#SaaSTokyo エンタープライズSaaSを実現するEnablementの作り方 by @taka_r2company

ALL STAR SAAS CONFERENCE 2019 - https://saastokyo.com

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1. エンタープライズSaaSを実現する Enablementの作り方 2019/10 株式会社R-Square & Company
2. • 会社名：株式会社R-Square & Company （株式会社アールスクエアー・アンド・カンパニー) • 会社設立：2019年7月10日 • 事業開始：2019年8月1日 • ホームページ https://www.r2-company.com/ • オフィス住所 ◦ 東京都千代田区大手町2-6-1 朝日生命大手町ビル3F Fabbit • 事業内容 日本で初のSales Enablementに特化したサービスの 提供 ◦ Professional Services ▪ 営業人材開発体系のコンサルティング ▪ 営業トレーニング、営業コーチングサ ービスの提供 ◦ Enablement Platform（今後） ▪ Cloudアプリケーションの提供 自己紹介 2 山下貴宏 株式会社R-Square & Company 代表取締役社長/共同創業者 ＜経歴（時系列）＞ l 日本ヒューレット・パッカード株式会社 l 株式会社船井総合研究所 l マーサー・ジャパン株式会社 l 株式会社セールスフォース・ドットコム Sales Enablement Japan & Korea, 本部長/Senior Director 2019年12月に Sales Enablement本 出版予定
3. Enablementの意味 Enablement • Enableの名詞形 • 意味 ü 〜ができるようになる ü 有効化する ü 使える状態にする 辞書では Sales Enablement • 「成果を出す営業社員を、継続的に輩出 し続ける人材育成の仕組み」 • 「成果起点の営業人材育成」 実務的には 会社 営業 期待成果 成長結果
4. 企業内人材育成の本来の目的 4 成果 行動 知識/スキル インプット プロセス アウトプット 組織として このような成果を 達成したい そのために このような行動を取 れる人材が必要 そのために このような知識/スキ ルが必要 育成施策で その知識/スキルを 取得 知識/スキルを活用 し、行動が変わる 行動が変わり、求め ていた成果を達成 育成の起点 育成の成果 育成施策の目的は、組織としての成果を達成すること
5. 「成果」と「育成」のGap構造 成果 行動 知識/ スキル インプット プロセス アウトプット ITを使った営業の効率化 トレーニングプログラム提供 現場OJT（マネージャー任せ） 各部門で個別最適 の施策展開になっ ており、必ずしも 一貫したプログラ ムになっていない 営業 部門 人事 部門 • SFA/CRMによる活動管理 • モバイル活用 • 分析ツールによる可視化 • 外部トレーニング • E-Learning • 自己啓発支援 分 断
6. Sales Enablementを通じて目指すこと 6 営業の 成果 営業人材開発施策 営業成果と人材開発が相関する 仕組みを目指す 営業成果 行動 知識/ スキル インプット プロセス アウトプット 成果に直結する実 践的トレーニング 期待行動レベルの 可視化と適切なコー チング支援 結果に基づく振り返 りと軌道修正 テ ク ノ ロ ジ の 活 用 Sales Enablementの取り組み 営 業 成 果 に 向 け て 一 気 通 貫 さ せ る 全 体 P Q R PDCA T U V W X 回 Z プログラム システム
7. Enablementであるもの/ないもの Enablementでないもの • 単発のトレーニング • 実践的ではないコンテンツ • トレーニング後フォローなし • ITが活用されていない • KPIはトレーニングサーベイのみ Nice to haveの育成 Enablementであるもの • 営業成果(データ)が起点 • 体系化された実践的なコンテンツ • トレーニングと現場フォローが 「地続き」 • ITを活用した育成進捗の可視化 Must haveの育成
8. 新規＆ 既存深耕 新規＆ 既存深耕 複数 プロダクト 複数 プロダクト Enablementの取り組みテーマ スタートアップ エンタープライズ シングル プロダクト 新規顧客 複数 プロダクト 新規＆ 既存深耕 営業 リソース 営業 アプローチ 人が足りないので 積極採用 営業人員はいる が売り方バラバラ On-Boarding (中途社員の立ち上げ) Selling Style Transformation (営業スタイルの変革) Enablement テーマ 「すでにある型」を高速インストール 次に目指すべき営業スタイルを仮説検証的に「型化」 売るものが 複雑多岐 ニーズ変遷 が早く関係 者が多岐
9. エンタープライズにおける検討のスタート地点 営業機能を 「案件創出」と「提案受注活 動」で分ける 「顧客の意思決定の流れ」に 沿って「営業フェーズ定義」を 見直す 営業実績データを元に育成テ ーマを決めて、1-2個の実践 プログラムを作る 1 2 3 SFAデータ分析 • 受注単価が単一プロダ クトに偏っており低い （2500万円)。ハイパフ ォーマーは複数プロダ クトで平均商談サイズ が（5500万円）。 Vision Selling トレーニング 実例 サンプル 作り方・ 進め方 営業組織機能の最適化 Ø 営業に「全部ができるス ーパーマンになることを 求めていないか？」 営業プロセスの最適化 Ø 「営業活動管理がそも そもズレていないか？ 意味ある活動を管理で きているか？」 育成施策の最適化 Ø 「根拠を持って実務的 なプログラムを提供で きているか？」
10. Enablementプログラム体系（例） On-Boarding Program Enablementオンボーディング トレーニング 人事オリエンテーション 育成 1:1 コーチング 営業ツール/ナレッジ (競合対策ツール/提案テンプレ etc) 営業スキル トレーニング 製品How to Sell Sharing Success 売り方理解 売りモノ理解 ベストプラクティス 理解 実践レベルの振り返り 売るための最新の武器 初期動作の理解 会社の基本事項の理解 Selling Update Program ハイパフォーマーのナレッジ
11. エンタープライズEnablementチーム編成（例） 組織カバレッジ 個別施策 共通施策 システム 事業部1 事業部4 事業部3 事業部2 事業部5 ・・・ フィールド Enablement Core Program (全営業共通) オンボーディン グ担当 製品/ソリュー ション担当 ツール/ナレッ ジ担当 営業マネージ ャー担当 ñ ò ó ô õ ö ÷ ø ù ú 事業部1担当 事業部2担当 事業部3担当 事業部4担当 事業部5担当
12. EnablementのKPI（例） イネーブルメント専任チームがない場合 (ベンチャー企業など営業組織規模が大きくない場合) イネーブルメント専任チームがある場合 営業成果がそのまま指標に 営業生産性をみる指標にシフト 営業の目標達 成率の中央値 中途社員の立ち 上がりスピード 平均商談 サイズ 50% 75% 100% 達成率 6ヶ月 4ヶ月 平均 1億 円 平均 6000 万円 新規案件 (金額/件 数) 売上/粗利 (金額/件 数) 成約率 (金額・ 件数) 提案日数
13. Enablementメンバーの採用の観点 マインド スキル 知識 • 人の育成に貢献す ることに喜びを感 じる • 泥臭さいのが好き • 体系化が得意 • ステークホルダー コミュニケーショ ンに苦がない（合 意形成） • 営業に土地勘がある • 自社のソリューショ ン理解
14. Enablement失敗回避のTips 経営マネジメントがEnablementに取り組む意義・方向性を周知する Enablement担当者（兼任でもOK）をアサインする 営業データをプログラム開発の前提にする 営業が明日から使える実践コンテンツをまず提供する Enablementの取り組み成果を社内に発信する 1 2 3 4 5 担当者がいないと空 中分解します 成果のための育成と いうメッセージングが 重要 営業に一般論は不要 です データに基づくと育成 の意義が伝わります 効果を示してリソース を拡充していきます
15. Thank you！ 15