30→150人のエンジニア組織拡大に伴うアジャイル文化を醸成する役割と取り組みの変化

1. 30→150人のエンジニア組織拡大に伴う アジャイル文化を醸成する役割と 取り組みの変化 2025.2.28 Fri. サイボウズ x SmartHR アジャイル文化醸成への挑戦 ～ 実践と学び ～ 長田 翔 SmartHR 技術統括本部 タレントマネジメントプロダクト開発本部 タレントマネジメント開発 2部 マネージャー
2. • shooen（しょーえん） • SmartHRにてエンジニアリングマネージャー 兼アジャイルコーチ • バックエンドエンジニア →プレイングマネージャー →マ ネージャー • アジャイルコーチチームの PO
3. 文化を醸成していく役割と やることの変化
4. 2020年4月頃「アジャイル推進室 」立ち上げ 当時の開発組織の状況 • 6~7チーム • プロダクトエンジニア 30名強 • 事業領域は労務領域のみ SmartHRにアジャイル推進室（仮）を立ち上げました - SmartHR Tech Blog
5. 「アジャイル推進室 」が取り組んできたこと • アジャイル /スクラムに関する知識のインプット • スクラムマスターとしてのスキルや考え方のイネイ ブリング • 社内アジャイルコミュニティの運営
6. 2023年9月「アジャイルコーチングユニット 」発足 当時の開発組織の状況 • 約20チーム • プロダクトエンジニア約 110名 • 事業領域は労務、 タレントマネジメント、基盤 /プラットフォーム アジャイルコーチングユニットを立ち上げ（て）ま した - SmartHR Tech Blog
7. 2023年9月「アジャイルコーチングユニット 」発足 背景 • チーム間連携の課題 • アジャイル /スクラムの理解度が相対的に低下 • 仮説検証サイクルがうまく回らなくなってきた
8. 「アジャイルコーチングユニット 」がやってきたこと • 専任スクラムマスター活動 • 既存コンテンツのアップデート • 仮説検証サイクルアセスメント＆フィードバック
9. 大きくは変わらなかった
10. なぜか • スクラムマスターの育成が組織拡大のスピードに追い ついていない • あくまで “チーム” にフォーカスした取り組み • リソースの限界（ 2024年末まで私含めて 2名）
11. なので • アジャイルコーチ ポジション設立 • アジャイルコーチ 採用 • “チーム” の変革から “組織” の変革へシフト 「日本の働き方を変えたい」SmartHRにジョインした アジャイルコーチ、和田圭介さんに迫る - SmartHR Tech Blog
12. “チーム” の変革から “組織” の変革へシフト • CxO, VPの巻き込み • 各領域のリーダー層の巻き込み • 小さく始める（パイロット領域の選定）
13. 学び • フォアキャストではなくバックキャストのアプローチ ◦ 見えている課題に目を向けるだけでなく、 ありたい姿 を描き そこから逆算してやることを決めていく ◦ プロダクトや組織の 戦略にアライン する ◦ ポジティブなアプローチ
14. まとめ • 組織の規模や課題に応じて体制やスコープを変える • スコープに応じたリーダー層を巻き込む • 小さく始める＆ポジティブなアプローチ
15. 今後の展望 • 組織運営の仕組み（ハード） だけでなく、そこにいる人たち のマインドセット（ソフト） にもアプローチ • パイロット領域の取り組みを横展開していく • AI活用を促進する仕組みづくり ◦ AIが変えるソフトウェア開発　〜未来のアジャイルチームとは？〜 - connpass 3/14(金) 19:00~ @SmartHR 8Fスペース
16. ご清聴ありがとうございました