Nonaka Sensei

Scum Fest Kanazawa 2025
https://confengine.com/conferences/scrum-fest-kanazawa-2025/proposal/21898

Transcript

1. 野中郁次郎先生と私とスクラム： 金沢の大学生時代に出った 知識創造の経営から、 スクラムとの出会い、 運命のイノベーション スプリントまで
2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti YesNoBut株式会社 代表取締役社長 アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
3. 金沢に6年間いました。 https://econ.w3.kanazawa-u.ac.jp/ https://www.jaist.ac.jp/
4. 「暗黙知と形式知」
5. SECIモデル
6. 共同化： 経験を共有する 暗黙知 →暗黙知
7. 表出化： 言葉にしてみる 暗黙知 →形式知 連結化：知識を 組み合わせる 形式知 →形式知
8. 内面化： 身体で覚える 形式知 →暗黙知
9. ぐるぐる回って 高まっていく
10. すべては『ペア』から始まる
11. https://www.youtube.com/watch?v=ipuwbFanqMY
12. https://www.youtube.com/watch?v=ipuwbFanqMY ソシアルの原点は ペアなんです。 俺と君は違うよねと。 (36:45)
13. おれときみはちがうよね、と。 知的コンバット
14. https://youtu.be/3MNjt3v0U3E クリーンスクラム―基本に立ち戻れ― - Masanori Kado 竹内・野中が提唱した自己組織化 自律性 自己超越 異種交配 (多様性)
15. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ オリジナルのスライド スクラムの源流 • チームプロセス – シリコンバレーの起業家たち • 竹内・野中 – 日本の製造業 • 世界をもっとよい場所に – 内なるビジョン • オブジェクト技術とEasel社のSmallTalkプロダクト • オブジェクト指向アーキテクチャ 設計ツールの専門家、ベンダー、顧客 • 進化生物学と複雑適応系 • プロセスと生産性の研究 • ソフトウェア生産性の研究 • 外科手術チーム(人月の神話, IBM) • 厄介な問題の正しい解決策 • ボーランド Quattro Pro プロジェクト • iRobot -サブサンプション・アーキテクチャ
16. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムのゴッドファーザー 竹内弘高と野中郁次郎 • The new new product development game • 知識創造企業 • 一橋ナレッジマネジメント https://www.amazon.co.jp/dp/B0CLR8PBSZ
17. 新製品開発におけるゲームのルールは変わりつ つあります。多くの企業が、今日の競争市場で 優位に立つためには、高品質、低コスト、差別 化という基本的な要素だけでは不十分であるこ とに気づいています。また、スピードと柔軟性 も必要です。 ラグビー・アプローチでは、選び抜かれた多分野の チームメンバーが、最初から最後まで一緒に仕事を することで、製品開発プロセスが生まれます。製品 開発プロセスは、高度に構造化された段階を踏むの ではなく、チームメンバーの相互作用から生まれま す。 The New New Product Development Game – 竹内・野中 https://www.nikkei.com/article/ DGKKZO49778250T10C19A9BC8000/
18. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 竹内野中論文(1986)が示した マネジメントスタイル • Type A NASAのウォーターフォール型 • 要求、分析、設計、実装、試験と、 順に次の工程の部署に引き渡される • Type B 富士ゼロックスのサシミ型 • 前工程と後工程が同席する • Type C ホンダのスクラム型 • 一時は全工程が同席する Jeff SutherlandはこのType Cから、 自らのフレームワークの名前を とった。
19. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ ラグビーのスクラム
20. 【日本語字幕付き】RSGT2025 本間日義氏 クロージングキーノート https://youtu.be/Z5lBjmPy5QI 竹内・野中が調査した ホンダ 初代シティ開発 https://news.yahoo.co.jp/articl es/bf4ea180a7db6c85b493a1 f0b673bc3b90cdcecd
21. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムはコスト、時間、機能 の障壁を切り開く • アジャイルプロセス - 適応と検査 • 反復的、漸進的-顧客に近いところで • 1990年から複雑なプロジェクトの管理 に使われている。 • 30日ごとにビジネス機能を提供する。 • 非常にシンプルだが、とてもたいへん
22. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ さらに「より多く」「少ない労力で」 1. 開発の後半になっても、変化する要求を歓迎する。 2. 動くソフトウェアを頻繁に提供する。 3. ビジネスマンと開発者は毎日一緒に仕事をしなけ ればならない。 スクラムは反復的であり、顧客は要件を変更すること ができ、ソリューションは自己組織化のなかで後発的 に生まれます。 プランニング スケーリング 開発 インプリメント (パッケージング)
23. 多様な人々の自己組織化をエンジンにして、 リズムをもって進捗と価値を届ける仕組み。
24. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Graphic by Conchango, Ken Schwaber, and Microsoft UK スクラムスプリントサイクル プロダクトバックログ 顧客が求める機能の 優先順位付きリスト スプリント バックログ スプリント内で完 成させる機能 機能をより小さな タスクに分解する 新しい機能 スプリントの 終わりにデモする 毎日15分のミーティ ングを行う。 スクラムマスターは ３つの質問をする 1)昨日なにを達成し ましたか？ 2)ゴールを満たすた めに障害になってい るのは？ 3)明日までになにを た達成しますか？ スプリント: １か月 作業日: １日
25. スクラム
26. ジェフ・サザーランド： 元ベトナム戦争の偵察機パイロット
27. F4ファントム：複座式戦闘機
28. 敵地上空のペア：極限状況での信頼
29. https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2019/05/04/004855
30. 基本設定 ドライバー ドライバーはあくまで 「操作する人」です。 ナビゲーターの指示を 待って操作します。
31. 基本設定 キーボードとマウスを ドライバーが代表して操作します。
32. 基本設定 ドライバー 次はなにしたらいい？
33. 基本設定 次の行に「xxx」って入れて ナビゲーター
34. 基本設定 ドライバー オッケー！こんな感じかな？
35. 基本設定 そうそう！いい感じ！ ナビゲーター
36. 基本設定 ナビゲーターで意見が 分かれたら、話し合って、 ドライバーに指示します。 ナビゲーター
37. 空母着艦とバーンダウンチャート
38. テスラとSpaceXにおけるアジャイル Joe Justice
40. プランニングと実行とフィー ドバックが繋がっているのが スクラムのポイント。プラン ニングに時間をかければ実行 の時間が減る。だからシンプ ルに決めてシンプルに実行し たい。そんな風に思っていま す。なので、集まった時に手 を動かしたい。
41. 集まった時に意思決定と計画 だけで終わるのは、ちょっと ウォーターフォールっぽくて、 そのあと思った通りにいかな い場合に、問題の発見も遅い し、対応も効かないし、疲れ ますし、誰かを責めたくなり ますし、仲も悪くなりがちで、 遅い。
42. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 文化を変える – そこが難しい 旧来の組織 新しい組織 中央集権型 分散型 統一的な視点 多様な視点 もともとの意味 後発的な意味 分析的 創発的 分析から行動へ 実践して学ぶ 合理性 冗長性 確実性 不確実性 戦略的コンセプト 現地の活動 命令型 参加型 階層的 フラット
43. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ コマンド＆コントロールを打ち破る • 伝統的な企業では、戦略は中央で開発される。 • 創発的な戦略は、ローカルな行動によって自己組 織化される。 - 分散型の認知と行動 • スクラムチームには自己組織化が求められる - 自律的 - 超越的 - 他家受粉 (Cross-fertilization) • チームは自分で仕事を選ぶ - 個人が自分の仕事を管理する - 経営陣は邪魔をしない
44. https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U
45. https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U こんにちは、ジェフです。 私は最初のスクラムを始め た人間で、現在、一橋ビジ ネススクールにいらっしゃ る野中教授と竹内教授の研 究に基づいてスクラムを作 りました。
46. https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U アジャイルジャパンへの私の メッセージは、竹内・野中両 教授がスクラムについて論文 を書き、彼らの考えとスクラ ムがどのように関連している かを語ってくださるような、 十分に優れたスクラムを実践 してほしいということです。
47. https://www.youtube.com/watch?v=UemyLH3pv0U しかし、それが実現するため には、スクラムが大規模で本 当にうまく機能している必要 があります。それが日本に対 する私の希望です。私たちの ルーツに立ち返り、コメント をいただけることを期待して います。
49. https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
50. スクラムは軍事研究から始まった スクラムは軍事研究からはじまってい て、私は以前、防衛大学校にいて日本 軍がどうして負けたか、という研究を していた。私の著作では「失敗の本質 ～日本軍の組織論的研究」が、実はい ちばん売れた本。 日本軍は過去の成功体験、日露戦争の 経験がしみついて自己否定できなかっ た。山本五十六は飛行機が重要になる ことを見抜いたが、それをコンセプト にまとめてシステム化することができ なかった。
51. スクラムというのは一体な んだろうかというと、たえ ずアンステイブル（不安 定）、つねに動いている、 そして「自己組織化」や 「全員が多能工」であるな どだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
52. 自己の枠を超えた相互主観を生み出せ イノベーションは研究開発との 相関は必ずしもない。相関する のはプロセスのクオリティなの だ。いかによい組織を生み出し、 リーダーが時々刻々の中で最善 の判断をするかがクオリティで あって、こんにちのアジャイル スクラムはこの点と深く関わっ てくる。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
53. 自己の枠を超えた相互主観を生み出せ 知というのは、同じ組織内の人 間、あるいは顧客、サプライヤ、 競合、大学、政府といったさま ざまなプレイヤーたちとのやり 取りの中で、それぞれに異な る主観を共有し、客観化し、 総合していく社会的なプロセス の中で作られる。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
54. 自己の枠を超えた相互主観を生み出せ そういう相互主観性、みんなの 主観性を生み出すために、最近分 かってきたのは身体が触れあえな ければならないということ。例え ば最近発見された「ミラーニュー ロン」によって、同じ動作をする ことで相手の意図が読めるという。 ソシアライゼーションが大事だ というのが科学的にもわかってき たと。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
55. 自己の枠を超えた相互主観を生み出せ ホンダの「わいがや」はそういう ことなのかなと。三日三晩やり 合いながら相互主観性を作っ ているのかな。よい宿、よい食事、 よい温泉が大事で、ちまちました 宿では高質の知はできないなと （笑） https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
56. 自己の枠を超えた相互主観を生み出せ 初日はぶつかりあい。サイロの代 表ですから、しかし徹底的にやっ ていくと浅はかな形式知は消え ていくんですね。そうすると全人 的知識で向かわなければならなく なる。逃げ場もない。そうして向 き合いながら相手の視点にも立っ て、三日目に自己の枠を超え た相互主観というもの、もっと もクリエイティブな状態ができる という。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
57. ただし、必ず新しい知が 得られるという100％の 保証はない。ないんです ね。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
58. さらにそういう場を全社にひろげる、 組織間に広げて大きな知に持ってい くのが知の重層的展開。トヨタのプ リウスの開発などがその例。ソニー のストリンガー氏による「ソニー・ ユナイテッド」や、日立製作所の 「現場の知を生かす」のもそう。 日本の企業は中長期の経営を特 徴としているので、ある意味で宝の 山なんですね。いかにポテンシャル の発揮を追求し続けるかがわれわれ の課題だろうと思います。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
59. アジャイルスクラムは知的体育会系 イノベーターを中心にインタビュー し、まとめた6能力。イノベーショ ンは政治力、本質の直感を概念化す る。 これをもっと要約すると3つ。大局 観、場作り、人間力。 大局観は、現場主義から生まれる。 本田宗一郎は徹底的に現場にこだ わったし、ジョブズ、ゲイツ、みん な現場主義です。
60. アジャイルスクラムは知的体育会系 そして場作り、これはレトリック というか言語能力ともいえる。ジョ ブズの現実歪曲空間も人々の意識を 変えて引き込む。「できねえんじゃ ねえの」という意識を「いやー、 ひょっとしたら（できるかも）」と 思わせる能力。スクラムマスターに も必要じゃないか（笑） https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
61. リーダーには修羅場経験、とりわけ 失敗の経験が必要。教養も必要だ。 アジャイルスクラムとは近代的徒 弟ではないかと思うんですね、体験 を共有しながらイノベーションの体 験をしつこくするわけですから。 もっと簡単にいうと、知的体育会系。 絶えずインタラクティブに、動きな がら考え抜く、これがアジャイルス クラムの、まさに育成しようという 人間像ではないか。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
62. https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
63. なぜソフトウェアのプロジェクトは 失敗するのだろう？ なぜソフトウェアのプロジェクトと いうのはこれほど失敗するのだろう。 調査によると、1994年のプロジェ クトの成功率は16％、2009年でも 32％。私がこの業界に入って気付い たのは、ソフトウェアのプロジェク トにまるでミサイルの打ち上げのよ うに大きなお金と工数をつぎ込んで、 そして爆発してしまう、ということ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
64. ほかの業界、例えば化学業界の人に、 化学工場が爆発しないようにどうプ ロジェクトを進めているかを聞いた ところ、プロジェクトには2種類 あるという。将来が予測できるプロ ジェクトのプロセスと、予測できな いプロジェクトのプロセスだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
65. ソフトウェアの開発では、 開発中に要件が変わるもの である（つまり将来が予測 できない）。しかし、なぜ か要件が変わらない前提で 作り始める。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
66. これが失敗の原因であり、開発 プロセスの大きな変化を必要と している。そこで、日本の製造 業にデミング博士の論文が与え た影響や、シリコンバレーの起 業家たちのチーム構成、ゼロッ クスの研究所やアラン・ケイ氏 の研究、野中-竹内論文などを 研究した。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
67. 重要なテクノロジーは10名以下の チームで作られた スクラムはいかに作られたのか。 例えば、いま誰もが使っている重要 なテクノロジー。PCやマウス、イー サネットやウィンドウインターフェ イスなどは、どれも10名以下のチー ムで開発されている。小さなチーム がカギだ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
68. また、アラン・ケイ氏の研究による と、大きな組織では頭のいい人がイ ンクリメンタルに研究をしているが、 そういうやり方ではなく特定の課題 を集中的に見るのがイノベーション にとっていいやり方だという。 こうしたところにスクラムのヒント を得た。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
69. スクラムはシンプルなフレームワーク だ。役割は3つしかなく、チームのメ ンバーとスクラムマスターとプロダク トオーナーしかいない。特定の肩書 きはサイロ化につながり、スロー ダウンと生産性の低下につながる。 ただしチームのファシリテートは必要 なので、それをスクラムマスターが 行うし、どれを作るべきかという優先 付けしてリスト化しなければならない、 それがプロダクトオーナーの役割。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
70. これは野中さんの論文からヒ ントをもらった、スクラムマ スターは、何をすべきかを指 示するのではなく、ファシリ テートする。サッカーのキャ プテンと同じようにチームの 中で一緒にプレイする。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
71. ミーティングもできるだけ短 く少なくする。ただし、ベル研 究所に学んだのは、毎日顔を見る のも大事であり、デイリーミー ティングをやることでコミュニ ケーションを最大化すること。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html ベル研の人 = James Coplien
72. そしてスプリントが終わったらデ モをする。デモは非常に大事で、 MITのメディアラボでは 「Demo or Die」（デモか死 か）と言われていたそうだ。動い ているものをみんなで見るのはど れだけ重要かということ。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
73. 「『Demo or Die』、実 際にデモで見せられな ければ意味がないという 考え方もある。アイデア を生み出すことは重要だ が、さらにそれをデモで きる、視覚的に見せられ るようにする。こうした考 え方は一貫して変わって いない」 (石井裕先生) https://www.nikkei.com/article/DGXNASDD12051_S2A211C1000000/
74. デベロッパーではなくマネージャを トレーニングし直すべき 私たちは、マネジメントの考え方を 世界中で変えなければならない。デ ベロッパーをトレーニングするので はなく、マネージャをトレーニング し直すべきなのだ。 マネジメントを教育するにはリーン （Lean）開発手法を用いるのがよい。 これも日本発の考え方で、しかも世 界中で試されている。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html
75. スクラムのルーツとなった 二人の対談が実現 お二人の講演のあと、平鍋氏を通訳と して2人の歴史的な対談が実現しました。 また、コミュニティ主導でこのイベン ト「Innovation Sprint 2011」の開 催に至る経緯の説明が、よしおかひろ たかさんのブログのエントリ 「Innovation Sprint 2011 に参加し た」と、Togetter「イノベーションス プリントへの道 by @kawaguti」にあ りますので、あわせてご覧ください。 https://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html