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Le Mindset innovateur – CECCE 2023

Le Mindset innovateur – CECCE 2023

Le Mindset innovateur – Innover et réussir
 dans un monde
 en perpétuel changement

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse.
La technologie, les marchés, les clients, les compétiteurs, les employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, nous sommes tous condamnés à s’adapter, innover et se transformer continuellement.

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation de La Presse et de la création de ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+, l'app Mobile et ses outils de création "Mobile first" afin de vous donnez des pistes – je l'espère – vous inspireront pour trouver les solutions innovantes à nos problèmes de demain.

Retour sur cette grandiose expérience et partage de 8 leçons apprises.

Présentation faite le 23 aout 2023 à Kingston, On

Merci à M Jean-Éric Lacroix pour l'invitation, et à Valérie Samson ainsi que Marc Bertrand pour les références.

Jean-Marc De Jonghe

August 23, 2023
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Transcript

  1. LE MINDSET INNOVATEUR 
 INNOVER ET RÉUSSIR DANS UN MONDE

    EN PERPÉTUEL CHANGEMENT JEAN-MARC DE JONGHE LA PRESSE KINGSTON AOÛT 2023
  2. @madmac 2 • Médias — 1995 • La Presse —

    2003 • VP Stratégie & Produits — 2010 • Dirige la transformation au tout numérique de La Presse, amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile Jean-Marc De Jonghe VP Stratégies et produits numériques
  3. 3 Mon propos aujourd’hui • La vitesse du changement autour

    de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, le marché, nos clients, nos compétiteurs, nos employés, etc. ; rien n’y échappe ! • Pour survivre, pour améliorer leurs performances et pour réussir nos organisations doivent apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. • Qu’est-ce que ça implique pour nous, pour nos équipes 
 et pour notre style de leadership? • Et innover est-ce vraiment nécéssaire maintenant? « On pourrait pas nous donner une petite pause? »
  4. 4 Agenda • Un peu de recul : 
 regard

    haut niveau sur les dernières années • 8 apprentissages pour vous inspirer
  5. 7 Entreprise traditionnelle Entreprise numérique/innovante Une transformation radicale Il existe

    une recette durable 
 et reproductible Il n’y a pas de recette durable 
 sinon que l’adaptabilité et l’agilité Nouveau monde Ancien monde
  6. 8 La vitesse du changement s’accélère Impact des changements Analogue

    Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Social AI https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/ Changements « mainstream » 
 adoption = plus de 80% population ou entreprises Mobile Vague 2 – l’arrivée de l’internet, 
 du wifi et des réseaux mobile 
 Émancipation des frontières physiques et des fuseaux horaires Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux 
 Émancipation de la « propriété » de la distribution des nouvelles et des opinions Vague 4 – 
 la domination du mobile 
 Émancipation des contextes 
 et moments de consommation : tout le temps et partout Vague 5 – le cloud, 
 big data, télétravail Dématérialisation 
 de l’infrastructure 
 et de la collaboration, émancipation des capacités « serveurs » 
 et des lieux de travail <- +100 ans -> Vague 1 – L ’ordinateur PC et GUI 
 Émancipation de la création 
 et de la production Vague 6 – AI Cloud & big data
  7. Nouveau monde Ancien monde 9 La Presse agile Impact des

    changements Analogue Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Mobile AI cyberpresse.ca Nouvelles presses & workflow 100% PDF Fin de l’édition papier du dimanche Jalons importants où La Presse s’est adaptée Changements « mainstream » 
 adoption = plus de 80% population ou entreprises Nouvelle bâtisse & presses 
 750 boul. St-Laurent Harris XP-21 
 Desktop Publishing Cloud & big data Social Crise financière 2008/2009 Saxopress Événement extérieur à notre contrôle 
 avec un impact important sur notre entreprise
  8. @madmac 10 ACTUALITÉS MARCIA DUNN THE ASSOCIATED PRESS CAPCANAVERAL,Floride—L’astronautecana- dienne

    Julie Payette pourrait bien s’envoler vers l’espace dès demain, la NASA ayant annoncé hier qu’elle tentera de lancer la navette Endeavour après avoir réparé une fuite d’hydrogène. La fuite, potentiellement dangereuse, a cloué au sol l’équipage de sept astro- nautes, dont Julie Payette, qui devait décoller samedi vers la Station spatiale internationale. Une autre mission, vers la Lune et sans passagers, a été reportée afin de donner une nouvelle chance à Endeavour. La fusée Atlas V devait en effet décoller demain avec une paire de sondes lunaires, mais ce lancement n’aura pas lieu avant jeudi, au plus tôt. En mars, une fuite semblable avait forcé l’annulation du lancement d’une autre navette. Les mécaniciens ont terminé les réparations hier, après avoir remplacé un raccordement de conduite de mise à l’air libre et une paire de diaphragmes obturateurs. Le décollage de demain est prévu à l’aube, à 5h40. Chaque mission spatiale doit composer avec un calendrier de lance- ment serré. Endeavour et son équipage doivent décol- ler d’ici la fin de semaine, à défaut de quoi la mission devra être reportée à la mi- juillet. Ce délai s’explique par des condi- tions défavorables de l’angle du soleil qui auraient rendu la navette trop chaude au moment de l’amarrer à la Station spatiale internationale. Repousser la mission de 16 jours d’En- deavour au mois de juillet obligerait la NASA à reporter quelques autres lance- ments de navettes. Et cela compliquerait la tâche pour l’agence spatiale américaine, qui désire terminer ses huit autres mis- sions d’ici la fin de 2010. Il s’agit d’une échéance imposée par la Maison-Blanche à la NASA pour que cette dernière puisse concentrer ses efforts sur son prochain vaisseau spatial, qui devrait servir à transporter des astronautes vers la Lune d’ici 2020. De son côté, la fusée Atlas V doit être lancée d’ici samedi. Autrement, la NASA devra attendre jusqu’à la fin du mois de juin avant de pouvoir tenter le lancement à nouveau. Et un tel délai complique- rait le trajet de la navette et engendre- rait une plus grande consommation de carburant. Endeavour doit livrer la dernière compo- sante du laboratoire japonais de la Station spatiale. Julie Payette pourrait s’envoler dès demain AGNÈS GRUDA Confrontée à une situation financière diffi- cile,LaPressecesseradepublierledimanche à compter du 5 juillet prochain. Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a annoncé cette décision aux employés du quotidien, rassemblés à huis clos hier après-midi au Palais des congrès à Montréal. En plus de l’abandon de l’édition domi- nicale, publiée depuis 25 ans, d’autres mesures entreront en vigueur prochaine- ment pour permettre au journal de réduire ses coûts de production. Ainsi, La Presse changera de format: dès le mois d’août, elle perdra un pouce de largeur. Auparavant, le journal a aussi annulé son stage de forma- tion annuel pour jeunes journalistes. Mais tous ces efforts ne suffiront pas à combler un déficit qui pourrait atteindre 24 millions en 2009. «Actuellement, nous brûlons 2 millions par mois», a dit Guy Crevier, soulignant que le déficit de la caisse de retraite, qui atteint 113 millions, s’ajoute à ce manque à gagner. Il a donc lancé un appel aux employés, leur demandant de revoir leurs conditions de travail à la baisse. Ces concessions, qui pourraient toucher la durée de la semaine de travail, les vacances et même les salai- res, devront permettre des économies annuelles de 13 millions. Cet appel à des concessions vise autant les journalistes que les employés de bureau ou ceux de la distribution du journal. Plus des deux tiers des syndiqués de La Presse bénéficient de la semaine de quatre jours, a souligné Guy Crevier. Ce dernier a promis que les cadres seraient, eux aussi, mis à contribution. «Notre préoccupation, c’est de sauver La Presse», a assuré Guy Crevier, qui a dit ne pas tenir ce discours «de gaieté de cœur». Le Syndicat des travailleurs de l’in- formation de La Presse, dont le contrat de travail est échu depuis le 31 décembre dernier, n’a pas apprécié que l’employeur identifie les mesures de compression pos- sibles, ce qui «outrepasse les règles de la négociation», selon sa présidente Hélène De Guise. Celle-ci n’a toutefois pas écarté la pos- sibilité que les syndiqués contribuent à l’effort de redressement du journal. Mais pour cela, elle aimerait pouvoir consulter les états financiers du quotidien. «S’il faut mettre l’épaule à la roue, nous allons le faire, mais nous voulons d’abord vérifier les chiffres», a-t-elle dit. Selon Guy Crevier, trois facteurs contri- buent à la mauvaise situation financière de La Presse: la récession, le déficit du régime de retraite qui atteint 113 millions, et l’exode des annonceurs qui quittent la presse imprimée au profit de l’internet. «La récession a été subite et brutale, la moitié des journaux américains sont aujourd’hui déficitaires», a-t-il dit. Il a rap- pelé que les pertes de revenus publicitaires touchent tous les journaux en Amérique du Nord, et que la publicité qui déserte l’im- primé ne se retrouve pas automatiquement sur les sites web des organes de presse. Par exemple, aux États-Unis, les jour- naux ont perdu 14 milliards de revenus publicitaires entre 2000 et 2008. Leurs sites internet, eux, vendent pour 3 mil- liards de publicités. «Onze milliards se sont évaporés», a déploré Guy Crevier. Le phénomène s’accélère, selon lui : «Depuis le début de 2009, on descend plus vite que ce qu’on avait prévu.» Cela sape tout le modèle d’affaires qui a per- mis aux journaux de subsister jusqu’à maintenant. Guy Crevier se dit convaincu que «La Presse a toujours un avenir». Il a d’ailleurs offert aux employés de parti- ciper, à raison de 15%, aux futurs béné- fices que le nouveau modèle d’affaires, débarrassé de la «lourde structure de coûts» du journal, pourrait engendrer une fois que le quotidien aura traversé cette période délicate. Mais les changements qui affectent l’industrie tombent à un bien mauvais moment, selon Guy Crevier: «Le modèle d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le modèle de demain n’est pas en place, et on se retrouve entre les deux au pire moment que l’on puisse imaginer.» Le président et éditeur de La Presse entre- prend dès cette semaine des rencontres avec les différents groupes d’employés du journal pour les convaincre de participer à l’effort de redressement. «Nous ne voulons pas nous battre contre nos employés», a-t- il assuré. Les syndicats qui représentent l’en- semble des employés de La Presse doivent faire connaître une réaction commune aujourd’hui. Et le syndicat des journalis- tes du quotidien doit tenir une assemblée prochainement. La Presse ne sera plus publiée le dimanche Le déficit du quotidien pourrait atteindre 24 millions en 2009 PHOTO ANDRÉ PICHETTE, LA PRESSE Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a lancé un appel aux employés, leur demandant de revoir leurs conditions de travail à la baisse. lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll « Le modèle d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le modèle de demain n’est pas en place, et on se retrouve entre les deux au pire moment que l’on puisse imaginer. » llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll A 20 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 RANGE ROVER SPORT 2009 CONÇU POUR L’EXTRAORDINAIRE Le Range Rover Sport 2009 est un choix intelligent par les temps qui courent. Peu importe les variations du terrain, ce véhicule réagit avec une dose idéale de puissance, et de capacités tout-terrain, offrant une maîtrise parfaite. C’est probablement pourquoi le Range Rover Sport a mérité le prix de la meilleure valeur résiduelle prévue dans sa catégorie, décerné par ALG. Venez faire l’essai d’un Range Rover Sport chez votre concessionnaire Land Rover. Tread lightly!® Conduisez de façon responsable hors route. © 2009 Land Rover Canada. * Achetez un Range Rover Sport HSE 2009 neuf en stock au PDSC de 71 600 $ (excluant les frais de transport de 1 270 $ et les taxes applicables). † Un taux d’intérêt de 5,3 % à la location est offert par Corporation CrédiLinx pour tous les Range Rover Sport HSE 2009 neufs en stock, pour un terme maximal de 48 mois, sur approbation du crédit. Acompte de 5 999 $ ou échange équivalent et première mensualité exigés. Par exemple, si un particulier admissible loue un Range Rover Sport HSE 2009 neuf en stock à un taux d’intérêt annuel de 5,3 % pendant 48 mois, et qu’il verse un acompte de 5 999 $, ses mensualités seront de 899 $, après la remise du concessionnaire de 1 558 $. Obligation locative totale de 49 151 $. Option de rachat de 30 967,70 $. Une restriction kilométrique de 66 000 km pendant 48 mois s’applique. Des frais de 25 cents par km (plus les taxes applicables) s’appliquent au kilométrage excédentaire. ‡ Financement à l’achat de 1,9 %, pour tous les Range Rover Sport HSE 2009 neufs en stock, pour un terme maximal de 60 mois, offert aux particuliers par la Banque de Montréal, sur approbation du crédit. Par exemple, pour un montant de 70 042 $ financé à un taux d’intérêt annuel de 1,9 % pendant 60 mois, les mensualités seront de 1 224,62 $, le coût d’emprunt de 3 435,20 $ ou un taux d’intérêt annuel de 1,9 % et le montant total à rembourser sera de 73 477,20 $. Les frais de transport et les taxes applicables sont en sus et s’appliquent après la remise du concessionnaire de 1 558 $. Toutes les offres excluent les frais de transport de 1 270 $, la plaque et les droits d’immatriculation, les assurances, l’inspection de prélivraison, l’inscription au registre des droits personnels et réels mobiliers, les frais d’administration des concessionnaires et toutes les taxes applicables. Toutes les offres prennent fin le 30 uin 2009. Une commande spéciale peut être requise. Ces offres peuvent être annulées en tout temps sans préavis. Les véhicules peuvent différer de celui illustré. Les concessionnaires peuvent vendre ou louer moins cher. Les quantités sont limitées. Ces offres, d’une durée limitée, sont valables uniquement chez les concessionnaires participants. ** Les trois premiers services d’entretien périodique sont offerts gratuitement. Consultez votre concessionnaire Land Rover pour obtenir plus de détails. Selon les prix 2009 sur la valeur résiduelle décernés par l’Automotive Lease Guide dans le segment des véhicules utilitaires de luxe. ▲ En avril 2009, 83 % de tous les Land Rover ayant été vendus au Canada depuis 1990 sont toujours en service. COMPREND LE PROGRAMME D’ENTRETIEN PÉRIODIQUE GRATUIT** Jusqu’à 60 mois‡ 1,9%‡ 71 600 $* RANGE ROVER SPORT HSE 2009* 899 $ Par mois avec acompte de 5 999 $ et taux d’intérêt annuel de 5,3 %† LOCATION 48 MOIS FINANCEMENT PLUSDE80% DE TOUS LES VÉHICULES QUENOUSAVONSVENDUSAUCANADA SONT TOUJOURS SUR LA ROUTE. ▲ VOILÀ CE QU’ON APPELLE UN INVESTISSEMENT À LONG TERME. CES OFFRES PRENNENT FIN LE 30 JUIN 2009. Les moteurs Décarie 8255, rue Bougainville Montréal (angle Décarie et de la Savanne) Tél. : 514 334-9910 www.decarie.com/fr Land Rover Saint-Léonard Une division de John Scotti Auto 4305, boul. Métropolitain Est Saint-Léonard Tél. : 514 722-3344 www. johnscotti.com Land Rover Laval 3475, boul. Le Carrefour (angle du boul. Chomedey) Laval Tél. : 450 688-1880 www.landroverlaval.com 1870171A Le Québec de demain: portraits de la relève d’ici. Un grand dossier à lire samedi. 1870306 1870306 FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE L’INDUSTRIE DES QUOTIDIENS À TRAVERS LE MONDE TRAVERSE UNE CRISE STRUCTURELLE ALIMENTÉE PAR L’IMPACT DE L’INTERNET ET ACCÉLÉRÉE PAR LA RÉCESSION. LA PRESSE N’Y ÉCHAPPE PAS. C’EST UN CONSTAT PARADOXAL, ALORS QU’IL N’Y A JAMAIS EU AUTANT DE GENS QUI CHOISISSENT LA PRESSE POUR S’INFORMER, QUE CE SOIT SUR PAPIER OU PAR INTERNET. HIER, LA DIRECTION DE LA PRESSE A RENCONTRÉ L’ENSEMBLE DE SES EMPLOYÉS ET DE SES PARTENAIRES SYNDICAUX POUR FAIRE LE POINT SUR LE CONTEXTE PRÉSENT. L’AVENIR DE LA PRESSE REPOSE SUR UNE RÉVISION DE SA STRUCTURE DE COÛTS. VOICI L’ÉTAT DE LA SITUATION. Ces années-ci, l’industrie des quotidiens est confrontée, à travers le monde, à une baisse des revenus publicitaires causée par l’impact de l’internet et la multiplication des réseaux de distribution. La récession que nous traversons a radicalement accéléré cette tendance, remet- tant aujourd’hui en question le modèle d’affaires des journaux. Depuis les derniers mois, pas une semaine ne passe sans qu’un quotidien majeur n’an- nonce un processus de réduc- tion de coûts importants. Parmi ceux-ci citons, chez nos voisins américains, le Boston Globe, le San Francisco Chronicle, le Chicago Tribune, le New York Times et le Los Angeles Times. Et, plus près de nous, le Globe and Mail, le Toronto Star et le National Post. Aujourd’hui, force est de consta- ter que près d’un quotidien sur deux évoluant dans des grands marchés en Amérique du Nord est déficitaire. À La P re s s e , nou s avon s entamé au cours des dernières années une transformation pro- gressive et significative de l’en- treprise. Malgré ces initiatives, le contexte industriel et éco- nomique actuel nous entraîne dans un déficit structurel. Nos mo dèles f i na nc ier s , qui ont fait l’objet d’analyses détaillées et attentives, laissent entrevoir des pertes d’exploita- tion cumulatives qui dépasse- ront les 100 millions au cours des cinq prochaines années, si aucune mesure n’est prise. De plus, la santé financière de La Presse est fragilisée par un déficit de son régime de retraite, qui doit être assumé totalement par La Presse et qui atteint 113 millions à ce jour (voir texte sur le régime de retraite). Pour faire face à la situa- tion et assurer la pérennité de l’entreprise, nous n’avons pas d’autres options que de réduire nos coûts, accroître la producti- vité et augmenter le niveau de flexibilité de l’organisation du travail. Nous souhaitons aborder cette démarche en collaboration avec nos partenaires syndicaux et nos employés, dans le respect d’une culture d’entreprise qui nous est propre, qui privilégie un dialogue et une négociation de bonne foi dans un climat de transparence. Nos employés nous ont aidés à réussir notre virage internet par l’intégration de Cyberpresse. Leur contribution est au cœur de nos succès. C’est pourquoi notre proposition prévoit offrir aux employés une participation aux bénéfices éventuels. Réduire nos coûts La Presse est à mettre en place un certain nombre d’actions destinées à réaliser d’importan- tes économies. D’autres mesures suivront à court terme, dont l’arrêt de l’édition du dimanche qui sera publiée pour la der- nière fois le 28 juin. Les efforts requis pour attein- dre l’équilibre d’exploitation seront partagés également entre les employés et l’entreprise. Concrètement, nous deman- dons aux employés syndiqués des concessions de 13 millions par année. Toutes les mesures adoptées s’appliqueront à l’en- semble du personnel y compris les cadres. Nous avons la conviction que cette proposition est équilibrée et raisonnable. Après les mesu- res de réduction des dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail compara- bles à celles que l’on retrouve dans les grands journaux au Canada. Sans ces concessions, La Presse sera incapable de trouver une institution financière disposée à l’appuyer dans la recherche de son nouveau modèle d’affaires. La Presse traverse une étape cha r n ière de son h istoi re. Confiants dans l’avenir, nous abordons cette période dans un esprit de dialogue et d’ouver- ture afin que nos employés participent à un modèle d’ave- nir assurant le maintien d’un média de premier plan et des emplois de qualité. GUY CREVIER Président et éditeur Un régime de retraite impossible à soutenir En plus des difficultés occasionnées par la conjoncture mondiale, la santé finan- cière de La Presse est fragilisée par la situation de son régime de retraite. Ainsi, bien que la caisse de retraite de La Presse présentait un surplus au début des années 2000, elle affiche aujourd’hui un déficit de 113 millions. Et ce, malgré des rendements qui la classent généralement dans le groupe des plus performants au Canada. Aujourd’hui, 94% des régimes de retraite sont en déficit au Canada, en raison de la chute des marchés et de la faiblesse des taux d’intérêt à long terme. La Presse ne fait pas exception. Ainsi, le taux de solvabilité de son régime de retraite se situe à la médiane des régimes de retraite des entreprises canadien- nes. Par ailleurs, le modèle du régime de retraite de La Presse devait coûter 8 cents pour chaque dollar de salaire versé, ce qui en faisait déjà un des plus généreux de l’industrie des communications au pays. Aujourd’hui, en raison du financement de son déficit, le régime de retraite des employés de La Presse coûte 23 cents par dollar versé en salaire. Une contribution impossible à sou- tenir pour toute entreprise. Notre structure de coûts ne correspond plus au contexte d’aujourd’hui S’ADAPTER POUR La Presse n’échappe pas à la crise de l’industrie L’impasse financière dans laquelle La Presse se retrouve a pour origine une structure de coûts qui ne correspond plus au contexte économique et publicitaire d’aujourd’hui. Alors que les revenus sont en baisse, notamment en raison de la récession, nos coûts restent élevés. Quelques exemples permet- tront d’illustrer le problème. Il ne s’agit pas de cibler nos employés ou des groupes parti- culiers parmi eux; nous savons que tous ont à cœur l’avenir de La Presse. Or pour que celle-ci survive, sa structure de coûts doit être adaptée à la nouvelle réalité des médias. Les conditions de travail à La Presse ont fait l’objet d’ententes conclues de bonne foi entre la direction et les syndicats. Des changements à ces conditions ont été appor- tés avec le temps. Cependant, la sit uation ac t uel le nou s impose de franchir une étape supplémentaire. › À titre d’exemple, la semaine de trava il de 69 % de nos employés à temps plein est de quatre jours et de 32 heures par semaine, alors que dans l’en- semble du Québec, moins de 0,2 % des employés syndiqués bénéficient d’un tel avantage. Nos employés travaillent fort, ils travaillent bien. Mais un tel horaire génère des coûts trop élevés pour une entreprise dont le modèle d’affaires est menacé. › Nos employés de la distri- bution travaillent quatre jours par semaine. La grande majorité des camionneurs à la distribu- tion sont à l’oeuvre entre 4 et 5,5 heures par jour, sur quatre jours, pour un total de 16 à 22 heures par semaine. Leur rémunération correspond donc à un taux moyen de 72 $ l’heure, incluant les avantages sociaux. À titre comparatif, le salaire moyen des camionneurs de journaux en Amérique du Nord varie entre 15 $ et 20 $ l’heure. › Nos employés bénéficient d’un régime de vacances et de congés généreux. 56% d’entre eux jouissent de l’équivalent de neuf semaines ou plus de vacan- ces et congés divers par année. › Pour la plupart des catégories d’emploi, la rémunération des employés de La Presse est de loin supérieure à ce que reçoivent cel- les et ceux qui occupent la même fonction dans d’autres entreprises au Québec. À titre d’exemple, un commis administratif à La Presse gagne 49% de plus l’heure qu’un commis dans une compagnie de même taille au Québec. › Enfin, le régime de retraite de La Presse est parmi les meilleurs de l’industrie au pays. Nous souhaitons parvenir à ces nécessaires ajustements de concert avec nos employés. A p r è s l e s m e s u r e s d e réduction de dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail com- pa rables à celles que l’on retrouve dans les grands jour- naux au Canada. Au cours des dernières années, La Presse a réalisé des réformes qui lui ont permis de connaître de nombreux succès. Bien qu’historiquement rentable, La Presse a toujours eu des marges opérationnelles faibles en raison de sa structure de coûts qui ne correspond plus à la réalité. Un message à nos annonceurs Ces dernières années, La Presse s’est démarquée par des augmentations de lectorat et de tirage. Le rayonnement et la qualité du profil de nos lecteurs donnent aux campagnes publiées dans La Presse un impact efficace et reconnu. La situation que nous exposons aujourd’hui ne change pas cet état de fait. Nous avons atteint ce positionnement unique et privilégié en mettant de l’avant un contenu et un produit de qualité. Dans le contexte de réduction de notre structure de coûts, nous conserverons ces attributs qui font notre force. PHOTO IVANOH DEMERS, LA PRESSE › Aujourd’hui, force est de constater que près de la moitié des quotidiens qui évoluent dans des grands marchés en Amérique du Nord sont déficitaires. › La culture d’entreprise de La Presse s’appuie avant tout sur la recherche de règlements négo- ciés de bonne foi. › Leseffortsrequispourattein- dre l’équilibre d’exploitation seront partagés également entre les employés et l’en- treprise. Concrètement, nous demandons aux employés syndiqués des concessions de 13 millions par année. › La proposition prévoit offrir aux employés une participation aux bénéfices éventuels de La Presse-Cyberpresse. › Après les mesures de réduc- tion de dépenses, nos employés bénéficieront de conditions de travail comparables à celles que l’on retrouve dans les grands journaux au Canada. La situation de La Presse: ce qu’il faut savoir llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll A 22 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 La Presse s’est distinguée, au cours des dernières années, à tous les niveaux. Cette réussite est attribuable en très grande partie aux employés qui se sont engagés dans un effort collectif avec talent, créativité et professionnalisme, à faire progresser La Presse. Je tiens aujourd’hui à les remercier et à souligner leur remarquable travail, qui a mené à nos nombreux succès. Les assises de La Presse reposent sur une culture forte qui valorise le respect et la contribution de tous et chacun. Et je suis fier d’affirmer que l’évolution de La Presse a été réalisée dans une dyna- mique de collaboration qui, à maintes reprises, a nécessité la participation étroite de nos syndicats. Les ententes sur le travail multimédia de la rédaction ou encore sur l’impartition de l’impres- sion sont des exemples de cette culture d’entreprise qui s’appuie avant tout sur la recherche de règlements négociés de bonne foi. Ces réussites ne nous mettent pas à l’abri de la crise structurelle que tra- verse l’industrie des journaux ni des effets de la récession sur les revenus publicitaires. Nous avions un plan pour réformer notre modèle d’affaires, en plusieurs étapes, qui misait sur la transformation graduelle de l’entreprise. Malheureusement, l’ampleur et la brutalité de la crise nous obligent à prendre des mesures et à revoir immédia- tement et en profondeur notre structure de coûts. Nous avons l’intention d’aborder ce défi avec les mêmes valeurs qui nous ont guidés ces dernières années. La situation actuelle est difficile pour tous les employés de La Presse et amène son lot d’insécurité. Cependant, je suis convaincu que nous trouverons, avec nos employés, les solutions nécessaires pour assurer l’avenir de l’entreprise, et surtout, pour que La Presse continue de jouer son rôle de premier plan dans notre société. FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE Le Conseil a confiance La Presse est devenue au fil des ans un média d’information d’une qualité exceptionnelle. Les membres du Conseil d’administration de La Presse sont très fiers de cette réussite. Le Conseil est convaincu de la nécessité de maintenir des médias forts, car il sait que ceux-ci jouent un rôle fondamental dans nos démocraties. C’est pourquoi le Conseil a toujours respecté l’indépendance de la salle de rédaction. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada. Cependant, le monde de l’information subit des transformations profondes qui forcent les journaux de toute la planète à changer leur modèle d’affaires. Non seulement doivent-ils traverser une période de ralentissement économique et d’incertitude sans précédent, ils doivent en même temps réussir leur transformation au numérique. Dans un tel contexte, les journaux sont appelés à revoir de fond en comble leur structure de coûts. La Presse n’y échappe évidemment pas. Au cours des dernières années, la direction et les employés de La Presse ont su relever plusieurs défis. Le Conseil d’administration a confiance que, face à la crise financière qui frappe aujourd’hui l’entreprise, ils sauront trouver les solutions qui permettront la survie de La Presse dans cette nouvelle réalité. ANDRÉ DESMAR AIS Président du conseil d’administration de La Presse Malgréuntirageenhausse,malgréuncontenu plusricheetplusappréciéquejamais,malgré les nombreux prix prestigieux remportés par ses artisans, La Presse est frappée de plein fouet par les puissants courants qui grugent les fondations de la presse écrite dans le monde occidental. Cette situation est extrêmement préoc- cupante. Ce n’est pas seulement une entre- prise, un journal qui est menacé, c’est une institution vitale pour notre démocratie. Il y a eu la radio. Puis la télévision. Et enfin l’internet. Chaque fois, on a annoncé la mort de la presse écrite. Elle est toujours là. Et chaque matin, dans toutes les villes du monde, ouvrir le journal est un des premiers gestes que font des centaines de millions de personnes. Pourquoi les journaux ont-ils résisté à toutes les tempêtes ? Parce que mal- gré les atouts dont jouissent les autres médias, l’imprimé conserve des avantages uniques. La démocratie, c’est le gouvernement par et pour les citoyens. Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités – choisir leurs représentants, participer aux débats publics, militer pour les causes qui leur sont chères – les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. Cela signifie qu’ils doivent avoir accès à: › Un portrait exhaustif de l’actualité locale, nationale et internationale. Aucun média généraliste n’est autant en mesure qu’un grand journal quotidien de four- nir un tel portrait de manière crédible et objective. La Presse s’acquitte de cette tâche depuis 125 ans. › Des enquêtes fouillées sur les zones d’ombre des gouvernements et des entre- prises. Ce sont les journaux qui, la plupart du temps, débusquent les abus de toutes sortes. Beaucoup de médias font du jour- nalisme d’enquête. Mais partout, la presse écrite est de loin le média qui consacre le plus de ressources à cette mission fon- damentale. L’excellence du travail de La Presse dans ce domaine a été maintes fois reconnue. › Un large éventail d’opinions documen- tées et solides, de sorte que les citoyens puissent eux-mêmes, en toute autonomie, se forger leur propre point de vue. C’est le pro- pre des pages d’opinion des grands quoti- diens, telles les pages Forum de La Presse. La Presse compte aussi plusieurs columnists et éditorialistes dont la réputation et l’impact social sont inégalés au Québec. On entend et voit beaucoup d’autres commentateurs chevronnés dans les médias électroniques. Mais l’opinion écrite conserve une force particulière. Les écrits restent. L’importance des quotidiens imprimés en ce début de XXIe siècle est confirmée par le fait que les autres médias en tirent une bonne partie des informations qu’ils diffusent. Que seraient les émissions radiophoniques et télévisuelles du matin sans les journaux? À quoi s’abreuveraient les sites internet? Pourquoi en est-il ainsi? Parce qu’encore en 2009, les grands quotidiens sont parmi les médias d’information qui consacrent le plus de ressources humaines et financières à la nouvelle, à l’enquête, à l’analyse et au commentaire. Malgré leur contribution révolutionnaire à la diffusion d’infor- mations, rien n’indique que les médias diffusant uniquement sur Internet seront bientôt en mesure de déployer autant de moyens pour recueillir et pour analyser la nouvelle, et surtout pour aller au-delà de l’information officielle. Ce n’est donc pas parce qu’ils sont moins pertinents que les quotidiens sont fragilisés, mais parce que leur modèle éco- nomique ne tient plus. Si nous ne trouvons pas les moyens d’empêcher le déclin des journaux, c’est la démocratie elle-même qui sera en péril. C’est pourquoi la direction de La Presse est déterminée à assurer à ce grand quotidien des fondations solides qui lui permettront de continuer à jouer son rôle unique, irremplaçable dans la société québécoise. Votre journal, un pilier de la démocratie Un remarquable travail d’équipe SURVIVRE PHOTO DAVID BOILY, LA PRESSE Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités, les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada. llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 A 23
  9. Se créer un futur numérique -> réparer notre modèle ->

    créer et capter plus de valeur Valeur 
 émise Valeur 
 captée Modèle 
 d’affaires 2009 : Notre recette centenaire ne fonctionne plus Nouveaux revenus Acquisition + engagement Nouvelles capacités et expertises Produits publicitaires Nouvelles « expériences » lecteurs Imprimé Web
  10. Nouveau monde Ancien monde 12 La Presse agile et innovante

    Impact des changements Analogue Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Mobile AI cyberpresse.ca Nouvelles presses & workflow 100% PDF La Presse+ LP Hockey App Mobile Nouveau logo carré cyberpresse.ca devient lapresse.ca Nuglif Fin de l’édition papier du dimanche Jalons importants où La Presse s’est adaptée Changements « mainstream » 
 adoption = plus de 80% population ou entreprises Nouvelle bâtisse & presses 
 750 boul. St-Laurent Harris XP-21 
 Desktop Publishing Cloud & big data Social Pupitre dans le cloud OBNL Contributions volontaires Covid-19 Crise financière 2008/2009 Commercialisation Premiers environnements ds le cloud Automatisation écrans simples Identification & segmentation Premiers pas avec ML et AI Tout 
 est dans 
 le cloud Saxopress Événement extérieur à notre contrôle 
 avec un impact important sur notre entreprise
  11. 13 Valeur pour nos clients 4,6 ★★★★★ 80k avis No

    6 - Actualités — iPhone Canada 4,5 ★★★★★ 49k avis No 1 - Actualités — iPad Canada 4,7 ★★★★★ 25k avis Google Play Store 4,3 ★★★★★ 10k avis Google Play Store
  12. 14 Lectorat quotidien 2002 2012 2022 0 200 000 400

    000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000 375 275 470 350 30 230 255 Imprimé* Web** La Presse+ App mobile * Moyenne quotidienne imprimées — 2000 ** 2010 Comscore / 2020 Web engagés (min. 12x/mois) Avantages concurrentiels
  13. 16 Écosystème Web La Presse+ App mobile Valeur captée pour

    notre mission +30% Revenus publicitaires
  14. Ce que plusieurs imaginent De grosses idées révolutionnaires Mythes de

    l’innovation La réalité Hiérarchisation et exécution d’une série d’idées incrémentielles et d'améliorations graduelles en lien avec un objectif d’affaires
  15. 20 L’ancien monde Produits prévisibles Marchés et clients prévisibles Modèle

    d’affaires prévisible Méthodes et production prévisibles
  16. 21 Le nouveau monde Le changement s’accélère, 
 notre transformation

    doit être continue La seule chose de prévisible 
 est l’impermanence de nos solutions, 
 produits, services, du marché 
 et de notre modèle d’affaires
  17. 25 La vitesse du changement s’accélère Impact des changements Analogue

    Ordinateur PC 1884 1990 Internet 2000 2010 2020 Social AI https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/ Changements « mainstream » 
 adoption = plus de 80% population ou entreprises Mobile Vague 2 – l’arrivée de l’internet, 
 du wifi et des réseaux mobile 
 Émancipation des frontières physiques et des fuseaux horaires Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux 
 Émancipation de la « propriété » de la distribution des nouvelles et des opinions Vague 4 – 
 la domination du mobile 
 Émancipation des contextes 
 et moments de consommation : tout le temps et partout Vague 5 – le cloud, 
 big data, télétravail Dématérialisation 
 de l’infrastructure 
 et de la collaboration, émancipation des capacités « serveurs » 
 et des lieux de travail <- +100 ans -> Vague 1 – L ’ordinateur PC et GUI 
 Émancipation de la création 
 et de la production Vague 6 – AI Cloud & big data
  18. 26 Traduction Vitesse et impacts du changement Original We tend

    to overestimate what we can do in the near future and grossly underestimate what can be done in the distant future. This is because the human imagination extrapolates in a straight line, while real world events develop exponentially. (like compound interest) – Arthur C. Clarke Nous avons tendance à surestimer ce que nous pouvons faire dans un avenir proche et à sous- estimer grossièrement ce qui peut être fait dans un avenir lointain. C'est parce que l'imagination humaine extrapole en ligne droite, tandis que les événements du monde réel se développent de manière exponentielle. (comme l'intérêt composé) – Arthur C. Clarke
  19. Ce qui se passe réellement 27 Résultats / performance Temps

    Atomic Habits, James Clear Le futur que nous imaginons Un mirage La vallée de la déception Plateau du potentiel latent Vitesse et impacts du changement
  20. 35 Temps Atomic Habits, James Clear Ce qui se passe

    réellement Le futur que nous imaginons Un mirage Résultats / performance Vitesse et impacts du changement « Pensée » linéaire Réalité exponentielle
  21. 37 Traduction La difficulté Original The difficulty lies not in

    the new ideas, but in escaping the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds. — John Maynard Keynes La difficulté ne réside pas dans les nouvelles idées, mais dans s’échapper des anciennes, qui sont incrustées — pour ceux qui ont été élevés comme la plupart d'entre nous l'ont été — dans tous les recoins de notre esprit. — John Maynard Keynes
  22. @madmac 41 🐑 Laisser pisser les moutons Chacun a son

    rythme 
 On commence avec ceux qui sont prêts à abandonner 
 leurs zones de confort 2002: un conseil qui me sauve
  23. @madmac 42 Les premiers coéquipiers pour l’aventure ? 🦕 🐄

    🦅 🐎 🦒 🦍 🐝 🐅 🦇 🐘 🐇 🐛 🦆 🐌 Ceux qui préfèrent les solutions complètes, éprouvées et sans risques Ceux ouverts au changement 
 et à la nouveauté De tous horizons Di ff érents de vous Diversité = plus de point de vues, plus de solutions, moins d’angles morts
  24. 44 Le nouveau monde « Les organisations visionnaires essaient d'imposer

    leur volonté à l'avenir, comme un sergent d'exercice militaire ; les organisations analytiques essaient de prédire l'avenir en détail, comme un rapport météorologique. Les deux approches échouent lorsqu'il y a des changements que nous n'avions pas anticipés. La réalité est que l'avenir n'est pas encore déterminé, vous ne pouvez donc pas le prédire exactement, et vous ne pouvez pas toujours le contrôler. » – Inconnu
  25. 46 C'est quoi l’agilité dans une organisation? Définition Une organisation

    agile n'est pas figée dans ses processus. Elle est capable de s'adapter rapidement aux changements imprévus (de façon réactive) et aux nouvelles tendances (de façon proactive) qui se dessinent dans son secteur tout en conservant une continuité stratégique, opérationnelle et humaine. C'est quoi l’agilité? Légèreté, souplesse dans les mouvements 
 du corps : L'agilité d'un acrobate, des doigts d’un pianiste. – Larousse – Slack
  26. Une « Chose » nouvelle que nous permet la technologie

    Niveau 1 Les entreprises orientées techno, solution ou nouveauté s’arrêtent souvent 
 à cette étape – Mauvais résultats produits 
 et mauvais résultats affaires Une « Chose » qui nous permet de résoudre un problème client Niveau 2 Les entreprises orientées clients 
 et/ou « problem solvers » s’arrêtent souvent 
 à cette étape – Bons résultats produits avec souvent de mauvais résultats affaires Faire du nouveau vs la bonne « chose » à construire Une « Chose » 
 qui nous permet de créer de la valeur, d’atteindre un résultat d’affaires, 
 un bénéfice visé, désiré, Niveau 3 Les entreprises orientées résultats et expérimentation/apprentissage se rendent jusqu'à cette étape – Excellents résultats produits et affaires Des idées solutionnant de vrais problèmes d’affaires
  27. @madmac 52 Nouvelle technologie, Nouvelle solution, Pourquoi innover ⚠ Problème

    important à résoudre 💎 Valeur pour nos clients 💪 Avantage concurrentiel 💃🕺 Nouvelles capacités Nouvelles compétences
  28. 53 Pourquoi innover ? • Innover pour créer des avantages

    concurrentiels et offrir une valeur ajoutée aux clients. • Innover pour demeurer pertinents dans notre marché et dans la société • Innover parce que — dans un monde en perpétuel changement — notre recette gagnante d’aujourd’hui est ce qui nous empêchera d’être gagnants dans le monde de demain
  29. 55 « L'innovation est dif fi cile et l'échec est

    presque certain si toute l’équipe ne croit pas que l'innovation est leur seul choix; que leur avenir, ainsi que celui de l’organisation, en dépendent littéralement. L’innovation n’est pas un projet comme un autre. 
 Cela doit être vu comme un mandat et non un choix. Si l’un des membres de l’équipe ne croit pas que l’innovation 
 est la solution: il doit se retirer. » Innover ou disparaitre https://www.lesa ff aires.com/blogues/dominic-gagnon/l-innovation-n-est-pas-la-reponse-a-tous-vos-problemes/625167
  30. 57 🐄 L’expérience des maugréants L’impact du négatif 
 sur

    l’énergie d’une équipe Les maugréants L’équipe gère? L’énergie et l’atmosphère sont bien? Équipe mature -> observez Impacts importants sur l’équipe? Les leaders/gestionnaires sensibilisent les 2 parties
  31. 🐄 🐄 58 S'occuper des gens d'abord, la stratégie ensuite.

    « Faites monter les bonnes personnes dans le bus et faites descendre les mauvaises, ensuite déterminez où le conduire. » – Jim Collins, from good to great Les bonnes personnes pour le voyage https://www.jimcollins.com/concepts/ fi rst-who-then-what.html En premier on s’occupe de « qui »
  32. @madmac L’ancien monde Produits prévisibles Marchés et clients prévisibles Modèle

    d’affaires prévisibles Méthodes et production prévisibles Projets à long terme et exécution Décisions fondées 
 sur opinions et consensus Travailleurs de production (des bras) Contrôle et optimisation des processus Leadership de haut en bas (hiérarchie)
  33. @madmac 63 Recrutement Que seront mes tâches? Quelles seront mes

    conditions? Programme de retraite? Je joint une belle entreprise! Argent $ et sécurité Passé Faire une bonne paie Quelle sera mon équipe? 
 À quoi vais-je contribuer? Programme de formation? Comment allez-vous utilisez mon talent? Impacts, contributions 
 et apprentissages Aujourd’hui Faire une di ff érence
  34. @madmac 65 Évolution du travail *Inspiré de « future of

    work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru Passé Futur Répéter la même recette Embrasser changement et innovation Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données Sonder les clients Observer les utilisateurs Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires Contrôle Con fi ance, appuyer, autonomie, « empower » Secret Transparence Donner des tâches Donner du contexte Embaucher des leaders Créer des leaders Courriels Technologies de collaboration 9 à 17h Heures Flexibles Au bureau Hybride Faire des pro fi ts, faire une bonne paie Faire une di ff érence
  35. @madmac 66 Monde du travail: transition importante Tools Toolset Skills

    Skillset Mind Mindset Outillés Outils Compétences Aptitudes Façon de penser Attitudes
  36. @madmac 67 Dans un monde où tout change rapidement Mind

    Mindset Façon de penser Attitudes Adaptabilité + Allumés par les nouveaux problèmes Centrés sur la valeur client
  37. @madmac 71 Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences

    (35%) jugées importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Disruption Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup
  38. @madmac 72 30 % 22 % 31 % 24 %

    16 % 20 % 18 % 56 % 55 % 54 % 49 % 45 % 34 % 33 % Communication Collaboration Solution de problèmes Plani fi e, priorise et 
 atteint ses objectifs Focus client Leadership Gestion des talents Plus dif fi cile à trouver Les plus importantes Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Les plus importantes et les plus difficiles à trouver
  39. Licornes Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  40. Avec le temps 
 Leader du changement Avec le temps

    
 Désuétude A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  41. @madmac Trouver 
 un but Produire de la connaissance Zone

    croissance Vivre le rêve Se fi xer de nouveaux objectifs Atteindre 
 ses grands objectifs de vie Partager ses expériences Coacher ou parrainer quelqu'un Relever des dé fi s et faire face aux problèmes Zone apprentissage Acquérir de nouvelles compétences Étendre sa zone de confort Expérimenter Faire des erreurs Trouver de nouvelles idées et opportunités Zone 
 de peur Trouve des excuses Être a ff ecté par l’opinion des autres Manque de con fi ance en soi Procrastiner Imposteur? Zone de confort Se sentir en sécurité et en contrôle… Changer de zône et s’éteindre
  42. @madmac Plateau Zone de
 confort Zone de
 con fi ance

    Vallée des
 débutants 78 Apprendre c’est escalader une « S-curve » Maîtrise Temps APPRENTISSAGE d'une compétence Débutant Maître
  43. Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Maître

    0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Vallée des
 débutants Zone de
 confort Apprendre à se disrupter
  44. Excessivement inconfortable! Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES

    B Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Vallée des
 débutants Zone de
 confort Apprendre à se disrupter
  45. Maître 0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Maître

    0 Con fi ance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A Apprendre à se disrupter Évoluer c’est toujours d’abord vivre un sentiment de recul ! Vallée des
 débutants Zone de
 confort
  46. 83 Plateau du potentiel latent Temps Atomic Habits, James Clear

    Ce qui se passe réellement La vallée de la déception = la vallée des débutants Le futur que nous imaginons Un mirage Résultats / performance
  47. @madmac 84 Soyez prêts pour les chutes! Ça fait partie

    du processus! Comme leader il faut s’assurer de rendre cet espace
 hyper « sécuritaire » pour toute l’équipe
  48. @madmac 85 Le grand danger Si nous avons peur d’échouer

    et de ne pas être à la hauteur, si nous avons peur de nous faire juger, la réaction logique consiste à être parfait. 
 (Ou chercher à être parfait) Paralysie
  49. @madmac 86 Recadrage nécéssaire sinon paralysie 1. Ai-je à être

    un(e) expert(e) du domaine pour prétendre pouvoir faire cette activité? 2. Quel sera le pire qui puisse arriver si j’échoue ? Est-ce que ce sera vraiment aussi terrible que je le crains? 3. Les autres ont-ils vraiment les compétences que je m’exige pour faire la même chose? 
 4. Les autres m’ont-ils critiqué(e) et rejeté(e) à ce point les dernières fois que j’ai fait des erreurs? 5. La perfection existe-t-elle vraiment? Est-ce réaliste et constructif de toujours vouloir tout faire de manière parfaite sans me tromper? 6. Quelles sont les conséquences sur moi (sur ma vie, sur mon stress, ma motivation, mes relations, etc.) d’entretenir ces distorsions cognitives? Nicolas Sarrasin, « Le syndrome de l’imposteur: comment s’en libérer? » [archive], sur nicolassarrasin.com
  50. @madmac 87 Recadrage Confort Diktat, normes 
 de la société

    Inconfort Être à l’extérieur 
 de ces « normes »
  51. @madmac 88 L’ancien monde Le nouveau monde Changement de mindset

    Accumuler des 
 connaissances Créer (et partager) des 
 connaissances Pour exister, pour être heureux, pour être reconnu, il faut être le meilleur, 
 il faut être un expert! L’individu qui pense qu’il doit absolument avoir toutes les compétences nécessaires pour prétendre être qui il est et faire ce qu’il fait Pour survivre, il faut être 
 capable de se transformer continuellement 
 et de créer de Sa connaissance Être confortable dans la vallée des débutants: expérimenter, prendre des risques, 
 apprendre de ses erreurs Schéma de performance 
 lié à la peur de l’échec Schéma d’apprentissage, 
 où l’erreur permet de s’améliorer VS diktats sociaux
  52. Je suis un super leader Ma capacité à 
 diriger

    et contrôler Je suis un 
 vrai génie!
  53. @madmac 93 Je decide = je suis le bottleneck !

    Grand volume
 de décisions
 à prendre Nouvelle valeur ajoutée, livrée Bottleneck
  54. Pas le même monde = pas le même leader Stabilité

    Certitude Simplicité Clarté Confort Opérations — construire du connu Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté Inconfort Innovations — inventer le futur
  55. Opérations — construire du connu Innovations — inventer le futur

    🧠 💪💪 💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪 💪💪💪💪💪💪💪💪 🧠 🧠🧠 🧠🧠🧠🧠 🧠🧠🧠🧠🧠🧠 Paradigme de leadership Pas le même monde = pas le même leader
  56. @madmac 96 Créer une innovation • Un produit digital à

    partir 
 de processus traditionnelles • Équipe numérique gérée par direction traditionnelle • On innove une fois • Penser que les réponses aux nouveaux problèmes viendront 
 de ce que nous avons déjà 
 appris et réalisé • Motivé par une nouvelle solution • « Installons un CRM, un ERP » • La haute direction apporte 
 plus de confusion Traditionnelle • Approche hiérarchique, distribution de taches à accomplir • Éliminer les risques et optimiser un processus • Motivé par l’excellence 
 d’une recette éprouvée et établie • Toujours le même résultat Changement de culture Être 
 innovante • Innovation constante • Culture de l’expérimentation • Essayer et apprendre rapidement • Data driven • Approche ascendante, 
 de bas vers le haut • Vision et contextes sont partagés • Collaboration hors silos • Favorise les feedbacks et input 
 des employés • Le client est au centre • Motivé par un nouveau problème • La haute direction apporte continuellement de la clarté • Intervient dans une situation ambiguë et aide l’équipe à en ressortir avec plus de clarté • Tous comprennent leurs rôles 
 et responsabilités • Vision comme vecteur moteur Très facile Très di ffi cile
  57. @madmac 97 « When we are no longer able 


    to change a situation — we are challenged 
 to change ourselves. » — Viktor E. Frankl « Lorsque nous ne sommes plus en mesure de changer une situation — nous sommes mis au défi de nous changer nous-mêmes. » — Viktor E. Frankl
  58. @madmac 98 Est-ce mon rôle de toujours tout savoir? Vraiment

    pas! Mon propre vallée des débutants ?
  59. 99 Temps Atomic Habits, James Clear Ce qui se passe

    réellement Je dois préparer mon organisation 
 et mes équipes pour ici Le futur que nous imaginons Un mirage Résultats / performance Vitesse et impacts du changement
  60. @madmac 101 C’est à propos de 
 mon expertise C’est

    à propos d’être bon à expérimenter à Créer des environnements sécuritaires pour l’apprentissage de tous Je suis l’expert 
 et j’ai donc raison Identi fi er, protéger et mettre en action 
 les idées des autres Mes idées 
 sont tellement meilleures Mon propre vallée des débutants ? Joe Le Curieux Joe Connaissant
  61. @madmac 102 Je met en action Je décide du quoi!

    Je sais le comment! Leader de l’innovation J’apporte de la clarté J’active les cerveaux autour de moi
  62. 3 Forces importantes Confiance 
 en notre réussite? Nous contre

    vous ou 
 « Votre nouvelle patente » Peur du changement ou 
 Inconfort à être débutants Faire participer Droit à l’erreur « Safe Zone » Débutants sont 
 encouragés Formation Expérimentation Commencer 
 par les « Quick Wins » Célébrer les victoires
  63. Notre succès dans l’univers numérique 106 Un objectif, 
 une

    « destination », 
 un « pourquoi » clair. Cible Une empathie pour nos clients, un intérêt et une compréhension de leur contexte d’utilisation, de leurs problèmes, de leurs besoins Empathie
  64. Cible Empathie Idéation & sélection Tests & prototypes Feedbacks &

    apprentissages Compréhension commune et partagée Temps Con fi ance Notre succès dans l’univers numérique 107
  65. 113 Un framework plus précis Impact sur nos résultats souhaités

    🏋 Facilité pour développer, intégrer, lancer, opérer et « maintenir » la solution Confiance succès et impact réel 
 une fois lancé 
 (nos clients en pensent quoi?) 😎
  66. 115 Temps Atomic Habits, James Clear Ce qui se passe

    réellement Le futur que nous imaginons Un mirage Résultats / performance Vitesse et impacts du changement Je dois préparer mon organisation 
 et mes équipes pour ici
  67. 116 Le nouveau monde Le chemin pour s’y rendre est

    flou ou inconnu on va le découvrir en cours de route 
 ENSEMBLE On doit se rendre qq part 
 ou transformer notre entreprise mais la cible sera mouvante 
 (et surtout pas le mirage) Bon mindset 
 + 
 Acquérir de nouvelles compétences + Mobiliser & aligner 💃🕺
  68. 117 Principes Un Mindset et 5 principes Mindset Embrasser le

    changement plutôt que de le craindre, remettre en question nos concepts et nos recettes gagnantes qui nous ont portés jusqu’ici. (Au début nous sommes mal positionnés précisément parce que nous avons eu tellement de succès.) 1. Expérimentation 2. Itération 3. Volonté (et le courage) de se mettre dans des positions d’échecs et d’apprentissages 4. Mobilisés et alignés 5. Compréhension commune et partagée de la cible: à quoi ressemblera notre succès?
  69. @madmac Apprentissages pour inspirer votre parcours 118 1. La vitesse

    du changement s’accélère 2.S’échapper des anciennes idées et anciens paradigmes est terriblement difficile 3.Toutes les organisations 
 peuvent réussir 4.Les bonnes personnes d’abord 5.Le monde du travail change 6.L’attitude avant les aptitudes 7.Recadrer l’apprentissage 
 8.Les nouveaux leaders 
 pour l’aventure! 9.Boni: Faire participer pour se mettre en action et mobiliser
  70. @madmac 123 Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999

    and 2014), Geoffrey A. Moore • Creativity Inc (2014, Random House Canada), Ed Catmull with Amy Wallace • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink 
 https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation?language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog 
 http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • ICE Score all you need to know Itamar Gilad https://itamargilad.com/ice-scores/ • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig 
 https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)