スタートアップ・フィット・ジャーニー Version 2.1

スタートアップが PMF (Product/Market Fit) に到るまでの段階を細分化し、それぞれの段階で何をするべきなのかの指針をまとめました。Version 1 に比べて、特に初期の市場選定や戦略策定のところを大きく追加してます。
チームでの認識合わせなどにお使いください。

Version 1 はこちらです。
https://speakerdeck.com/tumada/pmf-nidao-rumadefalsesutezibie-zhi-zhen-ji

Transcript

1. https://foundx.jp/ Takaaki Umada / 馬田隆明 東京大学 FoundX（インセプションプログラム） https://foundx.jp/ スタートアップ・ フィット・ジャーニー Version 2.1
2. 2 に至るのが 初期のスタートアップの目標 Product/Market Fit
3. 3 Product/Market Fit に至ると 顧客が殺到して自分たちが追いつけない
4. PMF している状態とは 製品を求める顧客が殺到して、会社のほうが事業成長の律速に なっている状況が Product-Market Fit の状態と言える。 4 顧客 顧客からの「買いたい」という 問い合わせで圧倒される サーバーを増強してもすぐに サーバーが止まる 人を採用しないと処理できないが、 採用が追いつかない 顧客からの機能要望などの リクエストに追いつけない 殺到 会社内部では問題が次々に起こる が、売上自体は急成長している
5. 5 PMF に辿り着く前は 山頂に向かって岩を押し上げる大変さ
6. 6 PMF に辿り着いた後は 事業成長の速度に追いつくために 山頂から転げ落ちる岩を追いかける大変さ
7. PMF 前後の状況の違い PMF に至るまでは岩を押し上げ、至ってからは転がっていく岩 を追いかける、それが PMF の前後で起こることです。 https://openmoji.org/ (CC BY-SA 4.0) 7 PMF PMF 後の状況 • 顧客の機能リクエス トや問い合わせに圧 倒される • 人を雇わなければ追 いつけないけれど人 を雇うスピードも追 いついていない • 週次 10% 成長達成 PMF 前の状況 • 必死に頑張るが手 ごたえがない • 偽の希望で右往左 往する • 週次 1% 成長
8. 8 事業の成長に 苛立ちを感じるなら まだ PMF していない
9. Q. 9 では PMF までには どんな段階があるのか？
10. A. 10 6 つの段階 で整理する
11. ① Market (市場選定) 11 Market その市場は 有望か？
12. ② Market/Strategy Fit (市場/戦略フィット) 12 Market Market Strategy Fit その市場は どんな戦略なら 獲得できるか？
13. そして参入するための Customer が決まると… 13 Market Market Strategy Fit Customer
14. ③ Customer/Problem Fit (顧客/課題フィット) 14 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit その顧客が 必死になっている 課題はあるか？ Customer
15. ④ Problem/Solution Fit (課題/解決策フィット) 15 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit その課題は 何かの解決策で 解決できるのか？ Customer
16. ⑤ Solution/Product Fit (解決策/製品フィット) 16 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit その解決策は 製品やサービスに 十分にできるか？ Customer
17. ⑥ Product/Market Fit (製品/市場フィット) 17 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit その製品は 大きな市場から強く 求められているか？ Customer
18. この製品でスケールアップしていく場合もあれば 18 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit この製品での スケールアップへ Customer
19. 戦略の次の段階に向かう場合もある 19 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit 戦略の次の段階へ この製品での スケールアップへ Customer
20. スタートアップ・フィット・ジャーニー v2 の全体像 スタートアップが急成長に至るための一般的な道筋（とその往 復）を単純化したものがこのジャーニーです。 20 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer
21. 21 スタートアップフィットジャーニーは 急成長するための 重要な仮説を順に作り 検証を進めていくジャーニー
22. フィット・ジャーニー ＝ 一般的な仮説検証の順序 仮説を重要度順に並べたときの、一般的にやるべき仮説検証の 順序となっています（順番が異なる事業もあります） GTM = Go to Market の略です 22 順番 固定軸 検証対象 やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 Strategy Customer 初期顧客の選定 ③ Customer Problem 課題の検証 ④ Problem Solution 解決策の検証 ⑤ Solution Product 製品化 ⑥ Product Market GTM の検証 重要な仮説から 順に検証していく
23. マクロからミクロへ仮説検証を行っていく マクロな設定を間違うと変更が難しいので、マクロな仮説から 検証・設定していくことをお勧めします GTM = Go to Market の略です 23 順番 固定軸 検証対象 やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 Strategy Customer 初期顧客の選定 ③ Customer Problem 課題の検証 ④ Problem Solution 解決策の検証 ⑤ Solution Product 製品化 ⑥ Product Market GTM の検証 マクロの仮説 ミクロの仮説
24. マクロな視点で領域を選び 24 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer ① よりマクロな視点から始まり インパクトの急拡大のためには マクロ的な検討が大事
25. ミクロな視点で問題解決をする 25 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer ② よりミクロな視点で問題解決をする
26. マクロな考え方は『仮説行動』でカバー 26 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer ① よりマクロな視点から始まり
27. ミクロな視点は『解像度を上げる』が中心にカバー 27 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer ② よりミクロな視点で問題解決をする
28. 28 ただし実際は各段階を 行ったり来たり （各段階での仮説行動で仮説の棄却と修正があるため）
29. 実際は行ったり来たりしながら進んでいきます この順序でまっすぐ進むわけではなく、各フィットは行ったり 来たりを繰り返しながら進んでいきます。 GTM = Go to Market の略です 29 順番 固定軸 検証対象 やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 Strategy Customer 初期顧客の選定 ③ Customer Problem 課題の検証 ④ Problem Solution 解決策の検証 ⑤ Solution Product 製品化 ⑥ Product Market GTM の検証 課題がなかったから 顧客を変えよう GTM がうまくいかない から顧客を変えて やり直そう 技術がまだ成熟してない から市場から考え直そう 課題が解決できないから 課題を考え直そう
30. どの段階にいるのかをチームで議論するときに役立つ こうした一連の流れがあると、今自分たちがどこにいて、何を するべきかが分かりやすくなります。 30 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit 今はこの段階だから顧客 インタビューに行こう！ Customer
31. スタートアップ・フィット・ジャーニー v2 の全体像 スタートアップが急成長に至るための一般的な道筋（とその往 復）を単純化したものがこのジャーニーです。 31 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer
32. （参考）v1 との違い 32
33. スタートアップ・フィット・ジャーニーの Version 1 ジャーニーの Version 1 では、顧客から始まり、市場や戦略は 重視していませんでした（なくても IT 市場なら何とかなる時代でした） 33 Customer Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Market Market Strategy Fit ここがなかった （なくてもなんとかなった）
34. Version 2 では「市場選定」「戦略」を追加 スタートアップでも市場や戦略が重要になりつつあるため、v2 ではそれらの段階を明示的に加えました。 34 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer
35. ※『普通の起業』なら市場や戦略の重要度は下がります 普通の起業やスモールビジネス志向の場合、顧客の課題解決を するほうに集中した方がよいことが多いです。 35 Customer Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Market Market Strategy Fit 普通の起業の場合は市場等は考えず 「顧客起点」で問題ないことが多い 市場が小さくても課題解決 してお金が貰えていれば、 企業は生きていけるので通 常の起業ではこちらが重要
36. 36 スタートアップ ＝ 短期間に 売上 100 億円以上
37. 37 普通の起業 ＝ ジャーニー Version 1
38. 38 普通の起業 ＝ ジャーニー Version 1 急成長起業 ＝ ジャーニー Version 2
39. 39 普通の起業 ＝ ジャーニー Version 1 急成長起業 ＝ ジャーニー Version 2 どちらの起業形態かによって 使い分けてください
40. 各フェーズの解説 40
41. 1. Market 41
42. 1. Market 42 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer
43. Market (市場) 選定でやること 43 達成目標 • 大きな市場、もしくは急激に成長しそ うな市場の特定 推奨される活動 • 有識者や投資家へのヒアリング • 足元の急激な変化の予兆の探索 • 海外のシード段階のスタートアップの 調査 Market 選定 ステージ 自己資金 売上達成目安 0 従業員数目安 共同創業者のみ ビジネス上の 達成目標 • 市場の特定 メトリクス (アウトカム) なし 製品開発 なし 推奨される 活動例 • 有識者や投資家への ヒアリング • 足元の変化の探索 • 海外のシード段階の スタートアップ調査
44. 44 巨大な市場 を狙うこと (もしくは『近い将来巨大になるであろう市場』を狙う)
45. 45 何をするか どうやるか
46. 46 何をするか どうやるか どこで 戦うか
47. 47 市場を間違えたら 高成長スタートアップとしての 成長可能性が極めて低くなる
48. 市場の「大きさ」「課題」「不確実性」を把握する 最初のステップでは市場を決めるための情報を集めるところか ら始めます。 48 市場の大きさ 十分に大きな市場か & これから大きくなる市 場かどうかを考える。 ただし、抽象的すぎる 市場の切り取り方をし ないこと（例: 『製造 業』など） 市場レベルでの課題 市場レベルでの課題 （症状）を特定し、 • 課題の構造 • 起こっている理由 • 今後起こりうること などを把握する。 市場の不確実性 不確実性が高いからこ そ参入や成長が可能。 そのため、 • 短期的に過小評価さ れている可能性 • 大きく変化する可能 性 等の仮説を作る。
49. 「市場の変化」を考える 一部の要素の急激な変化やその二次影響を考えて、全体として 市場の変化を考えましょう。 49 技術 経済 政治 人口動態 生活・文化 環境・資源
50. 例）2010 年代にスマートフォンが起こした変化の連鎖 スマートフォンという技術革新が、人々の生活を変え、経済活 動の大きな部分がオンラインになり、スタートアップが急成長。 50 経済 政治 人口動態 生活・文化 環境・資源
51. 「短期」「長期」の両方を考える 市場選定には「短期」「長期」の両方の市場の変化を見た上で、 これらを行き来しながら市場を選定します。 51 短期的な市場変化 長期的な市場変化 短期的な変化に目を向ける。 • 参入戦略において重要 • ただしこれだけだとスモール ビジネスに留まりがち 長期的な変化に目を向ける。 • 事業の最大値を決める • ただしこれだけだと足元の事 業の土台が作りづらい
52. 52 長期的な変化の方向性と 短期的な急激な変化の 両方をチェックする （挑戦の時間軸を長く取れるなら大きな変化を重要視する）
53. 短期的な市場変化を見る方法 短期的で急激な変化や兆しを理解する方法として、以下のよう な活動があります。 53 ① 市場の調査 各市場の概況やプレイ ヤーを調査する。 • 広い視野で見ている 投資家等におすすめ の市場を聞く • 海外のスタートアッ プの具体例を調べる • 規制等の変化を見る ② 体験や見聞 一部の人しか知らない ようなことから、市場 の変化の予兆を掴む。 • 自分のいた領域での 急激な変化 • 最先端にいる人たち がしていること ③ 不確実性 新規性が高く、不確実 性が極端に高い市場や 技術を選ぶ。 • 2010 年前後の スマートフォン • 2025 年だと AI の 応用など
54. 長期的な変化の方向性見る方法 長期的な市場変化を捉えるための考え方の一例は以下の通りで す。 54 ① 大きな方向性 長期的な変化や、既に ある未来（人口動態） などを調べる。 • 政府資料を調べる • 長期で物事を考えて いる人の話を聞く • 長期で起こりうるこ とを議論する ② 不変性 人の不変的な性質に目 を向ける。 • 安く早く欲しい • 欲望の模倣 ③ あるべき姿 社会はあるべき姿に落 ちていくと考え、その 姿を考える。 • 理想的な視点 • 公益的な視点 • 長期的な視点
55. 市場の「調査」の悪いパターン、良いパターン 55 悪い活動例 ✖ 一人で考える（行動もしない） ✖ 市場構造の理解に努めない ✖ 海外企業や上場企業の調査を怠 る、もしくはしない ✖ 市場調査をせず「誰もまだ考え ていないアイデア」と思ってし まう 良い活動例 ◎ VC や市場に詳しい人に何とかヒ アリングをする ◎ 市場構造の調査を行う ◎ 同市場の上場企業や類似企業海 外のスタートアップの情報を徹 底的に調べる ◎ 「なぜこの事業がなかったの か」を失敗事例含め調査する
56. 市場の「選定」の悪いパターン、良いパターン 56 悪い活動例 ✖ 今の市場規模だけを見る（将来の市 場規模や市場の変化のほうが大事） ✖ 「自分が今できること」を考え て市場の選択肢を絞る（小さな市場 を選びがちになる） 良い活動例 ◎ 将来の市場規模や市場の変化の 大きさを推定して選ぶ ◎ 自分ができなくとも、大きな機 会がある市場を中心に選ぶ ◎ 海外のスタートアップの動向も 把握する
57. 57 「今」ではなく 「未来」 を重視して考える
58. 58 あまり深くは考えず 「とりあえず不確実性に賭ける」 という賭け方もなくはないです （2010 年代のスマートフォンなど）
59. 2. Market/Strategy Fit まで 59
60. 2. Market/Strategy Fit (MSF) までにやること 60 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer MSF に至るまでに やること
61. Market/Strategy Fit までにやること 61 達成目標 • 適切な中長期の事業目標を決める • 事業領域のルールとプレイブックを把 握する • 説得力のある勝ち筋の仮説を作る 推奨される活動 • 目標、価値、時間、資源の道筋をつけ るための壁打ち • 類似スタートアップの戦略調査 • 仮説リストと仮説マップを作る Market/Strategy Fit まで ステージ 自己資金 売上達成目安 0 従業員数目安 共同創業者のみ ビジネス上の 達成目標 • 中長期の事業目標の 決定 • 領域のルールとプレ イブックの仮説作成 • 勝ち筋の仮説の特定 メトリクス (アウトカム) なし 製品開発 なし 推奨される 活動例 • 類似企業の戦略調査 • 仮説リスト・マップ の作成 • 参入事業の戦略の仮 説を作る
62. 62 どの『山脈』に行くかを選ぶのが 『市場選定』なら……
63. 63 『登るべき山』という 『1 つの目標を決める』のが 戦略の一歩目
64. たとえば ◦◦ 業界を刷新して 売上 500 億円 など
65. 65 「今できそうなこと」 に過度にとらわれず 「意味のある大きな目標」 を恐れずに設定する
66. 66 「今できそうなこと」 に過度にとらわれず 「意味のある大きな目標」 を恐れずに設定する
67. 具体的にどの山を登るのか（目標）を決めたら… 67
68. そこまで「どうやって登るのか」も戦略 68
69. 69 目標への 勝ち筋 の仮説＝戦略
70. 70 ただしスタートアップは 単発の勝負の勝ち筋ではなく 長い登山の道のり全体での 勝ち筋を探す
71. そして山を登るときには 71
72. どのように登るのかを逆算で考える 72
73. 登り始めたら道順が違うことが分かることもあるので 73
74. そのときは道順（仮説）を柔軟に変える 74
75. 新しい道順でもインパクトを達成できるかを逆算する 75
76. 76 登る道は最初から全ては見えないので… ある程度登り方を決めたら 覚悟を決めて登り始める (自分たちなら登る中で道を見つけていけると信じて)
77. 77 ※ 桁外れな成長市場なら 戦略なしに登り始めて 探索することで うまくいく場合もあります （ただし戦略なき探索は『運任せ』なので要注意）
78. Q. 78 ではスタートアップの戦略で 考えるべきことは？
79. 「スタートアップの初期の戦略」の主な構成要素 まず目標（登るべき山）を定めます。 79 目標 これも仮説です
80. 小さな目標（マイルストーン）に分割する 目標を分割して、事業目標のマイルストーンをざっくりと作り ます。 80 目標 それぞれの 段階での • 事業目標 • 技術目標 • 資源目標 などを想定する 1 2 3 4 5
81. 目標を中心に見据えた上で… その上で目標を中心にいくつかの要素を揃えていきます。 81 目標
82. 「スタートアップの初期の戦略」の主な構成要素 目標やマイルストーン達成のために「価値」「時間」「資源」 の 3 つの仮説を作り、参入から目標達成までの道筋を描きます。 82 価値 資源 時間 目標
83. 3 つはすべて関連し合っている それぞれは関連し合っているので注意しましょう。 83 価値 資源 時間 目標
84. ① 価値 どのような価値を提供するかの仮説を価値提案やバリュー チェーンの観点から考えます（ポーターを参照） 84 価値 資源 時間 目標 • 価値提案 • バリューチェーン
85. 価値における「短期」と「長期」 「短期」「長期」の両方を考え、これらの両方を満たせる順序 を考えます。 85 短期戦略 長期戦略 短期的な価値を考える。 • 足元に解決するべき課題があ り、価値を生めるかどうか 長期的な価値を考える。 • 足元の課題解決が長期の課題 解決につながるかどうか • 足元の一手が、次や次の次に つながっているか
86. ② 時間 次に主に事業の順序、事業環境、継続性を考えます。 86 価値 資源 時間 目標 • 順序 • 環境 • 継続性
87. 最初の一手（事業）だけを考えるのではなく… 87 • ◦ ◦ • • • • ◦ • この事業から 参入しよう！ これが現状の 市場だとして…
88. 攻める『順序』を考えるのが戦略の重要な一要素 ある程度の妄想とある程度の合理性で、自分たちの事業や打ち 手の順序と目標達成ができるかを考えておきます。 88 • ◦ ◦ • • • • ◦ • この事業から 参入すると… ◦ • ◦ • ◦ • 次にこの事業が できるように なるので • • • • • • ◦ • ◦ • • • • • • • • • • • • • • ◦ • • ◦ • • • ◦ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 市場の重要な 位置を取れて さらにこう 展開すると… 目標が達成 できるのでは？ これが現状の 市場だとして…
89. つまりビジョンから逆算しつつ次の一点を考え… 89 • ◦ ◦ • • • • ◦ • ◦ • ◦ • ◦ • • • • • • • ◦ • ◦ • • • • • • • • • • • • • • ◦ • • ◦ • • • ◦ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • ビジョンからの逆算
90. 実現可能な課題解決な問題にも落とし込む 90 • ◦ ◦ • • • • ◦ • ◦ • ◦ • ◦ • • • • • • • ◦ • ◦ • • • • • • • • • • • • • • ◦ • • ◦ • • • ◦ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
91. 逆算と順算との挟み撃ちをしながら次の手を考える 常に逆算と順算との『時間的な挟み撃ち』を考えながら打ち手 を考えます。 91 • ◦ ◦ • • • • ◦ • 目標達成のためには 本当にこの 参入方法で OK? ◦ • ◦ • ◦ • • • • • • • ◦ • ◦ • • • • • • • • • • • • • • ◦ • • ◦ • • • ◦ • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
92. いわゆる「どのように登るのかを逆算で考える」 92
93. 事業環境の時間変化を考える 事業環境の時間的な変化を考えながら自分たちの戦略を組み立 てる必要もあります。 93 競合製品や機能の時間軸 競合や売却先候補が次に考えている Horizon を今から狙いに行く 業界や競合の時間軸 競合がどの時点やどういう環境でア クセルを踏むかや規制環境などの業 界の動向を考えて、自分たちの勝負 のタイミングを見計らう Horizon 1 Horizon 2 Horizon 3 自社 競合
94. ③ 資源 どのように資源を調達し、育成しながら適合していくか、また 競合が模倣しづらいトレードオフを考えます。 94 価値 資源 時間 目標 • 調達 • 適合性 • トレードオフ
95. 資源についての仮説を作る 資金調達の計画など、資源についての大まかな仮説を立てます。 95 調達 • どのように資金調達 をするか • どのような人を採用 していくか 等を考えます。最初は 大まかな資本政策だけ で構いません。 適合性 • どのようなケイパビ リティを育てるか • それぞれの資源の 相乗効果はあるか 等を考えます。何を中 長期的な強みしていく のかを大まかに考えま す。 トレードオフ • 手元の資源をどこに 配分するか • 競合が模倣しづらい やり方か 等を考えます。どこか を尖らせることを考え ておくのが一つの手で す。
96. ④ 戦略を作る上で知るべき 2 つの環境情報の仮説 さらに事業領域を統べるゲームのルールとプレイブックの把握 も試みます（完璧でなくとも構いませんが、仮説を持ちます） 96 価値 資源 時間 目標 ルール プレイ ブック
97. （参考）ルールとプレイブックとは？ ルールとプレイブックを調べて、長期的な勝ち筋を考える土台 を作ります。作業仮説のレベルでも構いません。 97 ゲームのルール その領域がどういったルールで動い ているかを知ります。 • 何が勝利条件なのか • どうすればその勝利条件を満たせ るのか といったことが把握できていないと、 「勝ち方」が分かりません。 ゲームのプレイブック その領域やスタートアップのノウハ ウ集のことです。一般的な方法論を 知っておくことで、不要な失敗を避 けることができます。 ただしプレイブックに準じすぎると、 独自性のある戦略を描きづらくなる ので、どこかでプレイブックを逸脱 することも意識します。
98. （例）C2C の例（フリルとメルカリ） ゲームのルール • C2C のサービスはネットワーク効果が強いので、先にユー ザーを多く取った方が勝ち（勝利条件） ゲームのプレイブック • 大規模なユーザー獲得の手法としてのテレビ CM https://note.com/horishou/n/nfdd6964c6d78 98
99. 戦略策定の中で最初の顧客を選んでいく 99 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer 初期の顧客を選ぶ
100. 100 目の前の人を 幸せにしたい
101. 101 目の前の人を 幸せにしたい 素晴らしい心持ち だと思うのですが…
102. 102 大きな事業を作るために 参入のための事業 & 最初の顧客 を戦略的に選ぶ
103. 「どうやって登るのか」の全体が長期戦略なら… 103
104. 一歩目のマイルストーンまでをどうするかを考える 104
105. 参入する事業の戦略を作る 参入する事業での戦略の詳細をある程度作ります。 105 価値 資源 時間 目標 • 価値提案 • バリューチェーン • 順序 • 環境 • 継続性 • 調達 • 適合性 • トレードオフ
106. 顧客候補リストを作る 参入する事業で候補となる顧客像を定め、リスト化することで 検証がしやすくなります。 B2B の場合 • 具体的な顧客企業名 • 優先順位 B2C の場合 • リーチするコミュニティ • チャネル 106
107. 107 最初は知り合いの顧客候補から 当たっていくと良い （ミスっても良いように & 最低限の情報を得るために）
108. 108 思考が煮詰まってきたら 行動（顧客のところに行く等） を 開始する合図 ※ ただし良い仮説がないと、行動しても 良いフィードバックが得られないので注意
109. 109 一旦ここまでを 2 ヶ月弱でやりきる （これ以上は現場に行かないと分からない）
110. Q. 110 戦略立案の段階で どのような活動を すればいいのか？
111. 競合の戦略の情報収集 生成 AI などを活用しながら、類似企業の戦略をまず把握するこ とをお勧めします。 111 広めの調査 資金調達の情報や Web の記事を検索し、複数 社の大まかな動向を調 査する。 直接的な競合以外も含 めて 100 社程度は見た ほうが良い。上場企業 の情報も見る（最後は そこと比較される） 詳細は音声や動画 詳細な情報は CEO の インタビュー Podcast や動画のほうが詳細に 語ってくれていること が多い。 NotebookLM などで各 社の情報をまとめると 便利。 知財や補助金資料 技術情報は表に出づら いので、Lens などで競 合の知財を調べて知財 戦略を大まかに把握。 政府補助金の報告資料 等に詳細な技術が書い てあることも多いため、 それもチェックする。
112. テンプレート提供中 疑問・仮説リストと仮説マップを作る このビジネスをやるために「正解である必要がある」仮説を見 定め、その仮説を検証するための準備を行います。 https://review.foundx.jp/entry/hypothesis-list-template 112 疑問・仮説リストを作る 自分の持っている疑問と仮説をとに かく書き出し、疑問は検索や生成 AI で調査、仮説は重要なものを選 んでこのフェーズか次のフェーズで 検証する。 棄却した仮説も含めて残しておくと、 これからの社員の参考にもなるので 便利。 仮説マップを作る 仮説の関係性をマップ化し、整理す るとともに「どの仮説がクリティカ ルなのか」「どの仮説を正解にすれ ば勝ちなのか」を整理する。
113. 113 仮説マップや仮説については 詳しくは『仮説行動』で
114. 114 初回の起業の場合 スタートアップの戦略を考えるのは難しいので 信頼できる人に 相談しながら進みましょう
115. 115 手を動かし始めるのも大事ですがその前に 十分に探索する
116. 116 「大きな山に向かっているか」 「意味のある問題に取り組もう としているか」 を確認するために初期の時間は使う （今後 10 年取り組むなら半年ぐらい探索に使っても良い）
117. 117 なお、ここまで考えた仮説は大体 間違っています 必ず現場に行って検証・修正する
118. 3. Customer/Problem Fit まで 118
119. ミクロな視点で問題解決をする 119 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer ② よりミクロな視点で問題解決をする
120. 120 普通の起業 ＝ ジャーニー Version 1 急成長起業 ＝ ジャーニー Version 2 「普通の起業」と 思考・行動が似てくる
121. 3. Customer/Problem Fit まで 121 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer CPF に至るまでに やること
122. Customer/Problem Fit までにやること 122 達成目標 • 顧客ニーズの発見と検証 • 創業チームの組成準備 推奨される活動 • 顧客インタビュー 50 件以上、顧客の 行動の写真撮影 500 枚以上 • 共同創業者候補との壁打ち、巻き込み • 受託やコンサルで課題探索など • 現場に 100 回行って顧客を知る、現 場で働く Customer/Problem Fit まで ステージ 自己資金 売上達成目安 0 従業員数目安 共同創業者のみ ビジネス上の 達成目標 • 顧客ニーズの発見と 検証 • 創業チームの組成 メトリクス (アウトカム) なし 製品開発 なし or MVP (LP 等) 推奨される 活動例 • 顧客インタビュー 50 件以上 • 共同創業者候補との 壁打ち＆巻き込み • 受託開発で課題探索
123. 123 顧客の理解を深めて 解くべき課題を探ることが このフェーズのゴール
124. 124 つまり、顧客の バーニングニーズ を把握する（特に B2B）
125. 本当のプロダクトマーケットフィット / 顧客のBurning needsを解決する 125 バーニングニーズ とは 「髪に火がついてそれ以外のこ とを考えられなくなっている」 状態のこと Sequoia Capital
126. 126 ふわっとした抽象的なニーズは バーニングニーズ ではない 本当に今すぐ解決したい課題を 解像度高く選ぶこと
127. 127 そのために…
128. 128 既存の代替品 や競合を徹底 的に調査する
129. 129 顧客インタビュー をして回る
130. 130 顧客の行動の写真を 500 枚ぐらい持ち そのシーンの意味を ちゃんと説明できる 程度に顧客のことを 深く理解する
132. 132 課題を解決できる 類似品や競合製品を 売ってみる
133. 133 などなど、とにかく 顧客の課題を把握して 顧客への洞察を深める まずは調査と顧客インタビューから始めるのがお勧め
134. 134 なぜ解決されていないのか
135. 135 そして顧客への洞察を アイデア へと 変えるために…
136. 136 共同創業者候補と 壁打ちをして アイデアを研ぎ澄ます
137. 137 共同創業者候補との壁打ち は アイデアにも共同創業者探しにも有効 （早めに行うのがお勧め）
138. 138 ただし 顧客の深刻な課題が 大きな市場の課題に つながるとは限らない
139. 139 目の前の人を 幸せにしたい
140. 140 目の前の人を 幸せにしたい 素晴らしい心持ち だと思うのですが…
141. 141 大きな事業を作るために 参入のための事業 & 最初の顧客 を戦略的に選ぶ
142. 142 大きな市場や戦略につながる 「顧客」と「課題」かどうかを 随時チェックする
143. 4. Problem/Solution Fit まで 143
144. 4. Problem/Solution Fit まで 144 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer PSF に至るまでに やること
145. Problem/Solution Fit に到るまでにやること 145 達成目標 • 課題を解決できる解決策の検証 • 課題解決価値（お金を払ってくれる か）の検証 推奨される活動 • MVP の作成 • インタビューとセールスの繰り返し Problem/Solution Fit まで ステージ 自己資金 (or エンジェ ル、プレシード) 売上達成目安 0 従業員数目安 共同創業者のみ ビジネス上の 達成目標 • 課題を解決できるか の検証（製品以外の 手段でも検証可） • 課題解決価値の検証 メトリクス (アウトカム) • 熱狂的な顧客を複数 人 製品開発 MVP (コンシェルジュ 型MVP 等) 推奨される 活動例 • MVP の継続的なリ リース • 顧客インタビューと セールスの繰り返し • 現場 100 回
146. https://edp.esd.titech.ac.jp/resources/pitch-template/ を参考にした 146 この価値提案の文章を埋められるようにすること 【状況】という状況にいて 【課題】という課題を持つ 【顧客】向けの 【製品名】という 【製品ジャンル】です。 これには【利点】という利点があります。 【既存の代替品】とは違い 【差別化要素】が備わっています。 状況 課題 対象顧客 製品名 製品ジャンル 利点 既存の代替品・競合 差別化要素
147. 147 この領域に到るために…
148. 148 スケールしないことをして サービスを 自分の手で届けよう
149. スケール しないこと をしよう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 149
150. 150 コンシェルジュ MVP や ワーキングプロトタイプで 顧客にアウトカムを提供する
151. ロジックモデルでの整理 ロジックモデルは以下のように活動から成果までの流れを整理 する。 151 インプット/ リソース インパクト アクティビ ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム
152. ロジックモデルの詳細 ロジックモデルのそれぞれの段階では以下のようなものが当て はまる。 152 インプット/ リソース インパクト アクティビ ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 開発された 製品や機能 製品によっ て顧客が得 る成果 (例: 時間削 減、省力化、 楽しみ) 社会的なイ ンパクト 製品開発の 作業 時間やお金、 人など
153. 顧客が欲しいのは製品ではなくアウトカム 顧客が本当に欲しいのは、製品自体ではなく製品を使って得ら れる「アウトカム」のほう。 153 インプット/ リソース インパクト アクティビ ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 顧客が本当に欲しいもの
154. アウトカムに価値があるかの検証は製品がなくても可能 アウトカムの提供は製品完成前でも「スケールしないこと」を すると提供できる可能性がある。 154 インプット/ リソース インパクト アクティビ ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 完璧な製品ができたときと 同じアウトカムが手に入れば 顧客はお金を払ってくれるか？ を手作業を通して検証する
155. スケールしないことをしよう、PRの方法 155 例） 最初は自分たちでデリバリーしていた （顧客にとっては、ドライバーが配達しようと創業者が配達しよ うと、食事が届けられるというアウトカムは同じ）
156. 製品と同じアウトカムを手作業で提供する例 少し頭をひねれば、同じアウトカムを手作業で提供できる。 156 機械学習での推薦 自分たちで推薦してみる。 実践例） Magic レビューサイト レビューを集めてきて提供 する。ニュースレターなど で情報を送る。 実践例）Product Hunt マッチング 自分たちでマッチングして みる。あるいは自分たちが マッチングを受けた体で働 く。 実践例）Doordash、 HomeJoy、Lugg ロボット ロボットの代わりに人間が やってみる。 機械翻訳 コンピュータの代わりに人 間が翻訳する。 実践例）IBM
157. 157 解決策の試作品を提供すると バーニングニーズ なのかどうかの検証もできる
158. 158 未完成なソリューションでも 顧客がそれを前のめりに 買いたがってくれるのであれば バーニングニーズ
159. Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license. http://www.paulgraham.com/bio.html 159 「今すぐこれを欲しがるのは 誰だ？」 「誰も聞いたことのない二人 だけのスタートアップが作っ たクソみたいなバージョン 1 でさえ使うほどに、これを欲 しているのは誰だ？」 もし答えられないのなら、そ れはおそらく悪いアイデアだ。 Paul Graham “How to Get Startup Ideas” 参考 Masa Kakinoki さん訳『スタートアップのアイデア を得る方法』
160. 160 お金を払ってくれるぐらいの コミットメントでないと バーニングニーズとは言えない （ 顧客の「欲しい」という言葉は信じないこと）
161. 161 ソリューションの作り方は 別スライドの 「MVP の作り方 」を参照
162. スケール しないこと をしよう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 162
163. https://www.meti.go.jp/policy/energy_environment/global_warming/gx_startup/gx_startup.h tml?ref=climatetech.jp 163 ディープテックの場合 技術スペックを特定して LOI やオフテイク契約 の準備をする 経産省に雛形あり
164. 5. Solution/Product Fit まで 164
165. 5. Solution/Product Fit まで 165 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer SPF に至るまでに やること
166. Solution/Product Fit に到るまでにやること 166 達成目標 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証 推奨される活動 • コア機能を素早くローンチ • 顧客と話す（セールスする、サポート する） Solution/Product Fit まで ステージ シード資金調達前後 売上達成目安 0 ～ 2,000 万円（年） 従業員数目安 共同創業者のみ ビジネス上の 達成目標 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証 メトリクス (アウトカム) • 売上 (LOI) や DAU • その他の先行指標 製品開発 少人数の顧客に愛され る Working Prototype 推奨される 活動例 • 素早くローンチ • 顧客と話す（セール ス、サポート）
167. スケールしない ことの一部を 徐々に製品化 していこう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 167
168. スケールしないことをしよう、PRの方法 168 例） 最初は自分たちでデリバリーしてそのプロセス に習熟してから、その作業の一部を 徐々にソフトウェア化していった
169. 169 生成 AI を使った プロトタイピング などで徐々にプロダクトに
170. 170 製品化していくために エンジニアが必要 （できれば共同創業者）
171. 未完成な製品 なので自分で サポートをし よう https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 171
172. 172 そして 愛される プロダクト体験 を作ろう
173. 6. Product/Market Fit まで 173
174. 6. Product/Market Fit まで 174 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer PMF に至るまでに やること
175. Product/Market Fit に到るまでにやること 175 達成目標 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証 推奨される活動 • ローンチ（何度も） • チャーンの削減 • チャネルの実験と最適化 Product/Market Fit まで ステージ シリーズ A 前 売上達成目安 1 ～ 1.5 億円（年） 従業員数目安 できる限り少なく ビジネス上の 達成目標 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証 メトリクス (アウトカム) • LTV と CAC • 製品独自の KPI 製品開発 顧客に愛されて口コミ が起こる製品 推奨される 活動例 • ローンチ（何度も） • チャーンの削減 • チャネルの実験と最 適化
176. 176 製品改善とビジネスモデル検証を ただただ早く回し続ける
177. 177 「どうすれば届くのか」 といったチャネルの検証も 行っていく
178. 178 製品を何度もローンチして 完成度を上げていく
179. PMF までは スケール しないこと https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unclesamwantyou.jpg?uselang=ja 179
180. PMF のあと 180
181. 181 1 つの製品だけで 100 億円の売上に 辿り着く会社はわずか
182. PMF に辿り着いたら次の段階へ 182 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit 戦略の次の段階へ この製品での スケールアップへ Customer
183. まとめ 183
184. 184 に至るのが 初期のスタートアップの目標 Product/Market Fit
185. スタートアップ・フィット・ジャーニー v2 の全体像 スタートアップが急成長に至るための一般的な道筋（とその往 復）を単純化したものがこのジャーニーです。 185 Market Market Strategy Fit Customer Problem Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit Customer
186. フィット・ジャーニー ＝ 一般的な仮説検証の順序 仮説を重要度順に並べたときの、一般的にやるべき仮説検証の 順序となっています（順番が異なる事業もあります） GTM = Go to Market の略です 186 順番 固定軸 検証対象 やること ① Market 市場の選定 ② Market Strategy 戦略の構築 Strategy Customer 初期顧客の選定 ③ Customer Problem 課題の検証 ④ Problem Solution 解決策の検証 ⑤ Solution Product 製品化 ⑥ Product Market GTM の検証 重要な仮説から 順に検証していく
187. その他のジャーニー 192
188. 顧客開発のジャーニー (Steve Blank) リーンスタートアップの前身となった顧客開発のプロセスは PMF 後ぐらいまでをカバーするモデル。 アントレプレナーの教科書[新装版] 193 顧客実証 Customer Validation （有償販売と拡張性の確認） 顧客発見 Customer Discovery （ニーズの確認） 組織構築 Company Building （本格販売） 顧客開拓 Customer Creation （市場参入、需要開拓） ピボット 自分という仮説が顧客の 課題を解決するかどうか を検証するフェーズ • 仮説の記述 • 仮説の検証と洗練 • 製品コンセプトの検 証と洗練 • 確認 顧客発見で検証されたア イデアで成長できるかを 検証するステージ • 販売の準備 • エバンジェリスト ユーザーへの販売 • 企業と製品のポジ ショニング 実証したビジネスモデル を実行して需要を開拓、 顧客を獲得する • 市場投入の準備 • 企業と製品のポジ ショニング • 製品の市場参入 • 需要開拓 ビジネスモデルを本格的 に展開していくために組 織化するステージ • メインストリーム顧 客基盤の構築 • 文化の課題 • 機能別部門への移行 • 即応性の向上 1 2 3 4
189. 東京工業大学 EDP Toolkit のジャーニー 初期のプロトタイプまでを解像度高く、方法を適切な順序でカ バーしている。 https://edp.esd.titech.ac.jp/toolkit/ 194
190. MIT の Disciplined Entrepreneurship MVP ぐらいまでのビジネス寄りの考え方をステップで紹介して いる。ただし直線的なプロセスではないので注意。 ビジネス・クリエーション 195 1. 市場を細分化する 2. 足がかり市場を決める 3. エンドユーザーとは？ 4. 足がかり市場の規模 は？ 5. 潜在顧客をイメージす る 6. 製品のフルライフサイ クルを知る 7. 製品仕様を視覚化する 8. 製品価値を数量化する 9. 見込み客10人を見つ けよう 10. 事業のコアを定義する 11. 戦略的ポジショニング とは？ 12. 意思決定者の調査 13. 顧客の獲得プロセス は？ 14. 次の市場規模を算出す る 15. ビジネスモデルを設計 する 16. 価格体系を決める 17. 足がかり市場の収益を よむ 18. 顧客への販売プロセス を見直す 19. 顧客獲得コストを算出 する 20. 新ビジネスの仮説と は？ 21. 主要な仮説を検証する 22. 製品・サービスは実用 最小限に 23. 顧客が代金を払ってく れるか再検証 24. 製品の成長戦略を練る
191. 197 色々な段階がある 自分にあったものを選ぼう
192. 更なる文献 • スタートアッププレイブック • スケールしないことをしよう • スケールしないことをしよう、PRの方法 • 東京工業大学 EDP Toolkit • PMF(プロダクトマーケットフィット)の大切さと実例、はか り方、見つけ方: 基礎編 • FoundX Review の PMF タグ 198
193. FoundX の紹介 199
194. FoundX とは 200 東京大学 FoundX は東京大学 産学協創推進本部の下部組 織です。東京大学 本郷キャンパスの近くに 3 つの施設を構 え、起業志望者向けのプログラムを複数提供しています。 投資は行いませんが、無償での個室貸与やプログラムの提 供、起業家コミュニティへの参加を支援します。 興味 情熱 Fellows (6 か月) Pre-Founders (6 か月) Founders (9 か月) 共同創業者 の説得 有利な 資金調達 フル コミット ビジネス 実績 初契約 初売上 製品開発 と改善 助成金や コンテス ト 賞金の獲 得 Review, Resource, School 試行 錯誤 アイデア の種 検証された アイデア 起業家の 基礎知識 ＆スキル プロト タイプ 顧客イン タビュー
195. FoundX の提供する起業家支援プログラム & リソース 主に東京大学の卒業生向けに、無償のスタートアップ支援プロ グラムや学習リソースを提供。 201 チーム向け Founders Program 事業と起業家の成長を、コ ミュニティを通して達成す るプログラム。個室を無償 で最大 9 か月間貸与。 個人向け Studio Program 特定の領域のアイデアでア イデアを育てるためのプロ グラム。 学習リソース FoundX Review 平日ほぼ毎日更新し、ス タートアップのノウハウ情 報を提供。カテゴリ別のま とめは FoundX Resource。 FoundX Online School 動画形式でスタートアップ の基礎を学べる。
196. スライド著者 & FoundX 運営 馬田隆明 (東京大学 FoundX ディレクター） University of Toronto 卒業後、日本マイクロソフトでの Visual Studio のプロダクトマネージャーを経て、テクニカルエバンジェリス トとしてスタートアップ支援を行う。スタートアップ向けのスライド、 ブログなどの情報提供を行う。 サイト: https://takaumada.com/ 202 スタートアップの 方法論の基礎 Amazon (2017年3月) 起業環境の重要性と アクセラレーター の設計方法 Amazon (2019年4月) スタートアップの 公共や規制との 付き合い方 Amazon (2021年1月) スタートアップに ついてのスライド Slideshare SpeakerDeck
197. 203 https://foundx.jp/ ご応募お待ちしています