」（24%）、「10→100」（27%）の機会につ いても⼗分な割合存在している • 「BtoBプロダクト‧事業に関する機会」がやや多い（56%）が、「BtoB」の機会についても⼗分な割合 （39％）存在している 「フェーズ」と「BtoB or BtoC」ともに、様々な特性下での機会の実例が得られたと⾔えます BtoB or BtoC 設問⽂：その機会に最も近いと感じるものを選んでください（価値提 供対象）
19. 前提：当時のその機会の特性 機会の難易度 設問⽂：その機会は、どの程度のプロダクトマネジメント能⼒を持つ ⼈が担うのが妥当だと考える機会でしたか？最も近いと感じるものを 選んでください 機会の難易度については、ほとんどが「⼀⼈前の程度」または「熟練‧シニア レベル」のプロダクトマネジメント能⼒を必要とする機会がピックアップされ ている（計92％）⼀⽅で、その機会へのアサイン相⼿は「アソシエイト∕ジュ ニアレベル」「ミドルレベル」が⼤半（89%）となっています。右の表は、難 易度と対象者の能⼒クロス集計を⾏ったもので、「ミドルレベルPMに、⼀⼈ 前の難易度の機会（31%）」、「アソシエイトレベルPMに、⼀⼈前の難易度 の機会（28%）」「ミドルレベルPMに、シニアレベルの難易度の機会 （16%）」が与えられた実例が、順に多くなっており、「程よい機会」〜「ス トレッチな機会」の実例が⼤半と⾔えるでしょう アサイン相⼿の当時のプロダクトマネジメント能⼒ 設問⽂：その⼈の当時のプロダクトマネジメントの能⼒はどの程度だ とみなしていましたか？
20. 前提：当時のその機会の特性 アサイン相⼿に求めていた職務領域（「視点 として求めた」「協⼒を求めた」などではなく、その ⼈の「メインの結果責任‧実⾏責任の領域」）を3つ 選ぶ設問においてのTOP3は以下となりま した • プロダクト責任（プロダクト⾃体の 成功） • ディスカバリー（機会‧課題‧仮説 やソリューションの探索など） • プロダクト機能の定義（要件定義、 仕様策定、デザインなど） となりました プロダクトマネージャーへのアサインの王 道的な実例が集まっていると⾔えるでしょ う。 対象者に求めていたメインミッション（最⼤3つまで） 設問⽂：その機会でその⼈に特にメインミッションとして求めていた職務領域に近いもの を最⼤3つ選択してください（特に重要な職務だったものに絞り込んでください） ※「視点として求めた」「協⼒を求めた」などではなく、その⼈の「メインの結果責任‧ 実⾏責任の領域」として捉えてください
21. メイン設問の回答結果： 任せる‧託すと決めた時に、 重要視したその⼈の要素
22. 託す・任せることに決めた時 に、重要視したその人の要素 設問⽂：その⼈に託す‧任せることに決めた 際、あなたが重要視したその⼈の要素を教えて ください ※その⼈の特性がなんであったか、ではなく、 「あなたが重要視した要素」を答えてくださ い。リアルな実態‧本⾳でご回答ください ※グラフは、平均点でソートしています ※要素名の先頭の数字は、識別のための項番で あり、意味を持ちません
23. 補⾜：相関の傾向について 集計した結果、「各種特性‧属性 x 選択された要素」において、相関係数が著しく⾼く、1対1の相関と してことさら取り上げるべきだと考えられる相関はほとんどありませんでした。 つまり、どの属性でフィルタリングしても、⼤きな傾向としての結果が著しく変わることがないため、 当資料では、属性でのフィルタリングを⾏わずに全回答を対象とした結果や所感を提⽰します。 とはいえ、以下のように⼀定相関があるものも存在していたことも補⾜しておきます。 例（括弧内はピアソン相関係数の値）： • 「属性：機会の関係者の数」×「要素：ステークホルダー合意能⼒」（+0.35） • 「属性：機会の事業フェーズ」×「要素：開発チームとの信頼構築⼒」（+0.31） • 「属性：機会の難易度」×「要素：ビジョン、戦略の⽴案能⼒‧質」（+0.31）
24. 補⾜：参考：相関係数のイメージ 解像度が低くすみません。あくまでもイメージとしてご覧ください
25. 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：トップ10要素（平均点ベース）  平均点ベースの上位10要素は上記の通りです。  上位の2つである「37. コミットメント‧責任感が強く、やり抜く⼒が⾼いこと」「5. 仕事が受け⾝ではなく、能動的であること」は、回答者の96%が「強く 重要視した」「重要視した」と回答しており（また、「まったく重要視しなかった」⼈が1⼈もいない）、属性‧特性を問わず、あらゆる機会アサインメントに おいて重要視される機会と⾔って良いでしょう  上位のうちの⼤部分は、プロダクトマネージャーの職務遂⾏時の実際の⾏動を表すものといえ、プロダクトマネージャーが「専⾨知識や技能‧思考を⾏使す る専⾨職」という側⾯よりも「物事をやりぬくリーダーシップロール」である側⾯が強いと感じられます。（「37. コミットメント‧責任感が強く、やり抜く⼒ が⾼いこと」（トップ1）、「5. 仕事が受け⾝ではなく、能動的であること」（トップ2）、「39. ⽴場‧役割で求められる範囲を越えて（越境して）⾏動をし ていること」（トップ4）、「48. 過度な他責にならず、常に物事を前向きに進めること」（トップ5）、「6. 仕事や⾏動が早いこと」（トップ8））  トップ3の「5. 顧客価値‧顧客アウトカムへの志向が強いこと」は、プロダクトマネージャーらしい要素と⾔えるでしょう。  トップ6には「1. 思考⼒‧情報処理⼒（理解⼒、論理性、構造化⼒、抽象化⼒、洞察⼒など）が⾼いこと」が上がっており、多くの物事を深く思考‧理解し処 理する仕事であることもうかがい知れます。  また、回答者との会話の中で、こういった要素は「マネージャーからの解像度の⾼いタレント分析と的確な⽀援によって、後天的に能⼒開発して いくことが可能である」という話が出てきたことも紹介しておきます。
26. TOP1となった、「コミットメン ト、責任感、やり抜く⼒」に関し て、回答者との会話や、pmconf 2025での先⾏公開セッションにお いても、「⾃⼰評価ではなく、他 者からみて『コミットメント』が 感じられるか」「⾏動が『成果』 や『顧客‧ユーザー価値』に向い ているか」が重要である、と意⾒ があげられました。 左の図のように、「⾏動する‧完 遂する」理由は⼈により様々です が、プロのプロダクトマネー ジャーである以上は、周囲から⾒ て「価値に向いた」思考や⾏動へ と変換することが必須でしょう （図は、調査から導出したもので はありません）。 閑話休題：「コミットメント、責任感、やり抜く⼒」
27. 前提：当時のその機会の特性 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：機会アサインごとにどれくらいの数の要素が重要視されたか 左のグラフは、機会アサインごと（≒ 回答者ご と）にどの選択肢がいくつ選ばれたかをカウント したものです（グラフは視覚的イメージとしてご覧 ください）。 「強く重要視した（グラフ⾊：⻘）」と「重要視し た（グラフ⾊：⾚）」の合算数でソートしていま す。 「強く重要視した」と「重要視した」の合算値に おける平均値は31.4個、中央値は31個でした。 全要素が61個ですので、平均して31個の要素が 「重要視」されていることになります。プロダク トマネージャーに限られた良い機会が任せられる 際には、特定の少数の要素だけが重要視されるこ とは少なく、数多くの要素が重要視される傾向が うかがい知れます。 2025/12/24 追加ページ追加
28. 前提：当時のその機会の特性 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：過半数の機会アサインで重要視された要素 前ページに続けて、左のリストは、過半数の機会 アサインで「重要視された」要素のリストです （「強く重要視した（グラフ⾊：⻘）」と「重要視した（グラフ⾊ ：⾚）」の回答数の合算が50%を越える要素）。 全61要素のうち34要素が、過半数の機会アサイン で「重要視」されました。前ページで⾔及した通 り、数多く、そして広範な要素が重要視されるこ とがうかがい知れます。 2025/12/24 追加ページ追加
29. 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：ワースト10要素（平均点ベース）  平均点ベースの下位10要素は上記の通りです。  いわゆる「トラックレコード」と⾔われるような「過去の実績」は、軒並み重要視されない結果となりました。（「60. 以前の会社で良い役職‧肩書きを持って いたこと」（ワースト1位）、「59. 有名企業での在籍経験があること」（ワースト2位）、「61. 学歴が⾼いこと」（ワースト3位）、「12. 以前の会社で、同様の 分野での成果実績があること」（ワースト5位）、「11. 今の会社で、同様の分野での成果実績があること」（ワースト7位））。実績そのものではなく、現在の振 る舞いや⾏動で評価している、という健全な回答結果だと感じます。  また、本⼈のキャリアに対する⽬標や志向性の有無も重要視されていません（「58. 出世意欲があること」（ワースト3位）、「56. 明確なキャリア⽬標を持って いること」（ワースト6位））。「⾃⾝のキャリア成⻑を第⼀に考えるのではなく、キャリアは成果にコミットした結果である」とみなしている⼈が限られた良い 機会を獲得すると考えられるでしょう。  「29. UXデザイン、UI設計能⼒が⾼いこと」をはじめとし、当表にはありませんが、「23. すでにその機会に特有の専⾨スキルを持っていること」（ワースト12 位）、「30. エンジニアリングの知識‧能⼒が⾼いこと」（ワースト13位）などの、ハードスキルの⾼さは重要視されない傾向にあります。  「57. 機会を得たい意思を表明した（していた）こと」については、全ての要素の中で、数少なく「機会を獲得するための直接的、かつすぐに実⾏可能な要素」 ですが、重要視されていません。回答者との会話の中では、「機会を得たい主動機が『肩書きや実績が欲しい』などのエゴ的なものであれば、むしろマイナス」 といった声や「短期的に、意思表明だけでアサインは決めないが、中⻑期的には、意思表明していた⽅が検討のテーブルに挙げやすかったり、 育成をしやすい」といった声があがっていました。
30. 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：回答結果が偏ったもの 上記は「いずれかの選択肢に回答結果が偏ったもの」を上位から11個並べたものです。 上位8つまでは、単に多くの⼈が「まったく重要視しない」または「強く重要視する」のいずれかを選んだものとなっています（トップ10や、ワースト 10に登場したもの） ⼀⽅で、9-11個⽬（⾚線で囲ったもの）は、2番⽬の選択肢である「重要視した（＝グラフ⾊：⾚）」と回答されやすかった要素です。多くの⼈が「最 重要視とまで⾔わないが、次点的」と⾒なしていると⾔え、「重要ではあるが、その要素があれば任せられる、というわけではない」要素と⾔えるで しょう。
31. 託す‧任せることに決めた時に、重要視したその⼈の要素 結果：回答結果がばらついたもの 上記は「回答結果がばらついたもの」を上位から10個並べたものです。 機会のコンテキストや回答者の経験‧価値観によってばらつきやすい要素と⾔えるでしょう。 賛否両論のある要素ともみなせるので、マネージャー間や、コミュニティ内でのディスカッションテーマなどに向いているかもしれません。 なお、「50. マネージャーである⾃分と相性が良い、コミュニケーションしやすいこと」については、「好き嫌いで選んでいるのか？」と安易に考えて しまいそうですが、回答者との会話の中では、「今まで以上にマネージャーである⾃分と密に連携する必要があるので、コミュニケーションコストが低 い⽅が良い」といった意⾒や、「会社として重要なミッションを引き継ぐので、最初から⾃分の好きなようにやってもらっては困る。前任者である⾃分 がステークホルダーと⽴てた⽅針と、まずは強く同期してもらう必要があるためだ」といった意⾒があがっていたことを紹介しておきます。
32. e.g （エゴ な）出世欲 ベース画像引用：https://service.shiftinc.jp/column/10933/ e.g レジリエン ス、ハードスキル e.g キャリア ⽬標、愛社⼼ e.g コミット、能動 性、思考⼒、成果志向 ⼀元的品質、当たり 前品質的なものが不 充⾜だと機会提供に ⾄らない e.g. アサイン 時の各種知識 各種要素については、 「狩野モデル」のような 表現⽅法も可能なのだろ うと考えています。 あればあるほど成果に繋 がりやすい（「⼀元的品 質」的）要素や、最低限 必要だが、あればあるほ ど良い訳でもない（「当 たり前品質」的）要素 や、なくても良いが、あ れば加点的な（「魅⼒的 品質」的）要素などで す。 ※左のプロットは、調査 結果や回答者との会話な どから主観的に⾏ったも のです。 閑話休題：狩野モデルのように表す
33. 普遍的に重視するもの 設問⽂：今回回答いただいた機会に限定せず、現在のあなたが「限られた良い機会」を、どんどん託したい‧任せたいと感じる⼈はどんな⼈ですか？ 機会の特性や難易度によらず、普遍的に重要視するものを最⼤5つまで選択してください 結果：普遍的に重視するもの ここまで紹介したメイン設問とは別に「今回回答 いただいた機会に限定せず、現在のあなたが「限 られた良い機会」を、どんどん託したい‧任せた いと感じる⼈はどんな⼈ですか？」という質問も ⾏いました（最⼤5つ選択）。 要素数が多い中から5つだけを選択するため、結果 が分散しましたが、回答者の半数近くが、「1. 思 考⼒‧情報処理⼒（理解⼒、論理性、構造化⼒、 抽象化⼒、洞察⼒など）が⾼いこと」（50%）、 「5. 仕事が受け⾝ではなく、能動的であること」 （50%）、「37. コミットメント‧責任感が強 く、やり抜く⼒が⾼いこと」（44%）を挙げてい ます。（5と37は、やや類似する項⽬のため、ニュアンスに よって回答が割れたとも考えられます） やや順位の上下はあれど、上位については、メイ ン設問の結果と⼤きな傾向はないと⾔えそうで す。
34. 成⻑機会が得られる⼈とは 設問⽂：あなたは「（結果的に）成⻑機会が得られる⼈」とはどういう⼈だと考えますか？ 結果：成⻑機会が得られる⼈とは（⾃由記述） 左の表は「あなたは「（結果的に）成⻑ 機会が得られる⼈」とはどういう⼈だと 考えますか？」という設問に対しての⾃ 由記述回答を、調査主催者が、キーワー ドで分類（⼀つの回答を最⼤4つのキー ワードで分類）し、3件以上出現した キーワードを表にしたものです。 次ページ以降に、回答結果をそのまま掲 載します。共有点がありながらも、多様 でリアルな⾔葉をぜひご覧ください。
35. • 越境し、好奇⼼が⾼く、責任感が強い⼈ • 主体的に⾏動し、コミュニケーション能⼒が⾼く、周囲から信頼されている⼈ • 受け⾝ではなく、⾃分で機会を作り出せる⼈ • やる気のあるやつかつやり抜けるやつ組織内におけるケミストリーもぶっちゃけある • 常に前向きで明るく、突破⼝を探し続けるナイスガイで、耐えず提案をし続けられる ⼈（実際に社内にそういうPMがおり、新規プロダクトの⽴ち上げをおまかせしており ます） • 誰から⾒てもめっちゃがんばって、今いる環境でやりきっている⼈ • ⾃分の意思をしっかり持っている⼈ • 責任感が強く、⾃責であること。素直であり間違いを認め、⼈を憎まず事を憎む⼈ • マイルストーンを設定して周囲を動かせる⽅、⾃分ごととして、やり切る⽅。 • 素直で柔軟性があり、壁を突破する⼈ • 前向きなこと。加えてメタ認知して進められる、その素養がある • 失敗を恐れず、職種や役割に過度に拘らず機会を⾃ら取りに⾏き、かつ無闇に敵を作 らないバランス感覚を持っている⼈ • ⾃分の強みと弱みを客観的に理解し、強みで信頼を得て、弱みをちゃんと頼れる⼈。 それをオープンに表現できる⼈。 • やり切る⼒が強い⼈ • やり切れそうな⼈ • 元気で頑張っていて、説得⼒のある決断‧判断ができる⼈ • 常に課題意識を持ち、⽴場‧役割関係なく⾏動できる⼈ • 機会を応答で終わらせず、信頼で次につなげることができる⼈ • 周囲の信頼を獲得できるだけの⾏動を責任感を持って⾏える⼈ • 成⻑する⼈は⽀援がなくても場さえ設定すればほっといても成⻑するので、そもそも の基礎能⼒がどれだけ⾼いかでしか⾃分は判断していない。基礎能⼒が低い⼈を不確 実性の⾼い環境でもやっていけるような成⻑⽀援は出来たことがないし、現時点不可 能だと考えている。基礎能⼒が低い⼈を⼀定の業務にはめることを成⻑したと⾔える か？ということに関しては、PdMという業種を考えるとそれはNOだと思うので、それ を踏まえると結論：「基礎能⼒が最初から⾼く不確実性の⾼い現場に突っ込んで勝⼿ に成⻑する、不確実性適正の⾼い⼈物のみがPdMとしての成⻑機会を得られる。」だ と考えています。 結果：成⻑機会が得られる⼈とは（⾃由記述） • 成⻑意欲が⾼く、貪欲にしがみついてくる精神を持ち、そのための思考を厭わな いこと • 上司にかわいがられる⼈。ある⼈の下では全く活躍できなかった⼈が私の下では 他の誰よりも活躍する、という例もよくあるので⼀般化すれば最後は上司との相 性だと思う。上司がどのようにしてその⼈を⾒出すかと、その⼈がどのように⾃ 分を⾒せるかが噛み合っているかどうか。 • 会社や事業など⾼い⽬線からやるべきことは何かを意思表明できる⼈。これがな いと始まらない。そしてそれをやりきるグリッド⼒があること。⽬的を達成する ためなら良い意味で⼿段を選ばず、周りも積極的に巻き込めるグリット⼒がある と任せたくなる。 • 重要と思われる問題に対して積極的に⾶び込める⼈ • 意志があり、素直でやりきるいいやつ。周りが応援したくなる。 • ⾃ら課題を定義して、解決まで持っていける⼈ • 任された仕事をやり抜き、成果を出している⼈。⼈を巻き込んでチームの成果を 最⼤化できる⼈。 • ⾃⾝のこと、社会のこと、周囲のことなど多⾯的に考えた上で、⾏動していてか つ何らかの結果もでている⼈は成⻑機会を得られやすいと思います • セルフスターターで、論理的アプローチで形にできる⼈ • 説明責任を果たし、フィードバックに対する修正能⼒が⾼い⼈ • 野⼼がでかいこと、そのでかい野⼼を実現できる実⼒(ポテンシャルでもよい)‧ 責任感‧愛嬌があること。前の設問の選択肢にないものでいうと「おもしろいや つ」。 • ⾔語化能⼒と状況把握能⼒が⾼い⼈ • ⾃⼰開⽰がうまい⼈。周囲から信頼関係がある⼈。着実に業務をこなした実績が 社内にあること。経営層と距離が近い⼈（仕事だけでなくプライベート含む）。 • - ビジネス⼈格が成熟してる⼈- 上司の信頼を獲得している⼈- 個⼈ではなくチー ムの視点で意思決定できる⼈（個⼈の快不快ではなく、チームにとって良いか悪 いかの判断軸を持っている） • 会社から⼈間的な信頼があり、期待を渡せばどんなに困難なことであっても逃げ ることなく、挑み続けることができる⼈ • どんな状況でもポジティブに捉えられる⼈
36. • ⼩さくてもいいのでできるところから成果を出し、巡ってきたチャンスで迷わず⼿ を上げられる⼈。また、周囲を適切に頼り、巻き込んで物事を進められる⼈ • ⾃分を成⻑させるためではなく、会社を勝たせて成⻑させるために仕事ができる ⼈。結果、それが⾃⼰成⻑に繋がる⼈。 • コミュニケーション⼒等のHOWはあるが、結局「オーナーシップを持ち成果が出る まで考え抜く⼈、やり抜く⼈」。これに尽きます。 • パニックゾーンギリギリの仕事にも、常に貪欲に、学習して、前向きに取り組み、 成果がでるまでやり切れる⼈。周りの⼈のフィードバックを素直に吸収する⼈ • 明るくて素直な⼈ • 素直でいい⼈。やりきり⼒ • コミットがある⼈ • ⾃社が中⻑期で⽬指す⽅針を理解し、組織に求められる役割‧責務を達成できそう な⼈ • すべてを成⻑機会と捉えて思考‧⾏動できる⼈ • 後天的に⾝につけるのが難しい素養を持ったうえで、⾃ら⾏動し、成⻑意欲を持 ち、フィードバックを受け⽌められる⼈。⾃分の時間を同じだけ投資しても、そう いう⼈は他の⼈より成⻑して組織として⼤きな成果を挙げることにつながると思い ます。 • フィードバックを⾃分のものとして取り込み、次のアウトプットを質‧量ともに進 化させていける⼈ • ⼩さなことでも「こうしたい」という意志を持っていることと、それを⾏動に移せ ること • 淡々と⽬の前の課題に取り組み続けられる⼈ • ⼤きなミッションがあると勝⼿に進めて勝⼿に成果を出して勝⼿に変化に適応する ⼈ • ①会社にとって今重要である課題を理解していること×②能動的に越境して機会が 得られる状態を作っていること×③成⻑機会を活かせる社内リソースを⾔われる前 に確保または把握していること • ⾃⼰犠牲 • ⼤義（Will）があり、素直で愛嬌がある⼈ • ⾃分任されたミッションの⼀歩先を考えて、そこに対して⾃主的かつ⾃然的にアク ションを起こしている⼈。プロダクトマネージャーの⼀例としては、⼀つの新機能の 企画‧開発を任された時に、ただ新機能のディスカバリー、デリバリーを推進するだ けではなく、関連する機能への影響や改善の可能性を提案したり、リリース後のプラ ンを考えて打ち⼿案まで具体的に整理できていたり等そういったアクションができる ⼈は、紐解くと、思考能⼒、コミュニケーション⼒、コミットメントが⾼い⼈であ り、周囲からも信頼されるので、結果として成⻑機会が得られやすいと考えられる。 某社の有名な社訓でいうところの『⾃ら機会を創り出し、機会によって⾃らを変え よ』に近いかも。 • ⾝の回りで不⾜しているケイパビリティの把握に意識が向いていて素直なこと、成果 に向かう意識が強いこと • 地頭が良くて、やる気がある⼈ • ‧向学⼼が強い‧できないことをできないと⾃覚し、認められる‧元気がある‧⾃⼰ への期待⽔準が⾼い • 上記とも被りますが、⾃ら能動的に動くことができ、他者の巻き込みが相⼿との適切 な距離感を⾒極めて出来る⽅ • 素直で実直な⼈柄 • どんな場所でも最速で結果を出す⼈ • ⾃⾝の⾏動⼀つ⼀つに説明責任を持つことが出来、他者とのコミュニケーションを厭 わない⼈かつ、レジリエンスのある⼈ • ⾼い知性と⽬的意志を備え、折れない⼼で⼈と組織を前に進めるリーダー • チャンスと挑戦にオープンで前向きであること • 業務上の成果を上げることに加え、その業務を通じて得られた経験から⾃⾝の成⻑を 最⼤化できる⼈（雑な⾔い⽅をすると、材料さえ渡せば勝⼿に強くなっていく⼈） • 抽象化能⼒が⾼く情報収集に前向きで俯瞰できる特性をもったうえで、意思決定の時 に不確実な中でも「えいや」と覚悟を持って楽しみながら決められる⼈。 • 成⻑⾓度が⾼いことを実証している⼈ • 経験値転換効率が良さそうな⼈※⾃分の能⼒以上の仕事への挑戦と、挑戦後の徹底し た振り返りを通じて、学びを確実に⾃分のものにする能⼒ • 与えられたチャンスを⾃分事としてとらえ、持ちうる限りの時間的、⼈的リソースを 最⼤限活⽤し、周りを巻き込みながら結果につなげる⼈。 結果：成⻑機会が得られる⼈とは（⾃由記述）
37. • 逃げない⼈、ポジティブシンカーであること。スキルは必要に応じて、必要な分を⾃⾝ が判断し⾝につけ、周りを頼りながら課題解決‧顧客価値提供をし続けられる⼈。 • 成⻑意欲の⾼さを証明できる⾏動実績（成否は問わず）があり、今も意欲がある。意欲 の理由を⾃分なりに⾔語化できている。フィードバックレディであること。 • ⾃⼰研鑽を続け、⼩さな実績を積み上げて信頼関係を構築し、成⻑機会を求めているこ とを外部に発信している⼈ • ⾃らスタンスを切って周りを巻き込める⼈ • 意思決定⼒が重要であると考えております。そのためには、必要な要素を⾒極める⼒が 強く、またその判断のために必要な情報を常に把握しようと動いている⽅が • ⾃⼰のそれまでの経験を活かしつつも、それすら躊躇なく脱⽪しながら変化できる⼈材 • 「好奇⼼」と「インプット⼒」に裏打ちされた、ドメイン知識‧現状の知識（ドメイン 知識）に満⾜せず、⾼い好奇⼼を持って情報をインプットし続け、「この⼈に任せれば ⼤丈夫」という専⾨性と信頼を常に更新していること。フィードバックを素直に⾃⾝の 変容に変える「成⻑意欲」と「受容⼒」‧確固たる⾃分を持ちつつも、周囲からの指摘 や新しい視点を素直に受け⼊れ、⾃⼰変⾰のエネルギーに変えられること。プロジェク ト内外と⾜並みを揃え、全体最適を導く「協調型リーダーシップ」‧単独での成果だけ でなく、広い視野で他プロジェクトとの連携やメンバー間の調和を図り、組織全体を円 滑に進めるリーダーシップが発揮できること。 • 良い意味で⼿段を選ばず結果にコミットできる⼈ • とにかく新しいことに挑戦しつつも、既存のやらなければならないことを確実にこなせ る⼈ • 前のめりである • 謙虚かつポジティブに変化を受け⼊れ、⼈を巻き込みながら前に進めようとする⼈ • 顧客価値に向け学習し続けられる⼈ • 最新の技術について感度が⾼く、⾃ら⼿を動かして実⾏できる⼈ • 物事を理解してしっかり考えることができ、適切なスピードでやり切ること • ⻘藍の誉。私を超える可能性のある⼈材に優先して機会を与えたい。 • 明るく未知を楽しめる⼈ / 託す私も正解をもっていない、ということを理解している⼈ • 良い⼈、攻撃的でない⼈ • 常に学習‧成⻑を続けている⼈ • 成⻑志向があり、仮に最終的な事業成果に⾄らなくても、そのプロセスにおいて 明確なアウトカムを出し続ける⼈ • プロダクトを成⻑させたいために、顧客や社内で共感を得るための活動を⾏って いることと、⾃分の仕事を改善し若⼲余裕を持っている⼈。 • 前質問に記載しましたが、プロダクトマネジャーは事業開発に近しい。つまり、 起業家と近しいと思うので、意欲的であり、ビジネス思考がある⼈だと考えます • 機会は待っていても得られないため、⾃分で主体的に機会を獲得しにいく姿勢。 また重要プロジェクトになればなるほど、能⼒は優秀でも根本的な考え⽅が合わ ない⼈や周囲とハレーションを起こす⼈は登⽤しにくいため、⾼度な⼈間関係構 築能⼒が必要 • 経験学習ができる⼈。やったことをていねいにふりかえり、経験を知識に変えつ つ、それを周囲にも還元できる。そうすると周囲からも情報が集まり、さらに成 ⻑機会が得られるものだと思います。 • 対象が主となり重要な⽬的を（将来的に）遂⾏できると⽬される⼈。荒くても、 適切な思考の型で、⼿段を問わず遂⾏に向けてトライを重ね続けることができる ⼈は、そのように⽬されやすいと考えます。 • 愛"と"責任感"がある"応援される素直でいい奴"であれば、⾃分含め周囲と協働し てやりきってもらえる。サービス、ユーザ、周囲への愛と最終的に⾃分がどうに かするというラストマンシップがあるいい奴にぜひ任せたい。 • 会社、プロダクトのビジョンを正しく理解し（必要に寄っては持論を展開できる ほど）、多様、かつ複雑性が⾼い仕事を最後までやりきることが出来る⼈です。 また成⻑機会のレベルによりますが、より強い成⻑機会を得られる⼈は、パニッ クゾーンやストレッチゾーンを楽しみながら、前のめりに⾏動できる⼈だと思い ます。私の経験で恐縮ですが、急に上司が諸事情で消えて⼤きなチームを任せら れたり、全く知らない領域のチームリーダーや、対顧客の責任者‧プロフェッ ショナルを任せられたときが最も成⻑したと感じます。※当時は正直、⼤変で成 ⻑機会とは思えていなかったですし、他の⼈から⾒ると⽣存バイアスと思われる かもしれませんが、振り返るとそのような機会を乗り越えたことは良い経験でし た • (⼩さな)仕事が訪れた時に期待通りもしくは期待を上回る成果を発揮することが できることが多い⼈が、結果的に⼤きな成⻑機会を得ることが 結果：成⻑機会が得られる⼈とは（⾃由記述）
38.  再掲ですが、当調査結果はあくまでも「コンテキストの存在する事例の集合」であり、集計結果のランキングがそのま ま「アサイン観点の普遍的な正解‧不正解」を⽰すものではありません。  例えば、「強く重視した」が1件も⼊らなかった項⽬は「有名企業の在籍経験」「以前の会社での良い役職‧肩書き」の みです。つまり、極端な話のようですが（その2件以外の）ほとんどすべての要素が、なんらかのコンテキストで「強く重 視」された実例が少なくとも1件以上存在しているのです。  また、あくまでも「理想論」ではなく、リアルな実例の集合ですので、意思決定時の妥協的な事情や、バイアスなどが 含まれる可能性もあるでしょう（とはいえ、対象者が「結果的に成⻑した」とみなしている事例でもあります）。そう いった可能性も含めて、「リアルを知ること」を今回の⽬的に置きました。  当然ながら、アサインの意思決定は複合的な要素で⾏われています。調査では明確に⾔及されなかった要素も検討され ているはずです。機会の特性、本⼈の特性、組織⽂化特性（の⼀部）は当調査で取り扱いましたが、例えば、関係者の特 性や、アサイン関与者の特性や価値観は、当調査には含まれていません。  ぜひ当結果を⼀つのきっかけ‧材料として、ご⾃⾝のコンテキストでの解釈を思考し、適切な相⼿と対話いただければ 嬉しいです。特に、これをきっかけに「マネージャー ↔ メンバー」間で、建設的な対話が⾏われることを期待しています 最後に：留意事項と期待
39. その他
40. • 設問と選択肢は、以下からご覧になれます： https://forms.gle/9ioZQ3wsa6V8v72Z9 • 回答結果データは以下からご覧になれます： https://docs.google.com/spreadsheets/d/1rZd7lVMmZbr798vxf7qvTE9sdQvjDDmcYCCDeYL6vz0/edit?usp=sharing ※当スライドをPDFでダウンロードすると、リンククリック可能です 追加資料
41. ⾃⼰紹介：横道 稔 / Product People株式会社 プロダクトコーチ プロダクトづくりに関連するコーチング、アドバイザリーを 多数のSaaS企業やエンタープライズ企業に提供中。 • 経験職種はプロダクトマネージャー（以降PM）、エンジニアリングマ ネージャー、アジャイルコーチ、⼈事。プロダクトづくりに関する複 数の職種でリーダーシップロールを歴任。 • 元LINE株式会社 プロダクト組織戦略担当フェロー • プロダクトマネージャーカンファレンス初代代表理事 • 翻訳書：『TRANSFORMED』『LOVED』 『プロダクト‧レッド‧オーガニゼーション』
42. ありがとうございました