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ナレコム CULTURE DECK

ナレコム CULTURE DECK

ナレッジコミュニケーションの文化醸成を目標として作成したカルチャーデッキになります。

Takaya Nakanishi

November 14, 2023
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Transcript

  1. Culture deck
    Ver.1 2023/7
    ナレコム

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  2. 目次
    ■はじめに
    ・本資料の位置付け
    ・Culture Deckが必要となった背景
    ・Culture Deckの使い方
    ■MISSION・VISION
    ・MISSION / VISION について
    ・ナレコムの事業概要
    ・事業における “戦略”
    2
    ■Our Core Values
    ・ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    ①お客様の期待を超える最高のサービスを提供
    ・行動指針
    ・お客様に求められる企業であるためのありたい姿
    ・現状課題
    ②一人一人が会社を担う主力選手であること
    ・行動指針
    ・主力選手であるために
    ・全員が選手であるための現状課題
    ③チームワークを超えた強い絆で最大の力を発揮
    ・行動指針
    ・チームワークを超えるためにありたい姿・働き方
    ・よりよいチームになるための現状課題

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  3. はじめに
    ・本資料の位置付け
    ・Culture Deckが必要となった背景
    ・Culture Deckの使い方
    1

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  4. • ナレッジコミュニケーションがどこに向かっていくかの目安・考え方
    • 経営陣やメンバーが優先度を明確にするもの、判断を助けるもの
    • コアバリュー / 行動指針 をどう体現したいか、どうありたいかを示す
    • 現在の「こう考える」であり、状況変化による「カイゼン」する
    4
    本資料の位置付け

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  5. コアバリューが必要になった背景 :
    -2015年頃会社を大きく飛躍するために強い組織を作ることが優先課題だった
    -強い組織を作る上でザッポス、アマゾン等顧客のに熱烈な支持を得て躍進する会社をモデルケースと
    して参考にした
    -良い組織・カルチャーを醸成するためにコア・バリューの体現を実現する施策を実施した
    5
    Culture Deck が必要となった背景
    Culture Deckが必要になった背景 :
    - 組織の人数が増える中で、組織間や個人間の価値観に生じるギャップを解消するた
    め、コアバリューや行動指針をより明瞭かつ詳細に説明するツールが必要となった
    -組織全体、またチームとしての理想的な姿をより鮮明にイメージできるようにするため
    今後目指したい姿 :
    -コアバリューの浸透、体現を行い、顧客価値向上を図り、支持を得る
    -個々の能力を最大限に活かし、自己成長とチームの成長に寄与する
    -互いに尊重し、支え合い、一緒に働くことを楽しむ職場を目指す

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  6. ナレッジコミュニケーションはクラウド/AI 技術をベースとした複数の事業を抱える会社で
    現時点の規模においては「コアバリューをベースとした一体感」を意識し、「会社全体を成
    長させる」ことを重視しています。
    自身が所属しない部署に対してもお互いが成長をする上で、目標や課題を共有することが大
    切になると考えています。そのためにも会社、部門、チームの OKR に対して深い興味関心
    を持ちましょう。
    どうして現在のナレコムにおいてビジョン・コアバリュー・行動指針が大事になるか、それ
    らを元にした行動が求められるかの理解を深め、日々の判断や行動に落とし込むために使っ
    てほしいと考えています。
    Culture Deck の使い方
    💭
    6

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  7. Mission / vision
    2
    ・MISSION / VISION について
    ・ナレコムの事業概要
    ・事業における “戦略”

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  8. 破壊的イノベーションで世界の在り方を変える
    MISSION
    私達は創業時より最新のIT技術を使って、世の中をもっと便利にするような事業、サービ
    スを中心に事業を展開してきております。
    今まさにロボット、AIがSFの世界ではなく、現実のサービスや手段として活用できる時代
    となっております。
    技術はもちろんですが、技術を昇華し実際に利用する全ての人々の生活がより豊かになるよ
    うに社会に貢献していきます。
    8

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  9. 新たな価値を生み出す開拓者であり続ける
    VISION
    私達は新たな価値を生み出す開拓者として、社会課題の解決に挑戦し続けます。
    そのために良いものをきちんと伝える情報発信や、コミュニケーションはもちろん大事です。
    しかし、それ以上に大事だと思っているのは、挑戦者として、この市場を開拓して価値を生
    み出す、という気持ちです。
    9

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  10. 「破壊的イノベーション」は必ずしも自分たちで産み出す必要はない。クラウド
    やAIといったテクノロジーを活用することで、従来では出来なかったことや困難
    だったことを実現させることで、世の中のあり方を変えるようなことを会社全体
    で実現できるように活動する。
    VISION
    MISSION
    ナレコムの MISSION / VISION をあらためて
    常識や従来の方法=正しいではなく、新しい方法や考え方とテクノロジーを組み
    合わせて、既得権益や従来の常識にとらわれずに、常に新しいことにチャレンジ
    しながらナレッジコミュニケーションとして価値を創造し続ける。

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  11. 会社全体が先進的なイノベーションを生み出せる企業でありたいと考えています。
    これは単なる既存の製品やサービスの改良にとどまることではなく、新しい価値
    を創造し、場合によっては社会の常識とされていることを変えてしまうような、
    大胆な変革を目指しています。
    これが自社の存在意義として、それぞれの業務に取り組む際に強く持つことを期
    待したいです。
    VISION
    MISSION
    ナレコムの MISSION / VISION をあらためて
    11
    常に新たな価値を創造し、時代の先端を走り続ける「開拓者」であり続けること
    を目指していきたいと考えています。
    自社の継続的な成長とブランディングの維持、向上を行うために、時代の変化に
    対応し、新たな機会を見つけ出し、継続的に新しい価値を創出し続けることで業
    界をリードする存在であり、ミッションを達成できると考えています。
    このビジョンが働くメンバー、それぞの目標設定や意思決定に影響を与え、組織
    全体として開拓者としてのアイデンティティをもっていたい。

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  12. AI×クラウド事業 VR・AR事業 ラーニング事業
    AWS/Microsoft Azureの導入、運用サポート及び
    クラウドAIの導入支援、内製化支援、データ分析、
    運用最適化/自社AIプロダクトの開発・提供
    Microsoft HoloLens及びやAR・VRに関連したア
    プリケーション・システムの企画開発
    教育系ポータルサイトの運用
    ナレコムの事業概要
    12

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  13. 13
    2023年〜 AI×VR
    2016年 クラウドAI
    2011年 クラウド事業
    2008年 モバイル事業
    事業における “戦略”
    今はニッチだが将来的に伸びる市場で
    NO1になれる市場/分野を選択
    ミッション・ビジョンの達成に
    沿っているか
    市場の需要・ニーズは高いか シナジーは出せるか
    差別化できるか クロスセルの可能性があるか 社会的にやる意義があるか

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  14. 14
    OUR CORE VALUES
    3
    ・お客様の期待を超える最高のサービスを提供
    ・一人一人が会社を担う主力選手であること
    ・チームワークを超えた強い絆で最大の力を発揮

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  15. 15
    お客様の期待を超える
    最高のサービスを提供
    一人一人が会社を担う
    主力選手であること
    チームワークを超えた
    強い絆で最大の力を発揮
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    15

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  16. 16
    一人一人が会社を担う
    主力選手であること
    チームワークを超えた
    強い絆で最大の力を発揮
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    16
    お客様の期待を超える
    最高のサービスを提供

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  17. 17
    “お客様の期待を超える最高のサービスを提供”に対する行動指針
    先進的な情報と技術で価値を提供
    お客様に価値を提供するために最新の技術、
    情報を取り入れる。そのために常に学ぶこ
    とが必要で、それを内外にアウトプットす
    る。
    カイゼンする
    常に高い水準を追求し、チームがより品質
    の高い商品やサービス、プロセスを実現で
    きるように改善する。
    スピードをもって行動する
    ステークホルダー(顧客や対外的なもの) の
    期待・想定よりも早く・スピードをもって
    行動・成果を出し、価値を高める。
    17

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  18. 18
    期待を超えるとはどういうことか?
    お客様の期待を超えることを起点にする
    お客様の期待を超えた姿
    見える課題 お客様の現状
    ナレコム
    探す課題
    お客様の期待
    理解する
    問題




















    18

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  19. 意識が向きがち
    期待を超えるとはどういうことか?
    お客様の期待を超えることを起点にする
    お客様の期待を超えた姿
    見える課題 お客様の現状
    ナレコム
    探す課題
    お客様の期待
    理解する
    問題




















    19

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  20. コアバリューの
    体現に必要な視点
    期待を超えるとはどういうことか?
    お客様の期待を超えることを起点にする
    お客様の期待を超えた姿
    見える課題 お客様の現状
    ナレコム
    探す課題
    お客様の期待
    理解する
    問題




















    20

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  21. 21
    お客様の期待値をどう超えるか?
    21
    「取り引き」から「対等の関係」へ
    パートナーとしてビジネスを拡大する
    会社 お客様
    目指す姿

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  22. 22
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    22
    チャレンジを促進し、失敗を活かす組織
    の風土を大切に
    新しいことを試みる行動を奨励し、それらの試みが必ずしも成功しなくても、
    その経験自体が価値ある学び、成長の機会として捉えます。

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  23. 23
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    人を責めず、仕組みを疑いカイゼンする
    ☓人を責める
    ◯仕組みを検討し、改善する
    誰かが何かをミスした時、人を責めるのではなく仕組みを疑う。失敗がなぜ起きたのか、
    プロセスに問題はないのか。構造的に分析し、仕組みで再発を防ぎます。

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  24. お客様の期待を超える
    最高のサービスを提供
    チームワークを超えた
    強い絆で最大の力を発揮
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    24
    一人一人が会社を担う
    主力選手であること

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  25. “一人一人が会社を担う主力選手であること”に対する行動指針
    25
    オーナーシップをもつ
    チームの課題を自らの課題ととらえ、その
    課題に対し、強い情熱と責任感を持って取
    り組む。
    全力でコミットする
    チームの目標、目的に対して、視野を広げ、
    どうやったらできるか、という発想で考え、
    行動する。
    最後までやりきる
    途中であきらめずに、決めたことは最後ま
    でやりきる。やりきることでPDCAが周り、
    改善が生まれる。

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  26. 26
    主力選手であるために オーナーシップは他者がいて観測できるもの
    26
    取り組んでいること、やっていることを二象限に整理してみる
    自分で観測できる
    • 各種資格の取得
    • 技術的な習得
    • 自己学習
    など…
    巧拙やある/なしの話
    他者がいて観測できる
    • 課題解決
    • 売上に貢献
    • 相手からの感謝
    など…
    価値や意味を提供できる

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  27. 27
    主力選手であるために 市場で求められる学び方 / 働き方
    27




    少 多
    経験偏重
    発展途上 学習偏重
    成長する働き方






    学習の量
    仕事から学び

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  28. 28
    主力選手として求められる学び
    28
    これまで これから
    絶対解
    知識の蓄積
    計画的な学習
    最適解
    知識の更新
    スピード学習
    資格取得 ラーニング

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  29. 29
    全力でいないことは失敗することよりも悪い
    29
    挑戦する
    挑戦
    しない
    <失敗>
    <成功> 種


    成功の反対は失敗ではない
    失敗からは経験が得られる
    挑戦しないことはゼロではなく
    マイナス




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  30. 30
    仕事は常にベストを尽くすか、挑戦しないかの連続。一度でも逃げるとリカバリーは困難
    30
    経験
    自信
    後悔
    後悔
    経験
    自信
    成長する人
    挑戦しない人
    挑戦と自信はマッチしない
    成果は遅れて認識できる
    挑戦しなかった負債は簡単に
    リカバリーが効かない

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  31. 31
    主力選手であるために チームの課題を自らの課題ととらえる
    31
    自分の仕事の範囲に固執せず、むしろ自身の領域を拡大して顧客の成功に
    深く関与し、チームの成功に責任を持つ
    自分の役割を果たしながらもチームの役割にもカバーし、互いに補完しあう働き方を体現します。
    「自分の領域・仕事の境界を超えて働き、仕事を共有し、共同で成果を上げていく。

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  32. 32
    主力選手であるために チームの課題を自らの課題ととらえる
    32
    チームの課題を自らの課題ととらえ、悪い情報こそまず共有
    悪い情報を一秒でも早く好転するために共有、エスカレーションすることが大事。問題解決の速度
    の面もあるが、組織内の学習と成長の機会となり、自分だけでなく他の人もその経験から学び、成
    長することができます。

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  33. 33
    全員が主力選手であるために:主体的な働き方
    33
    新しい波がきたときに全員で作っていく
    チャンスに対して理由をつけて挑戦しないことは簡単だが、チャンスは何回も来ない。しかも、み
    んながチャンスと気がつく前に行動する必要がある。新しい波に対してチャレンジしなかったこと
    で後悔は出来ても、取り返すことは難しい。
    また、コアバリューにある「チームワークを超えた…」にもあるように、1人でできることは限り
    があり、社内でみんなが協力し合うことで一気に加速することが出来る。
    限られたチャンスに対して、ベンチャー企業らしくみんなで協力してチャレンジしていくことで、
    新たな価値を生み出していく。

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  34. 34
    お客様の期待を超える
    最高のサービスを提供
    一人一人が会社を担う
    主力選手であること
    ナレッジコミュニケーションのコアバリュー
    34
    チームワークを超えた
    強い絆で最大の力を発揮

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  35. 35
    “チームワークを超えた強い絆で最大の力を発揮”に対する行動指針
    35
    チームに活気と活力をもたらす
    チームがポジティブになるよう、周りの人
    びとを元気づけ、火をつけ、活力を与える。
    チームの成功に責任を持つ
    チームが成功するように率先して行動をし、
    当事者意識を持って、課題に取り組む。
    ポジティブでオープンな人間関係を築く
    チームワークを作るために単純な仕事仲間
    だけではなく、それを超えた関係を作る。

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  36. 36
    チームを超えるために チームの目的と自分の目的を重ねてみる
    36
    自分の目的
    チームの目的
    重ねてみる
    「自分ごと」にするとワクワクする

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  37. 37
    チームを超えるために 当事者意識は今、最も求められる姿勢です
    37
    当事者として課題に関わり、そこで失敗をたくさん繰り返すことで人
    は成長していくものです。このようなことを繰り返している人は話す
    言葉や行動一つにも表れるものです。
    視野を広く持つ、最終的なビジョンを持つというのも、何もしない人
    が持てるわけはなくて、様々な試行錯誤や小さなアクション、失敗を
    繰り返しているからこそ、だんだん視野が広くなるし、大きなビジョ
    ンが持てるようになるのだと私は思います。若い人もそれなりのスケ
    ールで構わないので、失敗と成功を繰り返してきたキャリアをぜひ語
    ってほしいと思います。
    出典 : 『ヤフー新社長・川邊健太郎氏が語る!―圧倒的当事者意識で、社会の課題解決に取り組む』
    URL : https://next.rikunabi.com/journal/20180627_c02/

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  38. 38
    ポジティブでオープンな組織は常に矛盾する考え方への共用が要求されます
    38
    ムーンショットの達成には心理的安全性やコラボレーションが鍵となる一方、厳
    しい責任と期待が求められる。OKRを導入することで、一見すると相反する行動
    が求められ、期待と責任が担保される
    失敗への許容と学習意欲への厳しさ
    実験への意欲と厳しい規律
    心理的安全性と残酷なほどの率直さ
    コラボレーションと個人の責任
    フラットながら強烈なリーダーシップ

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  39. 39
    ナレコムで求められるリーダーシップ
    39
    人がついてくるリーダーには以下の要素が求められます(一般論)
    • 優先順位を常に明確にする
    • 熱意・向上心・柔軟性がある
    • ビジョンを示せる
    • トラブルに対して平常心を保つ
    という人物であると周囲に思わせる
    自分が成長することを維持する=リーダーシップを維持
    若いメンバーが多い中でリーダーシップを発揮することはときに難しいかもしれません
    「リーダーシップ≠指示を出す」ということを前提として以下の姿勢を維持することに注力していました。

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  40. 40
    ナレコムのチームで求められる働き方
    40
    1. 仕事のプロセスを明確にする
    2. ポジティブさで周りを動かす
    3. 関わる人の成長意欲に寄り添う
    4. 自分が積極的に成長をする
    先程列挙した要素を満たすために以下の取組/考え方を習慣化しました。7つの習慣や
    様々な本を読んで以下が重要であると考えています。

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  41. 41
    ナレコムのチームで求められる働き方 – プロセスに対する考え方
    41
    ◆仕事のプロセスを明確にするアクション
    1. 成長目標で合意する (目標を共有する,OKRなど)
    2. 「取組む姿勢」をハッキリさせる (コアバリュー思考か?)
    3. あうんの呼吸ではなく、手順を示す (次になにをするか?を考えさせる)
    4. アウトプットのイメージはラフで先に作る (手書き提案書はすぐ書くなど)
    5. 質問が出れば「結論から言う」と「即答」を徹底する
    率直に言うとスタートアップであるナレコムは業務プロセスも個人に依存しがちです、ま
    た業界としても新しいためマニュアル/手順のみでも仕事を簡単に委譲できません。です
    が業務そのものは進捗しています。そこで周囲との連携が重要になります。

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  42. 42
    ナレコムのチームで求められる働き方 – ポジティブなチームを作るアクション
    42
    ◆ポジティブさで人を動かすためのアクション
    1. 依頼仕事は進捗報告でもまず「ありがとう」と言う
    2. ミスに対しては「背景・理由」を聞き出す
    3. その人個人の経緯を理解して「得意」を見つけ出す
    4. 1on1では聞き役に回る
    5. 持ってる情報は出し惜しみせずにオープンに共有する
    ナレコムは人数が少ない/経験のあるメンバーが少ない/などネガティブになる、ネガティ
    ブにさせる材料がたくさんあります。ただし「今これだけの状況なのにもっと成長でき
    る」など言葉の言い換えだけでポジティブな材料にできます。リーダーシップも技術です

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  43. 43
    ナレコムのチームで求められる働き方 – メンバーの成長意欲に寄り添う
    43
    ◆関わる人の成長意欲に寄り添うためのアクション
    1. 成長意欲は常に刺激し続ける (○○のCTOは同い年 など)
    2. スキル・価値観・思考特性にあった成長プランを考え抜く
    3. 個人の「失敗体験」を理解し、取り除くための「成功体験」を作る
    4. 得意な分野に関しては「高いハードル」に挑戦する機会を作る
    5. 予定タスクはキャパシティの4割として残りはやりきり/自己成長に回す
    今のナレコムに関してはコアバリューに合わせ人間的に尊敬できる人だけが採用されてい
    ます。ただし各々個性は尊重しないと成長速度は代わってきてしまうと考えています。同
    じゴールを向かうための道筋はリーダーが悩み/示す必要があると考えます。

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  44. 44
    ナレコムのチームで求められる働き方 – 成長し続けるためのアクション
    44
    ◆自分が積極的に成長をするためのアクション
    1. 週1回リーダーとしての自分を振り返る時間を作る (15分だけでも)
    2. 自分より優秀な人に会う時間を作る/場所に赴く
    3. 自分の価値観の変化/成長を周囲に話す
    4. 常識の枠から外れた発想をするクセをつける
    ナレコムではリーダーとしての業務と個人の業務の仕事の両方が要求されます。漠然と過
    ごしていくと単なる「仕事が早い人」になってしまうかもしれません。そのためにまずは
    自分自身がアクションを明確にして取り組んでいくことが重要です

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  45. 45
    よりよいチームになるための現状課題
    45
    心理的安全性、相互信頼が高いチーム
    ◆心理的安全性
    心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方、つ
    まり、「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫
    だ」と信じられるかどうかを意味します。心理的安全性の高いチームのメンバーは、他のメンバーに対し
    てリスクを取ることに不安を感じていません。自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを
    披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があります。
    ◆相互信頼
    相互信頼の高いチームのメンバーは、クオリティの高い仕事を時間内に仕上げます(これに対し、相互
    信頼の低いチームのメンバーは責任を転嫁します)。

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  46. 46
    よりよいチームになるための現状課題
    46
    互いに自己開示を通じてオープンに働くことを重視し、
    安心して発言・活動できる職場環境を育む
    さらなる自己開示
    安心して
    発言・活動
    オープンな働き方
    自己開示

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  47. 改訂履歴
    47
    • Ver.1 初稿発行: 2023/7/18

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