売価反映で売上高が 増えても投下資本には影響ないので、 NTNとしては 営業利益をしっかりと確保しながら着実に有利子 負債を減らしていくことで、 NTN再生の定義である ROIC=5％、 ネットD/Eレシオ=1.0、 DOE=４％での 安定配当を確実に達成すべく対応していく方針です。 ◆ 参考までに2023年3月期見通しの有利子負債3,700 億円、 自己資本2,000億円であり、 有利子負債はさ らに2024年3月期にて圧縮していく計画ですが、 仮にこのままの5,700億円の投下資本でも、 420億 円の営業利益を確保すれば、 実効税率30％として、 ROIC=(420ｘ0.7)／5,700＝5.2%となり、 十分に5 ％をクリアーします。 2020年3月期に策定したNTN再生シナリオについて は2年前のCFOメッセージにてその概要を説明しまし た。 その後、 新型コロナや半導体不足、 原材料費の高騰等、 大きな外部環境の変化に対して、 最悪の事態を想定した リスクヘッジとしてのメインバンクとの間でのコミット メントライン契約を含む1,000億円の資金確保、 500億円 の劣後債の発行等を実施しながら、 2021年3月期までの 2年間は徹底的な固定費削減 （427億円） に集中しました。 2022年3月期以降は下記3点の抜本的変革の加速ととも に、 年間70億円程度の比例費削減と売上規模に応じた固 定費コントロール （規模増の15％以内） を実施しながら フリー ・ キャッシュフローのコントロールによる有利子 負債の削減と安定配当の実現を目指しています。 海外にも内容を展開させることで競合他社との現状の大 きなギャップを着実に縮小していきます。 ３） Strategic Partnership （調達改革） ： 2022年3月期から2024年3月期の中期経営計画におい て、 調達改革を含めた比例費削減を年間70億円程度実施 という計画ですが、 初年度の2022年3月期は85億円の実 績でした。 商品スペックの見直しや新たな調達先の開拓 に加え、 パートナー企業との連携による自前主義からの 脱却も進んでおり、 当面の比例費削減効果だけでなく、 引 き続き戦略的パートナーシップ構築による投資の大幅削 減と人的、 技術的資源の補完を目指していきます。 〈今後の持続的成長に向けた将来ビジョン〉 ますます先行きが見通し難くなる状況ですが、 今後の ビジョンとしては、 どんなに外部環境が変化しようと も、 すべての地域や部門が企業価値最大化という共通の 視点で生き残るための全体最適を自律的に追求する組 織風土、 すなわちグローバルな学習組織の構築を加速し たいと考えます。 そのためには、 各拠点においてはNTN グループ全体の密接な連携の下、 各拠点の状況変化に迅 速に対応すべく、 日常の経営管理の自律性を高めること で本社からの遠心力を働かせ、 一方で本社においてはグ ローバルな財務戦略、 ブランド戦略、 事業ポートフォリ オ戦略、 生産 ・ 技術戦略等の策定、 推進に集中し、 グロー バルな戦略本社としての機能を高めることでグループ 全体に対する求心力を働かせていきたいと考えます。 私 自身も非財務指標として人材への投資を強く意識しな がら、 国内外のあらゆる部門のリーダーの方々とのオン ラインを含めた直接対話にて、 会社のとるべき戦略や方 向性に関して説明、 討議していく所存です。 2023年3月期見通しは2024年3月期におけるNTN再 生シナリオ達成の線上にあるのかどうか、 為替レート を統一して検証した結果を以下に示します。 従来通り NTNグループ全体の固定費増加を売上高増加の15％以 内に抑えること、 比例費を年間70億円削減し、 計画通り 比例費率を1ポイント落とすことで2024年3月期目標 （売上高7,000億円、 営業利益420億円） は達成可能です。 ◆ まず、 2023年3月期の見通し （売上高7,200億円、 営業 利益230億円） の為替レートを2024年3月期の中期 経営計画策定時の為替レートに合わせると、 売上高 6,600億円、 営業利益130億円となります。 ◆ なお、 この売上高に含まれている売価反映は288億円 ですが、 これも中期経営計画の為替レートに合わせ ると270億円となります。 ここで、 270億円を一時的 な外部要因として売上高と比例費からそれぞれ除外 すると、 売上高6,330億円、 営業利益130億円となり ます。 これが2024年3月期目標 （売上高7,000億円、 営 業利益420億円） と同一為替レート、 同一条件で比較 できる数値です。 ◆ この場合、 2023年3月期から2024年3月期にかけて 売上高が6,330億円から7,000億円へと670億円増加 します。 したがって、 固定費の増加は670億円の15％ で100億円となり、 2,840億円から2,940億円に増加 します。 一方、 比例費率は計画通り、 さらに1ポイント 低下して52％になると想定すると、 2024年3月期に おいては当初の計画通り、 売上高7,000億円、 営業利 益420億円が達成されます。 ◆ ただし、 実際には除外した売価反映270億円が加算さ れるため、 売上高7,270億円、 営業利益420億円とな り、 営業利益率は目標の6％より悪化し、 損益分岐点 も悪化することになります。 しかしながら、 現状の急 〈NTN再生に向けた変革の推進状況〉 １） Pricing Power （商品／事業ポートフォリオ改革） ： 2020年3月期よりグローバルに資本コストの概念を 導入して設定した投資の判定基準 （NPV、 IRR） 、 および 業績評価基準 （EVA、 ROIC） が定着し、 投資の選定、 フォ ロー体制が強化されるとともに、 各事業の各地域におけ る各社の企業価値創出状況のモニタリング、 課題の明確 化、 対応体制が強化されつつあります。 特に自動車、 産業 機械のOEM事業については、 投資リターンの徹底検証 とともに、 将来的な商品技術や生産技術等のNTNとし ての競争優位性を考慮して、 単なる価格競争の拡大投 資は排除し、 その分は補修事業の投資に回すという方針 を徹底しています。 したがって、 将来的に各OEM事業の 商品ポートフォリオの向上と補修事業拡大による事業 ポートフォリオ向上に確実につながることが期待でき ます。 特に自動車事業においては脱炭素、 EV化の流れが NTNの技術優位性を生かす好機となっています。 ２） Cash Conversion Cycle （生産 ・ 物流改革） ： 生産改革については2020年3月期から推進中であり、 国内の多くの製造拠点において仕掛品削減や生産リード タイム短縮を達成した事例があり横広げを実施中です が、 現時点ではトップラインが激変する環境の下、 NTN 全体での棚卸資産削減の成果は現れておらず、 国内の同 業他社と比較しても棚卸資産回転日数が定常的に40日 程度長いという状況が続いています。 この弱点をファク タリング等の実施により、 トータルのCash Conversion Cycleとしては挽回していますが、 棚卸資産の多さが未だ 競争上の大きな足枷になっています。 今期からは国内製 造拠点で成果を出した生産改革を物流改革に連動させ、 ʢ݄ظʣ ʢˋʣ ʢഒʣ ةػରԠظؒ ৽தظܦӦܭը 30*$ ʢӈ࣠ʣ ωοτ%&ϨγΦ ʢࠨ࣠ʣ ˎઢγφϦΦࡦఆ࣌ͷఆ ݄ظ ࣮ ച ্ ߴɿ Ӧۀརӹ ɿ ԯԁ ԯԁ ݄ظ ৽தظܭը ച ্ ߴɿ Ӧۀརӹ ɿ ԯԁ ԯԁ Ҏ্ ɹ݄ظ ࣮ ച ্ ߴɿ Ӧۀརӹ ɿ ԯԁ ԯԁ ᶃϚʔέςΟϯά ɾ Ձ֨ઓུͷൈຊతͳݟ͠ ᶄੜ࢈ཧ ɾ ࡏݿཧͷపఈ ᶅࣗલओ͔ٛΒͷ٫ ʮߏվֵʯ 30*$̑ˋҎ্Λୡ͠ɺ 30&̔ˋҎ্Λҡ࣋ͯ͠ɺ ͷˋΛגओؐݩɺ ΓͷˋΛকདྷͷ࣋ଓతͳʹৼΓ͚Δɻ ᶃࢿ࢈ച٫ ᶄࣄۀ౷ഇ߹ ʮબͱूதʯ ▪ NTN再生のシナリオ ～企業価値創出 （ROIC5％以上） に向けて～ ▪ 再生に向けた損益分岐点引き下げ ୯Ґ ɿ ԯԁ Ӧۀརӹ ҝସϨʔτ" ҝସϨʔτ# ҝସϨʔτ# ҝସϨʔτ# ҝସϨʔτ# ɾ Ϩʔτ" ݄ظެදҝସϨʔτ 64$ʹԁ &630ʹԁ ɾ Ϩʔτ# தظܦӦܭըҝସϨʔτ 64$ʹԁ &630ʹԁ ൺྫඅ ݻఆඅ ଛӹذ ݄ظ ࠓճެද ച্ߴ ˋ ݄ظ ࠓճެද ച্ߴ ˋ ݄ظ ࠓճެද ചՁసՇ߇আޙ ച্ߴ ˋ ݄ظ தظܦӦܭը ച্ߴ ˋ ݄ظ தظܦӦܭը ചՁөޙ ച্ߴ ˋ NTN再生シナリオの必達と 将来ビジョン 4 2023年3月期見通しと 2024年3月期目標との関係 3 51 52 NTNレポート 2022 NTNレポート 2022 Introduction 価 値 創 造 ス ト ー リ ー サ ス テ ナ ビ リ テ ィ 経 営 パ フ ォ ー マ ン ス 報 告 会 社 ・ 株 式 情 報 S A S B 情 報
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