Nonaka Sensei

野中郁次郎先生と私とスクラム：金沢の大学生時代に出った知識創造の経営から、スクラムとの出会い、運命のイノベーションスプリントまで

川口恭伸かわぐちやすのぶ Twitter: @kawaguti YesNoBut株式会社代表取締役社長アギレルゴコンサルティング株式会社シニアアジャイルコーチ
一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会代表理事一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事

金沢に6年間いました。 https://econ.w3.kanazawa-u.ac.jp/ https://www.jaist.ac.jp/

「暗黙知と形式知」

SECIモデル

共同化：経験を共有する暗黙知 →暗黙知

表出化：言葉にしてみる暗黙知 →形式知連結化：知識を組み合わせる形式知 →形式知

内面化：身体で覚える形式知 →暗黙知

ぐるぐる回って高まっていく

すべては『ペア』から始まる

https://www.youtube.com/watch?v=ipuwbFanqMY

https://www.youtube.com/watch?v=ipuwbFanqMY ソシアルの原点はペアなんです。俺と君は違うよねと。 (36:45)

おれときみはちがうよね、と。知的コンバット

https://youtu.be/3MNjt3v0U3E クリーンスクラム―基本に立ち戻れ― - Masanori Kado 竹内・野中が提唱した自己組織化自律性自己超越異種交配 (多様性)

https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ オリジナルのスライドスクラムの源流 • チームプロセス – シリコンバレーの起業家たち • 竹内・野中 –
日本の製造業 • 世界をもっとよい場所に – 内なるビジョン • オブジェクト技術とEasel社のSmallTalkプロダクト • オブジェクト指向アーキテクチャ設計ツールの専門家、ベンダー、顧客 • 進化生物学と複雑適応系 • プロセスと生産性の研究 • ソフトウェア生産性の研究 • 外科手術チーム(人月の神話, IBM) • 厄介な問題の正しい解決策 • ボーランド Quattro Pro プロジェクト • iRobot -サブサンプション・アーキテクチャ

https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムのゴッドファーザー竹内弘高と野中郁次郎 • The new new product development game
• 知識創造企業 • 一橋ナレッジマネジメント https://www.amazon.co.jp/dp/B0CLR8PBSZ

新製品開発におけるゲームのルールは変わりつつあります。多くの企業が、今日の競争市場で優位に立つためには、高品質、低コスト、差別化という基本的な要素だけでは不十分であることに気づいています。また、スピードと柔軟性も必要です。ラグビー・アプローチでは、選び抜かれた多分野のチームメンバーが、最初から最後まで一緒に仕事をすることで、製品開発プロセスが生まれます。製品開発プロセスは、高度に構造化された段階を踏むの
ではなく、チームメンバーの相互作用から生まれます。 The New New Product Development Game – 竹内・野中 https://www.nikkei.com/article/ DGKKZO49778250T10C19A9BC8000/

オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 竹内野中論文(1986)が示したマネジメントスタイル • Type A NASAのウォーターフォール型 • 要求、分析、設計、実装、試験と、
順に次の工程の部署に引き渡される • Type B 富士ゼロックスのサシミ型 • 前工程と後工程が同席する • Type C ホンダのスクラム型 • 一時は全工程が同席する Jeff SutherlandはこのType Cから、自らのフレームワークの名前をとった。

https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ ラグビーのスクラム

【日本語字幕付き】RSGT2025 本間日義氏クロージングキーノート https://youtu.be/Z5lBjmPy5QI 竹内・野中が調査したホンダ初代シティ開発 https://news.yahoo.co.jp/articl es/bf4ea180a7db6c85b493a1 f0b673bc3b90cdcecd

オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムはコスト、時間、機能の障壁を切り開く • アジャイルプロセス - 適応と検査 • 反復的、漸進的-顧客に近いところで
• 1990年から複雑なプロジェクトの管理に使われている。 • 30日ごとにビジネス機能を提供する。 • 非常にシンプルだが、とてもたいへん

オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ さらに「より多く」「少ない労力で」 1. 開発の後半になっても、変化する要求を歓迎する。 2. 動くソフトウェアを頻繁に提供する。 3. ビジネスマンと開発者は毎日一緒に仕事をしなければならない。
スクラムは反復的であり、顧客は要件を変更することができ、ソリューションは自己組織化のなかで後発的に生まれます。プランニングスケーリング開発インプリメント (パッケージング)

多様な人々の自己組織化をエンジンにして、リズムをもって進捗と価値を届ける仕組み。

https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Graphic by Conchango, Ken Schwaber, and Microsoft UK スクラムスプリントサイクル
プロダクトバックログ顧客が求める機能の優先順位付きリストスプリントバックログスプリント内で完成させる機能機能をより小さなタスクに分解する新しい機能スプリントの終わりにデモする毎日15分のミーティングを行う。スクラムマスターは３つの質問をする 1)昨日なにを達成しましたか？ 2)ゴールを満たすために障害になっているのは？ 3)明日までになにをた達成しますか？スプリント: １か月作業日: １日

スクラム

ジェフ・サザーランド：元ベトナム戦争の偵察機パイロット

F4ファントム：複座式戦闘機

敵地上空のペア：極限状況での信頼

https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2019/05/04/004855

基本設定ドライバードライバーはあくまで「操作する人」です。ナビゲーターの指示を待って操作します。

基本設定キーボードとマウスをドライバーが代表して操作します。

基本設定ドライバー次はなにしたらいい？

基本設定次の行に「xxx」って入れてナビゲーター

基本設定ドライバーオッケー！こんな感じかな？

基本設定そうそう！いい感じ！ナビゲーター

基本設定ナビゲーターで意見が分かれたら、話し合って、ドライバーに指示します。ナビゲーター

空母着艦とバーンダウンチャート

テスラとSpaceXにおけるアジャイル Joe Justice

プランニングと実行とフィードバックが繋がっているのがスクラムのポイント。プランニングに時間をかければ実行の時間が減る。だからシンプルに決めてシンプルに実行したい。そんな風に思っています。なので、集まった時に手を動かしたい。

集まった時に意思決定と計画だけで終わるのは、ちょっとウォーターフォールっぽくて、そのあと思った通りにいかない場合に、問題の発見も遅いし、対応も効かないし、疲れますし、誰かを責めたくなりますし、仲も悪くなりがちで、遅い。

オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 文化を変える – そこが難しい旧来の組織新しい組織中央集権型分散型統一的な視点
多様な視点もともとの意味後発的な意味分析的創発的分析から行動へ実践して学ぶ合理性冗長性確実性不確実性戦略的コンセプト現地の活動命令型参加型階層的フラット

オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ コマンド＆コントロールを打ち破る • 伝統的な企業では、戦略は中央で開発される。 • 創発的な戦略は、ローカルな行動によって自己組織化される。 - 分散型の認知と行動
• スクラムチームには自己組織化が求められる - 自律的 - 超越的 - 他家受粉 (Cross-fertilization) • チームは自分で仕事を選ぶ - 個人が自分の仕事を管理する - 経営陣は邪魔をしない

https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U

https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U こんにちは、ジェフです。私は最初のスクラムを始めた人間で、現在、一橋ビジネススクールにいらっしゃる野中教授と竹内教授の研究に基づいてスクラムを作りました。

https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U アジャイルジャパンへの私のメッセージは、竹内・野中両教授がスクラムについて論文を書き、彼らの考えとスクラムがどのように関連しているかを語ってくださるような、十分に優れたスクラムを実践してほしいということです。

https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U しかし、それが実現するためには、スクラムが大規模で本当にうまく機能している必要があります。それが日本に対する私の希望です。私たちのルーツに立ち返り、コメントをいただけることを期待しています。

https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

スクラムは軍事研究から始まったスクラムは軍事研究からはじまっていて、私は以前、防衛大学校にいて日本軍がどうして負けたか、という研究をしていた。私の著作では「失敗の本質～日本軍の組織論的研究」が、実はいちばん売れた本。日本軍は過去の成功体験、日露戦争の経験がしみついて自己否定できなかった。山本五十六は飛行機が重要になる
ことを見抜いたが、それをコンセプトにまとめてシステム化することができなかった。

スクラムというのは一体なんだろうかというと、たえずアンステイブル（不安定）、つねに動いている、そして「自己組織化」や「全員が多能工」であるなどだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

自己の枠を超えた相互主観を生み出せイノベーションは研究開発との相関は必ずしもない。相関するのはプロセスのクオリティなのだ。いかによい組織を生み出し、リーダーが時々刻々の中で最善の判断をするかがクオリティであって、こんにちのアジャイルスクラムはこの点と深く関わってくる。

自己の枠を超えた相互主観を生み出せ知というのは、同じ組織内の人間、あるいは顧客、サプライヤ、競合、大学、政府といったさまざまなプレイヤーたちとのやり取りの中で、それぞれに異なる主観を共有し、客観化し、総合していく社会的なプロセスの中で作られる。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

自己の枠を超えた相互主観を生み出せそういう相互主観性、みんなの主観性を生み出すために、最近分かってきたのは身体が触れあえなければならないということ。例えば最近発見された「ミラーニューロン」によって、同じ動作をすることで相手の意図が読めるという。ソシアライゼーションが大事だというのが科学的にもわかってき
たと。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

自己の枠を超えた相互主観を生み出せホンダの「わいがや」はそういうことなのかなと。三日三晩やり合いながら相互主観性を作っているのかな。よい宿、よい食事、よい温泉が大事で、ちまちました宿では高質の知はできないなと（笑） https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

自己の枠を超えた相互主観を生み出せ初日はぶつかりあい。サイロの代表ですから、しかし徹底的にやっていくと浅はかな形式知は消えていくんですね。そうすると全人的知識で向かわなければならなくなる。逃げ場もない。そうして向き合いながら相手の視点にも立って、三日目に自己の枠を超えた相互主観というもの、もっと
もクリエイティブな状態ができるという。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

ただし、必ず新しい知が得られるという100％の保証はない。ないんですね。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

さらにそういう場を全社にひろげる、組織間に広げて大きな知に持っていくのが知の重層的展開。トヨタのプリウスの開発などがその例。ソニーのストリンガー氏による「ソニー・ユナイテッド」や、日立製作所の「現場の知を生かす」のもそう。日本の企業は中長期の経営を特徴としているので、ある意味で宝の山なんですね。いかにポテンシャル
の発揮を追求し続けるかがわれわれの課題だろうと思います。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

アジャイルスクラムは知的体育会系イノベーターを中心にインタビューし、まとめた6能力。イノベーションは政治力、本質の直感を概念化する。これをもっと要約すると3つ。大局観、場作り、人間力。大局観は、現場主義から生まれる。本田宗一郎は徹底的に現場にこだわったし、ジョブズ、ゲイツ、みん
な現場主義です。

アジャイルスクラムは知的体育会系そして場作り、これはレトリックというか言語能力ともいえる。ジョブズの現実歪曲空間も人々の意識を変えて引き込む。「できねえんじゃねえの」という意識を「いやー、ひょっとしたら（できるかも）」と思わせる能力。スクラムマスターにも必要じゃないか（笑） https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

リーダーには修羅場経験、とりわけ失敗の経験が必要。教養も必要だ。アジャイルスクラムとは近代的徒弟ではないかと思うんですね、体験を共有しながらイノベーションの体験をしつこくするわけですから。もっと簡単にいうと、知的体育会系。絶えずインタラクティブに、動きながら考え抜く、これがアジャイルスクラムの、まさに育成しようという
人間像ではないか。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

なぜソフトウェアのプロジェクトは失敗するのだろう？なぜソフトウェアのプロジェクトというのはこれほど失敗するのだろう。調査によると、1994年のプロジェクトの成功率は16％、2009年でも 32％。私がこの業界に入って気付いたのは、ソフトウェアのプロジェクトにまるでミサイルの打ち上げのように大きなお金と工数をつぎ込んで、
そして爆発してしまう、ということ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

ほかの業界、例えば化学業界の人に、化学工場が爆発しないようにどうプロジェクトを進めているかを聞いたところ、プロジェクトには2種類あるという。将来が予測できるプロジェクトのプロセスと、予測できないプロジェクトのプロセスだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

ソフトウェアの開発では、開発中に要件が変わるものである（つまり将来が予測できない）。しかし、なぜか要件が変わらない前提で作り始める。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

これが失敗の原因であり、開発プロセスの大きな変化を必要としている。そこで、日本の製造業にデミング博士の論文が与えた影響や、シリコンバレーの起業家たちのチーム構成、ゼロックスの研究所やアラン・ケイ氏の研究、野中-竹内論文などを研究した。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

重要なテクノロジーは10名以下のチームで作られたスクラムはいかに作られたのか。例えば、いま誰もが使っている重要なテクノロジー。PCやマウス、イーサネットやウィンドウインターフェイスなどは、どれも10名以下のチームで開発されている。小さなチームがカギだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

また、アラン・ケイ氏の研究によると、大きな組織では頭のいい人がインクリメンタルに研究をしているが、そういうやり方ではなく特定の課題を集中的に見るのがイノベーションにとっていいやり方だという。こうしたところにスクラムのヒントを得た。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

スクラムはシンプルなフレームワークだ。役割は3つしかなく、チームのメンバーとスクラムマスターとプロダクトオーナーしかいない。特定の肩書きはサイロ化につながり、スローダウンと生産性の低下につながる。ただしチームのファシリテートは必要なので、それをスクラムマスターが行うし、どれを作るべきかという優先付けしてリスト化しなければならない、
それがプロダクトオーナーの役割。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

これは野中さんの論文からヒントをもらった、スクラムマスターは、何をすべきかを指示するのではなく、ファシリテートする。サッカーのキャプテンと同じようにチームの中で一緒にプレイする。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

ミーティングもできるだけ短く少なくする。ただし、ベル研究所に学んだのは、毎日顔を見るのも大事であり、デイリーミーティングをやることでコミュニケーションを最大化すること。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html ベル研の人 = James
Coplien

そしてスプリントが終わったらデモをする。デモは非常に大事で、 MITのメディアラボでは「Demo or Die」（デモか死か）と言われていたそうだ。動いているものをみんなで見るのはどれだけ重要かということ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

「『Demo or Die』、実際にデモで見せられなければ意味がないという考え方もある。アイデアを生み出すことは重要だが、さらにそれをデモできる、視覚的に見せられるようにする。こうした考
え方は一貫して変わっていない」 (石井裕先生) https://www.nikkei.com/article/DGXNASDD12051_S2A211C1000000/

デベロッパーではなくマネージャをトレーニングし直すべき私たちは、マネジメントの考え方を世界中で変えなければならない。デベロッパーをトレーニングするのではなく、マネージャをトレーニングし直すべきなのだ。マネジメントを教育するにはリーン（Lean）開発手法を用いるのがよい。これも日本発の考え方で、しかも世
界中で試されている。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

スクラムのルーツとなった二人の対談が実現お二人の講演のあと、平鍋氏を通訳として2人の歴史的な対談が実現しました。また、コミュニティ主導でこのイベント「Innovation Sprint 2011」の開催に至る経緯の説明が、よしおかひろたかさんのブログのエントリ
「Innovation Sprint 2011 に参加した」と、Togetter「イノベーションスプリントへの道 by @kawaguti」にありますので、あわせてご覧ください。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

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