LayerX羅針盤_ver4.0

LayerX羅針盤は、LayerXが大切にする行動指針から派生する、具体的な行動をイメージできるようにしたものです。

【参考】企業文化に投資する
https://note.com/fukkyy/n/n97cb404f4013

Transcript

1. © LayerX Inc. LayerX羅針盤 Ver.4.0 2026.03
2. 目次 Agenda 1. LayerX羅針盤とは 2. LayerXのミッション 3. LayerXが考える企業戦略 4. LayerXが考える企業⽂化 5. LayerX羅針盤 6. Appendix
3. LayerX羅針盤とは
4. © LayerX Inc. 4 LayerX羅針盤とは: 「思想」ではなく「⾏動」 • 羅針盤は、LayerXが⼤切にする⾏動指針から派⽣する、具体的な⾏動をイメージできるようにした ものです。 • 定性的な感覚も含め、今の事業及び組織フェーズにあわせ、普段の⾏動‧コミュニケーションで多 ⽤されているもの、経営として強調したいものの重なる部分を重要と捉えます。今後もフェーズや 時々にあった20個を⼊れ替えならが動的なものとしていきます。 • LayerXの羅針盤は「既に⾏動‧実践していること」をベースにします。今やってもいない空想的な 理想論は羅針盤には⼊っていません。既に⾏動‧実践をしていて、組織全体に継続的に習慣として インストールしたいものが⼊っています。 LayerX羅針盤とは
5. © LayerX Inc. 5 羅針盤の⽴ち位置: One LayerXとしての共通カルチャー LayerX羅針盤とは LayerXは性質の異なる複数の事業を抱えるコングロマリットカンパニーです。現時点で事業部間で「過度 な情報共有」をせず、「⾃⾝の所属する事業を深堀る」ことを重視しています。⾃⾝が所属しない事業部 に関しては過度に知る必要はありません。事業部間のシナジーも追求しません。 では、なぜ同じ会社で働くのか？それは「⼼に抱えている⼤切なもの」が⼀致しているからです。顧客価 値へのこだわり、技術を積極的に試す⽂化、開発とビジネスの垣根のなさ、⼀緒に働いていてリスペクト できる仲間...etc LayerXは「事業創造‧事業成⻑の再現性」にこだわっています。そしてその事業の結果が社会に良い影響 をもたらし、従業員⼀⼈⼀⼈の⾃⼰成⻑につながる会社であり続けたいと思ってます。それを実現するた めの共通の価値観‧⾏動様式を⾔語化したのが羅針盤です。
6. © LayerX Inc. 6 羅針盤への向き合い⽅ LayerX羅針盤とは 「全員が、羅針盤すべてできることがマストなのか?という議論が過去にありました。「羅針盤の内容は できたらすごいよというもの。この中で1つでもできるようになってほしい」と過去伝えたこともありま す。 しかしそのスタンスは間違いでした。「羅針盤は全員がすべてできる」状態を⽬指します。そもそも羅針 盤は「LayerX社内に既に存在する、真似したい‧称賛したい⾏動」をベースにしています。組織は「なん となく⽿障りが良いこと」と「⽿が痛く⼿厳しいこと」の2つがあるとき前者に傾きがちです。LayerXは 後者を追求する会社でありたいです。 羅針盤で求めていくのは能⼒ではなくマインドセットです。「全部できるようになる」というマインド セットを持ちましょう。その中で、いきなり全部できていなくても⼤丈夫。今⽉はこれ今Qはこれを改善 していくといった改善の⽅向性として、羅針盤を活⽤していきましょう。
7. LayerXのミッション
8. © LayerX Inc. 8 ミッション LayerXのミッション すべての経済活動を、デジタル化する。 ⼈類の未来をより良くする。 そのために私たちは、テクノロジーの可能性を探求し、 経済活動における複雑で⼤きな課題に挑む。 仕事や暮らしの中にある摩擦が解消され、 それぞれの創造⼒が発揮されている。 そんな希望あふれる優しいデジタル社会を、 未来に残していくために。
9. © LayerX Inc. 9 LayerXの取り組みの意義を改めて（福島のモチベーション） LayerXのミッション ⽇本の社会課題をソフトウェアの⼒を使って解決する。それによって次世代に誇れる社会を作る。それがLayerXの意義です。 我々が⽇本の社会課題と認識するものは「労働⽣産性」と「⾦融⽣産性」です。⽇本の社会は⼈⼝減少社会です。⼀⽅⽇本の社会構造 は、「マンパワーに頼る構造」「投資よりも貯蓄」という⼈⼝増加社会を前提としています。これが⽇本の⼀番の社会課題です。 我々は⺠間から、プロダクトとソフトウェアの⼒で⾏動習慣が変わる。その⼒を信じています。「物を⼤切にしよう」といってもゴミ は減りません。⼀⽅、メルカリの出現以降は、物が使われずに捨てられることは減ったはずです。これがプロダクトの⼒、ソフトウェ アの⼒です。いいプロダクトは⾏動習慣を変えます。 LayerXはプロダクトとソフトウェアの⼒で⽇本の社会課題を解決しています。「労働⽣産性」×「⾦融⽣産性」の交差点である 「コーポレートAIエージェント（バクラク）」「⾦融取引（MDM）」「AIによる新しい働き⽅（Ai Workforce）」の3事業。これか ら⽣まれる新規事業。 これらの事業を通じてユーザーがワクワクするプロダクトを提供する、その⾏動変化の先に「すべての経済活動を、デジタル化する」 ことにつながり、これが次世代に誇れる社会につながると信じています。 参考: LayerXが賭ける「次の10年」｜福島良典 (少し古い内容ですが、思いの部分は変わっていません)
10. © LayerX Inc. 10 ⽇本は、労働⼈⼝の減少が避けられません。これから世界が直⾯する⼈⼝減少の課題を、先⾏して抱える国です。もはや、国内で⼈を増や すことも、海外からの労働⼒確保も難しい局⾯です。であれば、⽣産性を⾼める以外に⽅法はありません。 ⼀⽅で、⽇本社会には、新しい働き⽅へ⼀気に移⾏しにくい構造があります。制度、商習慣、複雑な意思決定。こうした⼤きな仕組みは、 短期間では変わりません。安定した品質の裏にある、変化を苦⼿とする性質は、⽇本の課題だと考えています。 この課題に対して、Agentic AIは⼤きな可能性を秘めています。⼈と協働しながら業務を担うAIは、従来のソフトウェアでは⾃動化しにく かった仕事まで⽀えつつあります。業務の仕組みをすぐには変えられずとも、現場の業務を少しずつ、しかし着実に変えていける。そこに Agentic AIの価値があります。変化が苦⼿な⽇本にとって、柔軟に形を変え業務を担うAgentic AIは、変⾰の鍵となる技術です。 LayerXは、その変⾰を実装する会社でありたいと考えています。「バクラク」や「Ai Workforce」は、⼈と多様なAgentic AIが協働する場を つくるプロダクトです。また、MDMのように、特定のパートナーと深く連携してAIを実装する取り組みは、業界の中に変⾰の実例を⽣み出 します。 Agentic AIはこれからさらに進化し、担える業務の範囲を広げていきます。LayerXの役割は、⼈とAgentic AIが協働する場を増やすことで す。多様なAgentic AIを社会に実装し、⼈と協働できる領域を広げ、すべての経済活動をデジタル化していく。そのために、最⾼の組織と⽂ 化をつくり、優れたプロダクトを届け続ける。そこに、LayerXの意義があると考えています。 LayerXの取り組みの意義を改めて（松本のモチベーション） LayerXのミッション
11. © LayerX Inc. 11 技術⾰新のたびに ⼤きなチャンス 常に新しい事業を作り、社会に変⾰を起こす LayerXのミッション LayerXは固定観念にとらわれず、常に新しい技術にbetし、新規事業を作り続ける会社です。現代において、技術⾰新は転換点です。時代時代で⼊ れ替わる転換点で⼤きな社会価値のある事業を創造し続けたい。これがLayerXのカルチャーの根幹にある思いです。 衰退は新規事業を作らなくなることから チャンスは技術⾰新から ⼤きな社会価値は転換点から 事業には必ずライフ サイクルがある 新規事業を作り 続けない会社は 必ず衰退する 昔 今 ⼤きな技術⾰新は⼀⽣に⼀度程度 通常の変化はゆっくり 価値の変動も少ない 転換点 転換点では通常ではありえな い⼤きな社会価値の変⾰を作 れる可能性がある 数年に⼀度、⼤きな技術⾰新
12. LayerXが考える企業戦略
13. © LayerX Inc. 13 LayerXにおける“戦略” = 優先度のアライン LayerXが考える企業戦略 LayerXにおける“戦略”とは事業上のフォーカスすべき優先度を指します。綺麗にまとまったスライドである必要はありません。どこか の会社のスライドの借り物や統計情報から引っ張ってきた市場規模の話でもありません。 数多ある選択肢、やりたいことの中から、苦渋の思いで絞った、今やるべき渾⾝の3つのことをLayerXでは戦略と⾔います。戦略には ⾮常に多くの視点が⼊ります。「顧客が何を求めているか」「成⻑ボトルネックは何か」「⾃分達が成し遂げたい理想の体験は何か (ビジョン)」「どこのマーケットからどの順番でフィットしていくか」「競争環境‧競合環境を考えたときに押さえておかないといけ ないオセロの四隅は何か」「⾃社のキャッシュポジションや⼈材リソースで実⾏可能か」...etc 戦略を決める上で重要なのは「現場」です。現場のリアルな情報をFact Baseで拾い、そこから仮説を⽴て、情報（Fact）が⾜りない ときはBe Animalに検証して、切り開いていく。その繰り返しの中で、どこからかひっぱってきたようなコピペではない戦略になりま す。⾃分達にとって納得感のある‧実⾏可能な戦略です。 戦略はトップが作るものではなく、皆の⽇々の仕事から得られる現場感覚を⾔語化し、共有するものです(もちろん戦略の最終意思決 定は経営が⾏います。意思決定を⾏わないのは経営の責務の放棄です)。会社の戦略とは⾃分達が作り、実⾏していくものという意識 を持ちましょう。
14. © LayerX Inc. 14 “優先度”を揃える LayerXが考える企業戦略 LayerXでなされる最重要な問い 「〇〇さんのチームで今⼤事なこと3つはなんですか?」 「〇〇さんの⽇々の業務で⼤事なこと3つは何ですか?」 いい状態 悪い状態 誰に聞いても、事業の優先度3つ‧チームの優先度3つが揃っている その優先度に従い各々仕事が戦略に連動している 事業の優先度3つ、チームの優先度3つが各⼈によってバラバラ... 各々のやっている仕事が戦略に連動していない... ギャップがある場合は、マネージャーが1on1や チームミーティングで⽅向性の修正が必要 LayerXの戦略とは「数多ある選択肢、やりたいことの中から、苦渋の思いで絞った、今やるべき渾⾝の3つのこと」を⾔います。 事業部やチームのOKRで設定する3つのObjectiveは、今集中すべき渾⾝の3つのトピックです。 この3つがチームで共通の認識が取れていて、その戦略に連動した形で各々の仕事が遂⾏されている状態が「いい状態」です。
15. © LayerX Inc. 15 “優先度”が揃っている組織は強い LayerXが考える企業戦略 あっちだ こっちだ そっちだ こっちだ こっちだ こっちだ 優先度が揃っていない組織は「集」の⼒が出ない 優先度が揃った組織は速いし、強い 企業⽂化がない‧あっても弱い アラインの⼟台は強い「企業⽂化」
16. LayerXが考える企業⽂化
17. © LayerX Inc. 17 企業⽂化とは、無意識に反映される⾏動の癖 LayerXが考える企業⽂化 全社ミッション 事業部ビジョン プロダクト オペレーション ⾏動指針 ⾏動指針以外で⼤切にしている価値観 企業⽂化 5つの⾏動指針(抽象的) 羅針盤(具体的な⾏動の例) ⽇々の施策‧意思決定に無意識に反映 企業⽂化(=企業にとっての当たり前の 基準)のアウトプットとしての プロダクト‧オペレーション 事業や、企業の存在意義。 プロダクトやオペレーションを通じて、 ビジョン‧ミッションの実現をしていく
18. © LayerX Inc. 18 なぜ企業⽂化を⾔語化するのか LayerXが考える企業⽂化 ⼈が多く集まると必ず認識の齟齬が⽣まれます。ある⾏動に対して「それってLayerXらしくないよ」と⾔われても、⼈に よっての「LayerXらしさ」は微妙にずれているので意図が正確に伝わりません。具体的に「共通⾔語化された⾔葉」で伝 えることで、実際の⾏動と、理想の⾏動(=企業⽂化)のズレを初めて認識できます。 理想の⾏動 実際の⾏動 ⾔語化されてない組織 ⾔語化されている組織 ある⾏動が企業⽂化とのずれを 感じたのでFBしたい時... 中間KPIに分解して、今の ⾏動を決められてる? 最後の結果だけ追ってし まっていた。修正しよう それって LayerXらしくないよ (わかったような、 わからないような...)
19. © LayerX Inc. 19 企業⽂化は「⾏動」から LayerXが考える企業⽂化 企業⽂化とは、メンバーそれぞれの⾃発的⾏動に現れる共通の価値観を⾔語化したものです。 「企業⽂化を浸透させ、⾏動を変える」ではなく、「⾏動をして、企業⽂化を体現する」という考え⽅を持ちましょう。 企業⽂化は“標語”から⽣まれるのではなく、“⾏動”から⽣まれます。 “標語”から⽂化は⽣まれない。“⾏動”から⽂化が⽣まれる × ⼼理的安全性をあげるぞ → ◦ 失敗を責めず、仕組みを疑うようなFBをする × 技術に強い⽂化を作るぞ → ◦ ChatGPTやLLMを使い素早く業務改善できないかを試す × 顧客志向を追求するぞ → ◦ 実際に100社ヒアリングをする … etc
20. © LayerX Inc. 20 LayerXの⾏動指針 LayerXが考える企業⽂化 LayerXの⾏動指針は、成⻑企業が無意識に陥る罠、こうなったら“だめ”を⾔語化したものです。 徳 LayerXは、⻑期的な視点で社会の発展に寄与する存在であり続けたい。短期的な売上⾄上主義に⾛ら ず、仲間や社会から信頼を得られる⾏動を追求しよう。 Trustful Team 各⾃がプロフェッショナルとして、時にはシビアな判断も含め、実⾏するチームを⽬指す。そのために も、おたがいを信頼し、透明性のあるコミュニケーションを徹底しよう。 Bet AI LayerXは、AIを10年に⼀度のパラダイムシフトと捉えこの未来にBetする。迷ったときこそAIの進化を 信じ、AIに賭ける選択をしよう。 Fact Base 外部環境が変わり続ける中で、勘や社内政治に頼らず意志決定をするために。数字や事象などファクト に従って、柔軟に、冷静に、⾏動をおこしていこう。 Be Animal 不確実な状況において、⽬の前のお客様の反応や⾜で集めた情報をもとに直感的に動き、新たなファクト を獲得する。お客様や社会の課題解決のために、⾃分のコンフォートゾーンを出る勇気を持ち続けよう。
21. © LayerX Inc. 21 LayerXの⾏動指針 LayerXが考える企業⽂化 LayerXの⾏動指針は、成⻑企業が無意識に陥る罠、こうなったら“だめ”を⾔語化したものです。 徳 社会や顧客の⻑期発展よりも、売上が⼤事だよね、業績達成しないと株主に説明ができないもんねという空気 が当たり前になってしまいます... Trustful Team 組織が⼤きくなるとセクショナリズムが⽣まれ、「あのチームも頑張ってるから」「突っ込むと⾃分も突っ込 まれるのが野暮」といった事なかれ主義が発⽣します... Bet AI AIに「委ねない理由」「できない理由」を探してしまう。⾃分の業務は特殊、AIには複雑すぎて難しいと思考停 ⽌をしてしまう... Fact Base 組織が⼤きくなりセクショナリズムが進むと、「事実」をベースにした意思決定よりも、「勘」や「社内政 治」で物事が動くようになります... Be Animal ビジネスが成熟すると「⾃分達の強みはこうだよね」「⾃分達のビジネスってこういう型だよね」といった誰 が決めたわけでもない慣習が絶対視されます。歴史を振り返ると常に「変化と適応」をした物が⽣き残るとい うことを忘れ、変化に不寛容になっていきます... (成⻑企業が無意識に陥る罠)
22. © LayerX Inc. 22 LayerXの⾏動指針 LayerXが考える企業⽂化 LayerXの⾏動指針は、それぞれが表裏/循環になっていています。ORではなくAND, 対⽴ではなく循環と捉えます。 ⼀⾒相反する価値観を振り⼦のように⾏き来し、循環させ、両⽴することを⼤切にしています。 Be Animal FactBase Bet AI FactBase 徳 Trustful Team ⇄ ⇄ ⇄ [探索] [検証] [ビジョン志向] [現実主義] [やさしさ‧思いやり] [プロフェッショナリズム] Animalに新しいFactを集めに⾏きます。集まったFactによって⾃分達を冷静 に修正します。そのサイクルでより良いプロダクトやプロセスが作られま す。 理想の体験を実現するため、AIにフルベットします。AIはエンジニアだけで なく社員全体がベットします。⼀⽅で、AIを⼿触り感持って活⽤し、深く理 解することで、できること/できないことを冷静に現実的に意思決定します。 顧客への思いやり、従業員同⼠での優しさを⼤切にします。⼀⽅で、強いプ ロフェッショナリズムでお互いをフィードバックし、⾼めあっていきます。 ⽣ぬるさと思いやりは別です。 Bet AI Trustful Team ⇄ [仕組み化‧再現性] [属⼈性] 徹底的なBet AI‧仕組み化/再現性にこだわリます。⼀⽅で、AI活⽤の第⼀歩は 仕組みを⾶び越えた属⼈性とドメインの解像度(あの⼈めっちゃ売れる、めちゃ 開発速いetc)です。ドメインの解像度を上げることを推奨します。そのうえでAI を活⽤し、属⼈性を仕組み化/再現化することにこだわります。 (⾏動指針の循環の例)
23. LayerX羅針盤
24. © LayerX Inc. 24 羅針盤20 羅針盤 凡事徹底 ⽬標は約束。達成することで信頼が集まる １つ奥のKPIも意識する 優先度をつけることで、⽣産性を上げる AIをまず試す AIを成⻑ドライバーにする 息を吸うようにリサーチする。リサーチにはAIを徹底活⽤する 使われないものを作らない。AIによるビルドトラップにはまらない AI-Nativeに仕事を再構築する お客様にWowを届ける。動くもので、ビジョンを⽰す 提供価値にこだわる 全員営業‧全員採⽤ソーシング 中⻑期で成果を出せる働き⽅を 情報を透明‧オープンにする ⾃分のボールを落とさず、ボールを積極的に拾う 羅針盤1 羅針盤2 羅針盤4 羅針盤5 羅針盤6 羅針盤10 羅針盤11 羅針盤12 羅針盤9 羅針盤14 羅針盤15 羅針盤16 羅針盤18 羅針盤19 羅針盤20 AIオンボーディング‧エージェントハーネスで、AIに仕事をさせる 羅針盤8 羅針盤13 成果は、継続学習の積み重ねから⽣まれる。プロダクトを学び続ける 中間KPIに分解して、今の⾏動を決める 羅針盤3 AIと共に考え、共に働き、⽣産性を上げる 羅針盤7 Disagree and Commit 羅針盤17
25. © LayerX Inc. 25 凡事徹底 羅針盤 凡事とは、その組織が持つ「当たり前」の基準です。凡事は個⼈の主観で決まらず、組織として徹底すべき「⽔準」になります。そして良い組織と は、この⽔準が⾼く設定され、上がり続ける組織です。組織の競争優位性は「戦略‧独⾃の強み‧シナジー」といった美辞麗句ではなく、「凡事 徹底」こそが究極の競争優位性です。 個⼈の主観の当たり前 → X 凡事徹底 組織が設定するバーを超える → ◯ 凡事徹底 良い組織はバーが 上がり続ける 今のバー 未来のバー 「戦略‧独⾃の強み‧シナジー」 「凡事徹底」が 究極の競争優位性
26. © LayerX Inc. 26 参考: 事業計画の達成はなぜ⼤切なのか｜福島良典 | LayerX ⽬標は約束。達成することで信頼が集まる ⽬標は誰かに⾔われて達成するものでもなく、上司がいうから⼤事なのではありません。⾃分がコミットすると決めた約束だから⼤事なのです。⽬ 標を達成することで、信頼が集まります。世の中は平等ではなく、信頼残⾼が⼤きい⼈‧組織に機会が集まります。「⽬標をコミット→達成→信頼 残⾼増加→更に⼤きな機会→新たな⽬標のコミット...」というサイクルを回して、どんどん⼤きな機会を獲得していきましょう。 羅針盤 ⽬標 達成 信頼残⾼↑ ⼤きな機会 今の期待値 = 給与‧グレード‧役割 すべての源泉
27. © LayerX Inc. 27 中間KPIに分解して、今の⾏動を決める あらゆる⽬標はアウトカムの設定から始まります。しかし、アウトカムばかり追っていても⽬標は達成できません。アウトカムから逆算した中間 KPIに分解して、多段的な⽬標を設定しましょう。そして毎⽇、中間KPIの変動を確認しましょう。そこから⽇々の⾏動を修正し続けましょう。そ うすることでアウトカムの予測精度が上がり、クリティカルな⾏動に集中できます。 羅針盤 参考: KPIの設定(社内資料) ⽬標 ⽬標 中間KPI 中間KPI 中間KPI 中間KPIという物差しがないと、 ⾏動にフィードバックが効かず、達成が運任せに 中間KPIという物差しがあることで、⽬標 にクリティカルなアクションができる
28. © LayerX Inc. 28 １つ奥のKPIも意識する 羅針盤 LayerXは成果を中間KPIに分けて管理します。KPIは部署間で分かれることもあり、アラインが難しくなります。いいチーム‧個⼈は「奥のKPI」を 意識して仕事をします。最終的な成果は中間KPIではなく、最終アウトカムです。中間KPIを意味のあるものにするには「1つ奥のKPI」を意識し、 ビジネスファネル全体をアラインさせることです。 ⽬標 中間KPI 中間KPI 中間KPI 中間KPI 部署を超えて アライン 1つ奥のKPIも 意識 部署A 部署B ビジネスファネル全体をアライン
29. © LayerX Inc. 29 優先度をつけることで、⽣産性を上げる 羅針盤 ⽣産性は作業効率を上げるだけではなく、やることに優先度をつけることであげられます。⼀般に仕事の成果はパレートの法則(20%の仕事から 80%の成果が⽣まれる)に従います。本当に重要な20%の仕事にしっかりと傾斜を掛けて⾃分の時間を使いましょう。今優先すべきことを3つに絞り それに集中することで⼤きな成果が⽣まれます。 仕事の候補 = インパクト‧期待値はバラバラ すべてのことを等しくやる 80%のリソースで期待値が⾼いものに集中 ＜ リソースは限られるので、優先度を つけるほうが成果が⼤きくなる 20%で残り
30. © LayerX Inc. 30 AIをまず試す AIを使いこなすために、専⾨的な知識(モデルの学習⽅法、ニューラルネットワークとは何か、強化学習とはなにか...etc) は必要ありません。AIを 使いこなすには実験的に触ること、そこから得られる⾝体知が⼤事です。触り続けることで得られる知⾒を⼤切にし、それを⽇々アップデートして いきましょう。AIは、我々のすべての仕事のあり⽅を変えます。AIにフルベットして、AI firstなワークフローにすべて置き換えましょう。 羅針盤 AIをまず試す 従来のやり⽅ AI First (例) 検索の代わりにAIに聞く,資料をAI⽣成 して作る, 普段やってる反復作業をAIワー クフローで組んでみる...etc ⾝体知を溜める 仕事を変⾰する 実験 検証 ⾝体知 学習 触り続けることで、学習が蓄積 開発 営業 HR CS 経理 … … 「すべて」の業務を AI Firstなワークフローに変⾰
31. © LayerX Inc. 31 AIと共に考え、共に働き、⽣産性を上げる AIは思考のパートナーであり、仕事のパートナーです。その際、AIを思考‧仕事のパートナーとする、答えを聞くのではなく問いを⽴てることを重 視します。AIは脅威ではなく、⾃分の可能性を広げる仕事のパートナーと捉えます。AIのほうが優れている部分に対して、変に疑いを持たず、信頼 し、委ねることも重要な姿勢です。 羅針盤 アドバイス‧客観評価 実⾏が価値。実⾏の中に⽣まれる試⾏錯 誤にクリエイティブが宿る AIを「思考‧仕事のパートナー」ととらえ、⼈にしかで きない意思決定‧実⾏‧コミュニケーションをする フィードバック 問いの引き出し 追加指⽰ AIを思考パートナーと捉える。 答えを聞くのではなく問いを⽴てる。 AIは脅威ではなく、⾃分の可能性を広げるパートナーと捉える。 AIの得意な部分の能⼒を⼗分に信頼し、委ねる ⼟台となる考え⽅ 組織内のデータ 世界中のデータ AIは⼈には不可能な範囲で膨⼤な情報に アクセスし思考することが可能
32. © LayerX Inc. 32 AIオンボーディング‧エージェントハーネスで、AIに仕事をさせる AI時代に仕事のあり⽅は⼤きく変わります。LayerXは「AIが働きやすい環境整備」が付加価値を決める決定要因になると考えます。AIを新⼊社員の ように捉え、業務知識を教え込む「AIオンボーディング」、AIエージェントが⾃律的に⻑い仕事をこなすためのメタシステムである「エージェント ハーネス」の構築が今後の仕事の主戦場と認識し、そこの整備に対して果敢に投資します。 羅針盤 計画する 処理‧実⾏する 改善する 分析‧検証する AIオンボーディング AIに「計画」のための コンテキストを与える AIの「実⾏」のための道具‧ ⼿順‧ガードレールを整える AIが「分析‧検証」する 基盤とアクセスを与える AIが「改善」する 機構を整える AIに「思考‧仕事のやり⽅」を教える。AIのためのメタシステムを作る。 ⼈ × AIの最適な組み合わせで仕事をする(Human in the Loop, HITL) ⼈がすべて実施 エージェントハーネス AIはハーネスの中で ⾃律的に仕事 HITL ⼈ × AIで 品質を上げる
33. © LayerX Inc. 33 AI-Nativeに仕事を再構築する 今ある組織の延⻑線上にAIを導⼊するのではなく、業務そのものを「⼈が、AIと共に考え、共に働くことでパフォーマンスが最⼤化される状態」か ら逆算して、AIがあることを前提に再構築します。AIを今の⾜し算ではなく、仕事の中⼼、プロダクトの中⼼に捉えて、今あるプロセスを再構築す ることをためらいません。 羅針盤 今の組織 AI-Native: ⼈とAIの共創の理想から逆算し、再構築する Add on: 今の組織にAIを⾜す 理想の組織 「⼈が、AIと共に考え、共に 働くことでパフォーマンスが 最⼤化される状態」 逆算 「プロダクトはどうあるべき?」 「ビジネスモデル‧プライシングは?」 「マネジメントシステムは?」 「組織‧評価制度は?」 「KPI設計は?」 「S&Mのあり⽅は?」 …etc AIがあることを前提に再構築 今ある組織の延⻑線上にAIを導⼊...
34. © LayerX Inc. 34 AIを成⻑ドライバーにする 羅針盤 LayerXはAI時代のKGIを「業務の⾃動化率(⾃律駆動率)」「1⼈あたりの売上⽣産性」と考えます。「AIを使っています」ではなく「AIによってこの 業務が完全に⾃動化した」「お客様のこの業務を完全⾃律駆動にした」ということがAI活⽤の究極の証明と考えます。その結果、AIによって成⻑ 率、利益率を増⼤させるということができます。その真実に真正⾯から向き合い続けます。 AIを導⼊しました AI導⼊での⼯数削減がXX時間です 売上が増えた‧コストが減った この業務が完全に⾃動化(⾃律化)された 証明は... • 業務の⾃動化率(⾃律駆動率) • 1⼈あたりの売上⽣産性 のみ 業務の⾃動化率 (⾃律駆動率)向上 1⼈あたり売上 ⽣産性向上 トークン利⽤増加 再投資 成⻑ドライバー
35. © LayerX Inc. 35 息を吸うようにリサーチする。リサーチにはAIを徹底活⽤する LayerXは、⾃分達を絶対視せず、外部の知⾒を貪欲に取り⼊れます。LayerXは仮説探索⇄検証のサイクルこそが最も会社経営で重要と考えます。 世の中には多くの類似した問題があります。リサーチによって、⾃社資源を節約したうえでの仮想的な仮説検証ができます。リサーチを徹底するこ とでドメイン理解が深まり、意思決定精度が⾶躍的に上がります。そしてリサーチにはAIを徹底的に活⽤します。 • 国内‧海外の類似サービスのリサーチをする • 上場企業の決算資料を読み、⼀般化と⽐較から、⾃分達のビジネス理解を深める • 商談を通じて、競争環境を理解する • リーディングカンパニーのベストプラクティスの記事や書籍から学ぶ、取り⼊れる • … etc LayerXで活躍する社員は、「息を吸うようにリサーチ」をします 調べて終わりではなく、それを踏まえて⾃社のアクション、チームのアクション、⾃分のアクションに取り⼊れ実験します。 プロダクトや会社は「仮説⇄検証」の積み重ねです。積み重ねたサイクルが多ければ多いほどそれは⽬に⾒えない優位性にあります。 息を吸うようにリサーチをしましょう。 羅針盤
36. © LayerX Inc. 36 参考: 開発速度が速い #とは（LayerX社内資料）, 電卓を作らない｜mri 使われないものを作らない。AIによるビルドトラップにはまらない LayerXは「使われないものを作らない」「仕様をシンプルにする」「⾔われた通りに作らない」ことを⼤切にしています。AI時代に最も重要な能⼒ は「顧客が欲しいものを理解し、作るものを決める⼒」です。そのためには顧客を深く理解し、アウトカムまでのTime to Valueをあげるための 「意思決定⼒」を磨く必要があります。特に「何を作らないか」を決める⼒は⾮常に重要です。 羅針盤 使われないものを作らない 仕様をシンプルにする ⾔われたとおりに作らない • ドメインを深く理解する • 作ったものは必ず負債になる。その ためにやらないことをバシバシ決め る • 作るに値する、本当に顧客価値のあ るものだけを作る • 複雑な仕様はなにかが間違っている • 複雑なものは、伝わらない、使われ ない • 複雑なものは開発が⼤変で負債も巨 ⼤になる • 複雑なものは品質が低くなる • 顧客の本当に欲しいもの、真のペイ ン(裏のニーズ)を解決するものを作る • 顧客の要望は今の業務の形に引っ張 られている。それは本当にあるべき 姿か? • ⼈は形にして⾒せて貰うまで⾃分は 何が欲しいのかわからない
37. © LayerX Inc. 37 提供価値にこだわる プロダクトの提供価値 お客様の売上が上がる お客様のコストが下がる お客様の業務が⾃動化される お客様の時間が創出される お客様の利⽤料⾦ (お客様が負担するコスト) お客様の利⽤料⾦(コスト) > プロダクトが提供する価値は常に、お客様がご負担する利⽤料⾦(コスト)を上回ってないといけません。お客様が我々に払っていただくお⾦は、お 客様から⾒た時、費⽤になっていてはいけません。リターンのある投資になってないと、ビジネスはサステイナブルでなくなってしまいます。真実 の価値と向き合い、常にお客様に頂く⾦額以上の「経済的価値」を出すことにこだわります。 参考: 「売上と提供価値は⼀致しているのだろうか？」 LayerXが陥った“ポジショントーク”と“売上”の罠 - ログミーTech 羅針盤
38. © LayerX Inc. 38 お客様にWowを届ける。動くもので、ビジョンを⽰す 羅針盤 参考: 100社のうち99社に否定されるソフトウエアが成功する理由 AI以前 LLM登場以前 (ビジョンによる体験の例) ⼿⼊⼒、⽬視確認 → AIによる⼊⼒補助 → AIによるEnd to Endの⾃動化 > 「既存の作業をパソコン上に置き換えたもの」より、「既存の作業の課題を解決しつつ、体験として全く新しいもの」のほうが発展しや すい傾向があるように考えています。 (「100社のうち99社に否定されるソフトウェアが成功する理由」 より) ⽇々懸命に働いていると、どうしても⽬の前のお客様の要望に引っ張られてしまうことがあります。引っ張られすぎているときはビジョンを信じて 「お客様にwowを届ける」ことも忘れないようにしましょう。資料ではなく、動くものでビジョンを⽰す。お客様は機能⽐較表やROIだけで製品を 決めません。「こんな体験できるの?」という”Wow”, “感動体験”がお客さまの⼼を動かします。 LLM登場以降 紙‧⼿⼊⼒‧⽬視確認 AI-OCRによる⾃動抽出 AIによる⼊⼒補助 システム横断の⾃動連携 End to Endの⾃動化。業務が完全になくなる。 (例) カード決済した瞬間に、申請も承認も仕訳も ⼀気に⾏われる。
39. © LayerX Inc. 39 全員営業‧全員採⽤ソーシング LayerXでは、「営業」「採⽤」に関して狂気的なこだわりを持っています。会社の活動は各部署の専⾨性によって組織化されますが、「外からリ ソースを引っ張ってくる」「全員が関わることで会社がドライブされる」という類の仕事は全員で取り組みます。 特に営業‧採⽤はソーシングが 最重要です。ソーシングは専⾨部署だけの仕事ではなく、全社で取り組みます。 全員営業 営業の仕事は、営業チームのみの仕事ではありません。 特にLayerXでは、リファラルから多くの商談‧成約が⽣まれ ています。 全員でリードを創出し、商談創出にコミットします。 羅針盤 全員採⽤ 採⽤は、採⽤‧⼈事チームのみの仕事ではありません。 特にLayerXではリファラル採⽤やカジュアル⾯談を通じ た採⽤が主⼒となっています。⼀緒に働きたい⼈は⾃分 で誘いましょう。理想の組織は⾃分達で作るという意識 で全員が採⽤ソーシングにコミットします。
40. © LayerX Inc. 40 成果は、継続学習の積み重ねから⽣まれる。プロダクトを学び続ける ⼀度理解したつもりのプロダクト知識も、すぐに古くなります。特にAI時代、プロダクト開発速度は異常な速さで加速していて、プロダクトはどん どん変わっていきます。このスピード感の中では⼈間の学習速度がボトルネックになります。プロダクト理解はすべての職種の⽣産性の源泉であ り、継続的にプロダクトを学習している⼈がハイパフォーマーになっています。プロダクトを継続的にキャッチアップし続けましょう。 羅針盤 プロダクトの 継続学習 ハイパフォーマー ⽣産性の 源泉 AIによる 開発加速 キャッチアップ がボトルネック ハイパフォーマーは 学びのサイクルが習慣化
41. © LayerX Inc. 41 Disagree and Commit 羅針盤 LayerXはチームです。同じ⽅向性にアラインしたときの「集」の⼒は強⼒になります。ただし、あらゆる意思決定は万⼈の納得⾏くものではあり ません。ハレーションのある意思決定をすることはリーダーの重要な責任でもあります。そういったハレーションある意思決定に対して、反対意⾒ もしっかり伝える。その上で決まったことにはdisagreeでもcommitすることは重要な姿勢です。 Disagree Disagree Disagree 議論 意思決定 Commit Commit Commit 実⾏ ハレーションある意思 決定をする勇気
42. © LayerX Inc. 42 中⻑期で成果を出せる働き⽅を ◦ ⻑期間、良いパフォーマンスで⾛り続ける × ⼀時的に⻑時間働くが、⻑期ではパフォーマンスが落ちる LayerXの事業は短期間で⼀気に勝負をかけるものではなく、⻑期間じっくりコミットし価値を作るという類の⻑期戦のものを意図的に選んでいま す。お客様に⻑く価値を届けていくには、中⻑期のマラソンを⾛っている意識が重要です。無理を恒常化させない、factbaseで体調を管理する、休 むことまでパフォーマンスと捉えて、⻑期間、安定したパフォーマンスが出せるように⼼がけていきましょう。 羅針盤 参考: LX週次レポート-20220920:「⻑時間より⻑期間」
43. © LayerX Inc. 43 情報を透明‧オープンにする LayerXは情報を透明‧オープンにし、社員1⼈1⼈をプロとして信頼すること、それぞれの⾃⽴した意思決定を促すことが最も良いと信じていま す。LayerXではオープンにしない機密情報を定義し、それ以外は全てオープンにアクセスできるようにしています。(情報をクローズにし、密室で 意思決定することは、説明責任の放棄‧社内政治の横⾏へと繋がっていきます。) 参考: 開発爆速化を⽀える経営会議や週次定例の⽅法論 〜LayerXの透明性への取り組みについて アウト カム 能⼒ 情報の アクセシ ビリティ 組織の アクセシ ビリティ 情報の透明性‧オープン性 羅針盤
44. © LayerX Inc. 44 ⾃分のボールを落とさず、ボールを積極的に拾う LayerXでは常に不確実性の⾼い、新しい挑戦をしています。その中でまだ仕組み化されていない、職務上定義されていない「落ちるボール」がた くさん出てきます。LayerXでは業務領域を⾶び越えて、横断的にボールを拾うことを推奨‧評価します。LayerXで活躍している⼈‧評価されてい る⼈はボールを積極的に拾いにいく⼈です。 リリースノートの調査 インシデント対応 新しいタイプの顧客層の検証 チームの⻩⾦線となるコミュニケーション促進 ウェルカムランチ … etc 羅針盤 責務が曖昧な タスク 責務が明確なタスク 責務が明確なタスク 「ボールを拾う」
45. Appendix
46. © LayerX Inc. 46 Appendixについて Appendix LayerX羅針盤、今回からナンバリングをして「20個」に絞るトライを始めました。その背景は冒頭のス ライドにあるものです。20個以外の羅針盤についても⼤切な⾏動が書かれているのでAppendixとして掲 載しています。
47. © LayerX Inc. 47 参考: どん欲に泥臭く「100社ヒアリング」を続ける本当の理由(P4) 裏のニーズを探る 申請をソートしたい 申請の未読チェックが欲しい 申請を担当者ごとに フィルターしたい お客様の声 × お客様の声に従おう ◦ 「裏のニーズ」を読み取る 全部⾔われた通りに 実装したら、何が実現した いかわからない、複雑で使 いづらいプロダクトに... 裏のニーズ = お客様の声の裏に ある本当に解決したい「課題」 申請の抜け漏れを無くしたい LayerXは顧客ファーストを掲げる⼀⽅で、お客さまの声を鵜呑みしません。「裏のニーズ」を探り、プロとして矜持を持って最⾼の体験を提案しま す。これはエンジニア/PMに限らず、顧客接点を持つ全ての職種(営業, CSも)も意識すべきことです。 Appendix 申請の抜け漏れをなくす 最⾼の体験をプロとして提供
48. © LayerX Inc. 48 まずプロダクトから始める Appendix 参考: 「売上と提供価値は⼀致しているのだろうか？」 LayerXが陥った“ポジショントーク”と“売上”の罠 - ログミーTech LayerXは、何よりもまずプロダクトを基点にお客様の課題を解決できないかを考えます。プロダクトがない時でも、モックのデモを⽤い積極的に ヒアリングする。それをプロダクトに落とし込むというサイクルを最重要視しています。事業の型に良し悪しはないですが、向き不向きはありま す。LayerXはプロダクト型組織が向いていて、その形を志向すべきと確信しています。 受託 / コンサル型 プロダクト型 コンサル プロダクト 開発プラットフォー ムに投資 共通機能 を開発 コンサル‧FDEが ⾼速カスタマイズ マーケ/Salesで スケール(横展開) 案件毎に 受託開発 1点ものの保守で ストック化 「概念‧コンサル」からスタートし、横転を探る。コンサル‧受託がコアビジネス収益 「プロダクト」からスタートし、スケールリング。コンサル‧受託はサクセスの⼿段 特化プロダクト型GTM 汎⽤Platform × FDE型GTM
49. © LayerX Inc. 49 お客様を主語に Appendix LayerXでは、「お客様を主語に」会話‧思考をします。これを「供給者論理の排除」と呼んでいます。会社の施策、プロダクトは成熟が進むとし ばしば⾃社の論理、供給者の論理で物事が決まるようになります。そういった供給者論理からスタートする施策はことごとくうまくいきません。 「お客様はこれに苦しんでいる」「これによってお客様の売上/コストにこういうインパクトがある」「お客様のこの業務を簡単にする」 そういっ た視点から全ての施策を動かしていきましょう × 供給者論理「のみ」で物事を考える ◦ 「お客様を主語に」 「⾃社の売上⽬標が」 「この規模の会社になるにはこういった市場規模で」 etc 「お客様はこれに苦しんでいる」 「これによってお客様の売上/コストにこういうイン パクトがある」 「お客様のこの業務を簡単にする」 etc 数値⽬標は悪いことではないが、供給者の論理「のみ」で決まる物事は結果的にうまくいかない。常に⾃分の供給者の論 理は何か、それをお客様を主語に変えるとどんな価値を届けるべきかを考えよう 参考: LX週次レポート-20221017 「お客さまを主語に」
50. © LayerX Inc. 50 予算と差分分析 Appendix 参考: 事業考え⽅_⿃の⽬‧⾍の⽬ LayerXでいう「予算」とは事業の構造から⽣まれるファネル‧コホート(後述)をベースにしたProjection(計画)を指します。 予算は⾃然体で⾏けば達成できるはずであり、予算を達成していないということは何かしら事業構造上の⾒落としがあるということです。 その⾒落としを差分分析することで、さらに翌⽉以降の精度を⾼めていくのがLayerX流、予算の⽴て⽅と活かし⽅です。
51. © LayerX Inc. 51 成功事例を皆に共有し、仕組み化する Appendix LayerXの強さは仕組み化と⾔語化にあります。偶然起きたラッキーパンチ、属⼈的なスペシャリティからもたらされた成果を、どうやって皆にノウ ハウとして共有できるかを考えます。いわゆるイネーブルメント(Enablement)を重視することで、社員全体のパワーを底上げするような動きを推 奨‧評価します。 属⼈的 成功事例 チームで再現可能な 成功事例 共有 分析 仕組み化 イネーブルメント(Enablement)
52. © LayerX Inc. 52 ジーンプールエンジニアリング Appendix 参考: 2889-ジーンプールエンジニアリング_by_コースラ LayerXでは⽂化の融合を歓迎します。さまさまな会社のいいジーン(遺伝⼦)を取り⼊れることで、会社の⽂化をアップデートしていきます。新しく ⼊社してくる社員はノウハウの塊、学ぶべき⽂化の塊です。積極的にジーンを吸収し会社のカルチャーにアドオンしていく姿勢を⼤事にしていま す。 LayerXに⼊社する 新⼊社員(ジーンプール) LayerXの 新しい⽂化 LayerXの将来のボトルネックを 解消してくれる⽂化‧ノウハウを持つ ノウハウ ⽂化 新しいノウハウ‧⽂化を積極的に吸収 カルチャーアド
53. © LayerX Inc. 53 情報を発信することで、より情報が集まる Appendix LayerXは社内だけではなく、社外にも戦略的に情報を発信します。「ステルスでのばそう」「戦略は他社に教えたくない」という考え⽅もありま すが、LayerXは真逆の考え⽅をします。戦略をオープンにしたところで優秀な競合は同じようなことを当然考えています、ステルスにすることで 採⽤‧資⾦調達‧アライアンスなどのリソース調達が不利になると考えます。積極的に⾃分達を発信することで、逆に情報が集まってきます。 情報の発信 情報が集まる 情報を発信し、その分野のリーダーと認識されると、結局発信した情報以上のものが集まリます。
54. © LayerX Inc. 54 20%⼝出しルール LayerXでは専⾨性をリスペクトした分業制の組織図を採⽤しています。⼀⽅で過度なセクショナリズムを嫌い、領域横断的な仕事が成果に⼤きく 寄与するとも考えます。LayerXでマネジメント層になるには、⾃分の部署の⽬標達成をした上で他部署に良い影響を与えることが⼤事です。⾃⾝ の20%の時間は横の仕事にも⼝を出すという意識で、横断的な成果を上げていきましょう。 × ⾃分の部署の⽬標だけ追う ◦ 領域を横断し、他部署にも⼝を出す Appendix 参考: LX週次レポート-20220926
55. © LayerX Inc. 55 1on1 Appendix 1on1は週次ないしは⽉次で⾏われる、上⻑との⾯談です。LayerXでは1on1を通じて、期待値のずれ、優先度の修正、いいところ‧もっとこうして 欲しいところをフィードバックしていきます。パフォーマンスを⾼め、モチベーションのチューニングをする場として1on1は最適の場です。ただ し、1on1は売上を⽣み出す時間ではないため、必要最⼩限の頻度が望ましく、盲⽬的に週1回で定期的に⾏うという形は推奨していません。 半年に1回⾏われる⽬標設定と評価 ⼀⽅向的な戦略共有 形式的なキャリアの意向調査 細かい期待値擦合せ‧軌道修正 双⽅向的な戦略共有とタスクのアライン アラートやキャリアの悩み、プライベートの悩み 1on1でのマネジメント 雑なマネジメント
56. © LayerX Inc. 56 NoじゃなきゃGo 参考: 「NoじゃなきゃGo」Slackスタンプ⼀つで出来る社内チャレンジャーを増やし続ける魔法のアクション 〜株式会社LayerX ⽯黒卓弥〜 ⽂字通り、Noと⾔われていないものはGoして良いというのがLayerXの⽂化です。⼤前提、上司は全ての正解を知りません。上司がYesといったも のしかトライがなされない組織は弱い組織です。⾃ら主体性を持ち、Be animalに新しいFactを獲得していく。これを組織で実践するには、ボトム アップ型の⾃律的なトライが不可⽋です。 Appendix Yes No 不確実で、まだ答えがない / 試さないと答えが出ない領域 NoじゃなきゃGo YesじゃなきゃStop 答えがもう 検証されている領域 会社が⾶ぶリスク / 後戻りできない失敗 を⽣み出す領域
57. © LayerX Inc. 57 Bad News First (悪い情報こそまず共有) Appendix LayerXはチャレンジを推奨する⽂化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗が起こった時、⼤切なのはまず共有することです。Bad Newsはまず 最初に報告する、隠さずにTrustful Teamで対応するという姿勢がLayerXの⽂化です。 チャレンジが多いLayerXに失敗はつきもの Bad News First(悪い情報こそまず共有) × ⾃分でなんとか解決しようとする × 悪い情報やその兆候に⽬をつぶる × 怒られるのが怖いので報告しない Bad Newsがすぐ共有されるには⼼理的安全性が不可⽋ 「⼈を責めず、仕組みを疑う」(後述) 「⼤きな失敗を防ぐため、⼩さく失敗しよう」(後述) という⽂化と「Bad News First」はセットである。 参考: LX週次レポート-20220905:「失敗と向き合う」
58. © LayerX Inc. 58 ⼈を責めず、仕組みを疑う Appendix LayerXはチャレンジを推奨する⽂化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗が起こった時、感情的には「誰か」のせいにしたくなります。 LayerXでは、失敗が起こった時は⼈を責めず、「仕組み」を疑います。失敗がなぜ起きたのかを構造的に分析し、仕組みで再発を防ぎましょう。 失敗には必ず構造的原因がある × ⼈を責める ◦ 仕組みを疑う チャレンジが多いLayerXに失敗はつきもの 参考: LX週次レポート-20220905:「失敗と向き合う」
59. © LayerX Inc. 59 ⼤きな失敗を防ぐため、⼩さく失敗しよう Appendix LayerXはチャレンジを推奨する⽂化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗をしてしまうとその後どうしても組織は硬直的になります。失敗から の仕組み化がLayerXの⽂化ですが、その際、「⼤きな失敗を防ぐために⼩さな失敗をたくさんしよう」という考え⽅が⼤事です。 ⼩さく失敗し、そこからたくさん学習することで、結果的に⼤きな失敗を防ぐ‧対応⼒のある強い組織になっていきます。 参考: LX週次レポート-20220905:「失敗と向き合う」 × ⼩さな失敗を恐れ硬直的に ◦ ⼤きな失敗を防ぐため、⼩さく失敗 失敗に不寛容だと組織は硬直的に 失敗への対応⼒がなくなり、 結果⼤きな失敗につながる ⼩さく失敗し、たくさん学習 ⼤きな失敗につながる兆候を ⼩さな失敗の段階で⽌められる
60. © LayerX Inc. 60 未来の組織図から逆算する Appendix LayerXでは3ヶ⽉後、半年後、1年後、1.5年後と未来の組織図を作っています。そしてそこから全て逆算し、⼈材計画を作り、育成‧抜擢も時には ⾏います。ベンチャーの1.5年は気が遠くなるほど遠く、本当に多くの物事が変わる期間です。未来の組織図から逆算し、今⾃分が何をすべきか、 何をなしたら⾃分の望むポジションに登れるかを逆算して考えましょう。 未来の組織図 今の組織図 今の組織‧ケイパビリティを 前提に考えない 未来のあるべき組織から逆算して動く 逆算して採⽤‧育成‧抜擢を⾏う 理想から逆算
61. © LayerX Inc. 61 フォロワーシップ Appendix チーム運営はマネージャのものではなく、チーム全員のものです。あなたのマネージャポジションはいつかあなたの仕事になるかもしれないと考 え、チームで⽬指すところを理解し、マネージャにとってマネジメントしやすいとはどういうことか意識し、そして積極的にチームへ⾃⼰開⽰する ことで信頼と連携を促していきましょう。 参考: 「マネジメント勉強会 第⼀回：マネジメントとは」 マネジメント ‧ リーダーシップ フォロワーシップ マネジメントはチームの中での役割の⼀つに過ぎません。また、神様でもありませんので失敗もしばしば。 マネージャを積極的にサポートすることでチームの成果を最⼤化できるようフォローしていく、フォロワーシップの意識が重要です。
62. © LayerX Inc. 62 ⾃分より優秀な⼈を採⽤する Appendix LayerXでは「優秀な⼈材の採⽤」こそ事業の成功 / 会社の成功に最も重要なアクションと考えます。採⽤はついつい⾃分の⽬線で考えがちです。あ の⼈は流⽯に採⽤できないだろうと考えずに、「⾃分の尊敬する上司を採⽤できないだろうか?」「⾃分の尊敬するあの⼈と⼀緒に働けないだろう か?」というジャンプした視点で、⾃分より優秀な⼈を仲間にしていくという意識を持って声をかけていきましょう。 「Ａクラスの⼈は、Ａクラスの⼈と⼀緒に仕事をしたが る。Ｂクラスの⼈は、Ｃクラスの⼈を採⽤したがる。」 by シリコンバレーの格⾔
63. © LayerX Inc. 63 ⽇報を書く Appendix ⽇報は毎⽇の仕事のリズムをつくるものです。毎⽇書いていると⾯倒になったりもしますが、リモート/フレックスを取り⼊れるLayerXでは⽇報 は、周りの仲間があなたの仕事を知る重要な接点です。⽇報は仲間のためだけでなく⾃分の振り返りにも役⽴ちます。LayerXでは⽇報をなるべく シンプルなフォーマットにし、それに対して周りがスタンプで気軽にアクションするという⽂化になっています。両代表も毎⽇、⽇報を書きます。 皆さんの⽇報を楽しみに読んでいます。 • やる • やった • ひとこと
64. © LayerX Inc. 64 xOps 全ての業務にテックを活⽤する LayerXではBet Technologyの⽂化のもと、プロダクト開発だけでなく全ての業務(Operation)にテクノロジーを活⽤して、業務を効率化していきま す。Dev Ops, ML Ops, Sales Ops, CS Ops, Marke Ops, HR Ops, Corp Ops etc 参考: Be Animalな縦とBet Technologyな横の組織づくり、これからのLayerX開発チームの⽬指すところ Appendix
65. © LayerX Inc. 65 失敗する⼈がえらい ⼝では「チャレンジしよう」と⾔っても、失敗を責める⽂化であったり、失敗からの学習がなされない⽂化の会社では、チャレンジという⾔葉⾃体 が形骸化します。チャレンジを⽀える⽂化、失敗を活かす組織の⾵⼟こそ最も⼤切なLayerXの資産です。 Appendix 参考: LX週次レポート-20220905:「失敗と向き合う」 「NoじゃなきゃGo」 「Bad News First」 「⼈を責めず、仕組みを疑う」 「⼤きな失敗を防ぐため、⼩さく失敗しよう」 補完 ここだけ主張しても形骸化 チャレンジの⽂化は、失敗 からの学習‧失敗への態度 とセット 失敗からの学習‧失敗への態度
66. © LayerX Inc. 66 ドライバーハンドルを握る LayerXの魅⼒は、まだ完成されていない⼤きなポテンシャルを秘める事業と組織です。プロダクト、オペレーション、組織、これらは全てこの後 作られます。⾃分が当事者として歴史に残る会社を「ドライバーハンドルを握り」作り上げていきましょう。 (※ 福島の個⼈的趣味であるNBAでは「bus rider, bus driver」という⾔葉があります。bus riderは優勝チームに乗っかること、bus driverは優勝 チームを⾃分が中⼼となって作り上げることです。個⼈的意⾒ではあるがbus driverとしてチームを作り上げる楽しさに勝るものはありません) ⾃分の考えた⼯夫‧施策で お客様が喜ぶ‧会社が成⻑する Appendix
67. © LayerX Inc. 67 ⾃分の⾔葉で伝える チームの⽅針‧会社の戦略‧プロダクトの魅⼒‧会社のカルチャー...etc これらを⾃分の⾔葉で伝えるのはとても⼤切です。⾃分の⾔葉で話すと、 相⼿に深く伝わります。⾃分の⾔葉で話すことで、より理解度が深まります。理解が深まり、相⼿に魅⼒的に話せると、マネジメント‧営業‧採⽤ の成果が⼤きくあがります。⾃分の⾔葉でカルチャーが語れると、会社のカルチャーが強まります。⾃分の⾔葉で会社‧チーム‧プロダクトの魅⼒ を語れる⼒は、仕事の上で⼤きな武器になります。 Appendix ⾃分の⾔葉で伝えることで.... • 採⽤‧顧客‧パートナー候補に深く伝わる • ⾃分⾃⾝の理解度が⾼まる • マネジメント‧営業‧採⽤⼒があがる • カルチャーが強くなる 誰かの⾔葉でなく、 ⾃分の⾔葉で語る チームの⽅針 会社の戦略 プロダクトの魅⼒ 会社のカルチャー
68. © LayerX Inc. 68 ⼩さく始めて、振り返りを徹底する Appendix LayerXではすべての施策が「課題→仮説→実験→振り返り」のサイクルで⾏われます。すべての施策は実験的であり、仮説があります。仮説‧実験 に対する振り返りを徹底することで、意思決定の質が⾼くなります。実験の際は「最⼩実験の原則」が⼤事です。いきなりサービスの全体や組織の 全体に実験を適⽤すると、仮説が間違っていた時の損失が⼤きいです。仮説検証が可能な最⼩限の⼩さなスコープで実験を始めて、その結果を振り 返り、よければ全体に適⽤していくというやり⽅を推奨します。 ⼩さなスコープで実験する 必ず振り返る 上⼿く⾏ったら全適⽤ 仮説 課題 (最⼩の)実験 振り返り 修正 実験結果の 拡⼤適⽤
69. © LayerX Inc. 69 成果を継続的に出す。良い⾏動は、リズムにして習慣化する。 ⼈は忘れます。採⽤の連絡、リファラル営業の連絡、失注分析、追客の架電、案件管理、Salesforceの⼊⼒など、⼿を付けるまでの⼼理ハードルが ⾼い仕事はなんとなく後回しにされがちです。LayerXではそういう仕事を忘れず習慣化するために、カレンダーでまとまった時間を確保し、この曜 ⽇のこの時間は30分集中してこれをやる。というやり⽅をします。こうすることでリズムが⽣まれ習慣化され、当たり前のレベルが上がります。 Appendix カレンダーに いれてリズム化 ⾃動で習慣に
70. © LayerX Inc. 70 きちんと管理したうえで、信じて任せる マネジメントの基本は、マイクロマネジメントです。マネージャーは「こうすれば成果が出せる」という⽅向性を⽰します。そのうえで、中間KPI を設定し、モニタリングし、乖離が⼤きいときは介⼊します。「成果をあげる」ことが何よりも重要です。マイクロマネジメントで成果を出せるよ うになったら、徐々に⽬標のもたせ⽅を奥へ奥へと深くし、任せるマネジメントに移⾏しましょう。 Appendix 成果 成果 中間KPI 中間KPI 中間KPI 「信じて任せる」という 名を借りたただの放置 OK すべてモニタリング→異常あれば介⼊ リカバー OK 異常なので介⼊ だめなマネジメント 良いマネジメント 任せた なんでできてないんだ 任せた いいね NG
71. © LayerX Inc. 71 厳しいことをはっきり⾔う Appendix 厳しいことをしっかり⾔う。お互いの信頼関係がある前提で、率直なフィードバックをする。それによって⾏動変容をすることを促していく。ハ レーションがあることも⾔うし、意思決定もする。こういった姿勢は、プロフェッショナルな組織の重要な⼟台になります。厳しいこと‧⽿が痛 いことを率直に⾔うほうが結果的に相⼿のためにもなります。 フィードバックの⼟台はプロとしてのお互いのリスペクトです フィードバックは受け⼿の姿勢も⼤事です。フィードバックは⼈格の否定でなく、改善のための助⾔と捉えましょう。 厳しいことを はっきり⾔う 遠慮して⾔わない ストレス⼤、ハレーション起こる、嫌われる... でも⾏動が変わる可能性がある ストレス⼩、ハレーションもない、嫌われな い...でも何も変わらない 本当に相⼿のためを思ってる⼈ プロフェッショナルとしてあるべき姿 本当は相⼿のことを考えていない⼈ プロフェッショナル失格
72. © LayerX Inc. 72 参考: どん欲に泥臭く「100社ヒアリング」を続ける本当の理由(P4) 実⾏と戦略をわけない LayerXでいう「戦略」とは綺麗なパワーポイントを指すものではありません。現場を通じて、「業務の課題を理解する」「どんな価値が刺さって いるかを理解する」「不確実なものは営業やヒアリングのプロセスを通じて理解を深めていく」ことを重視します。戦略とはそこで⽣まれる考察 を⾔語化し、苦渋の思いで絞った優先度をさします。戦略と実⾏は相互フィードバック的であり、分けて考えるものではありません。 プロダクト⽴ち上げ時 エンジニアが業務を理解 PMM/PdMがまず売ってくる 戦略を考える⼈ / 実⾏をする⼈と分けることはソフトウェア企業にとっては致命的な間違い(=ユーザーに使 われないものを作る)につながる。戦略と実⾏を分けずに、戦略の最終意思決定をするリーダー層こそ最も 顧客接点に近い業務をやる。ユーザーの業務やペインを体感する。ドメインを深く理解する。 Appendix 経理研修で請求書業務を体感 ⾦融のプロとAMプロセスを理解 PdMがニーズ検証のため商談 CEOが100社ヒアリング CEOが100社営業 PMMがセミナーでリード獲得
73. © LayerX Inc. 73 過去の常識を否定して、⾮連続な成果を出す LayerXの強さは過去の⾃分の否定‧アンラーニングにあります。全部が全部を否定せよということではありません。外部‧内部問わず競争のルー ルが⼤きく変わった際にはしっかりと認識し、⾃⼰否定‧変⾰をして、新しい常識に変える必要があります。今のやり⽅はその瞬間のbetterではあ るが、理想‧未来から考えたときのbestではありません。そう⾃覚して、⾃⼰変⾰していくことに勇気を持って取り組みましょう。 今の常識‧やり⽅は、必ずBestではない。必ず改善できる部分があるので、Be Animalに嗅覚を持って変えて いく。時の経過や外部環境の変化で⾃⼰変⾰が必要なときは勇気を持ってアンラーニングし、変わっていく Appendix 過去の常識A 今の常識B ⾃⼰変⾰して得た 新しい常識C ⾃⼰変⾰こそが成⻑である