DX戦略立案書 読書メモ

書籍『DX戦略立案書』の５，７章の整理です。

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1. DX戦略立案書 読書メモ 為安圭介
2. NECソリューションイノベータにて、ITサービスによる価値創造を軸に事業と組織のマネジメ ントを担う。 入社後は東京で官公庁向けのセキュリティシステムの構築を行い、その後札幌へ。大企業向けの システム開発のプロジェクトマネジメントをメインとし、＋αでXR、AI等のデジタル技術を活用 したサービス開発に携わるなど、両利きの経営を意識した活動を実施し、事業を拡大してきた。 現在は組織長として経営に携わる。活動拠点は北海道。 2018年より、G検定の取得をきっかけに、参加者5万人を超えるAIコミュニティ「CDLE」の運 営を開始。コミュニティの初期設計やイベント企画を手掛け、CDLE DAYやAI EXPO等に登 壇。コミュニティ規模拡大に伴い、運営強化のためのCDLE2.0プロジェクトを立ち上げ。コミュ ニティファウンダーの１人として活動を続ける。また、社内では組織力強化と事業成長を目指す コミュニティ「SHiFT」を仲間と共に発足。経営力向上に取り組んでいる。 最近は自宅を改装し、ゲストを招いてコーヒーとお喋りを楽しむだけのクローズドコミュニティ 「ALLEGUBATO CAFE」を開設。仲間が集い、共に成長し、楽しめる環境づくりが好き。 た め や す け い す け 為安 圭介 趣味・好きなもの いま取り組んでいること 参加コミュニティ ・良さげなカフェ巡り ・良さげな環境づくり ・十二国記 ・なかねかな ・サカナクション ・VTuber ・自組織での理念の実現 楽× 技× 価× 益 = 生きがい ・両利きの経営 ・スキルアップの文化づくり ・札幌の新コミュニティ設立 https://note.com/allegrubato/ https://www.linkedin.com/in/kei suke-tameyasu-4b0a62145/ https://twitter.com/miitame
3. デジタル経営のカギとなる領域（CC-DIV） Customer • 顧客は相互につながっている（顧客は単独ではなく「顧客ネットワーク」として捉える） • 最初のフォーカスグループであり、ブランドの守り手 • イノベーションパートナー Competition • ビジネスパートナーが敵にもなりうる • 直接の競合は協力者にもなりうる • これまでの「競合とのゼロサムゲーム」から、「相互影響し合う企業間での手綱さばきの競 争」になっている（最終顧客のためにどこに「テコ」を置くか） Data • DataはClosedで計画的に生み出されてくるものから、あらゆるプロセスで無計画に作 り出されるものに。 • Dataは特殊なデータ管理部門のものから、あらゆる部署にとっての活力源へ。 Innovation • MVPによるスピーディーな仮説検証 • フォーカスすべきはプロトタイプとリリース後の改善 Value • 変曲点の前にいられるように適応する
4. スピーディーな実験 ⚫ 大企業であっても、新しいアイディアを絶えず継続的かつ効果的に実験する実データを使う。顧客からのフィード バックをもらう。 ① 質問を具体的に設定する （もしXをすればYになるか？） ② 実験者を決める ③ テストグループ（テスト対象）とコントロール グループ（テスト非対象）を無作為に決める ④ 小規模にサンプル検証 ⑤ テスト、分析 ⑥ 意思決定 ⑦ 学習結果の共有 1️⃣修練型 2️⃣発散型 提供済みのプロダクトやプロセスにイノベーショ ンを起こしたいとき。絶えず改善したいとき。 新サービスや新しいプロセスを生み出したいと き。 スピーディーな実験のやり方 ① 課題を顧客目線で定義する ② スコープ決め（時間、資金、領域） ③ チームの選定 ④ 観察（机上レビュー） ⑤ アイディア創出 ⑥ MVPづくり ⑦ フィールド調査 ⑧ 意思決定 ⑨ 規模拡大 ⑩ 学習結果の共有 スマートな失敗 を奨励する、祝う 文化が必要
5. 破壊に備える 1️⃣「何が破壊的ビジネスとなりうるか？」に答える １．チャレンジャー 2．既存企業 4．価値提案 6．価値ネットワーク 5．差異 7．差異 3．顧客 8．2つのテスト チャレンジャーによっ てターゲット顧客に提 供される顧客目線で の価値は？ チャレンジャーの価値 は既存企業とどう異 なるのか？ 既存企業は誰か？ チャレンジャーによっ てターゲット顧客に提 供される価値の源泉 は何か？ チャレンジャーは既成 企業にとって破壊的 脅威になるか？ 顧客は誰か？ 生成物 構成要素
6. 破壊に備える 2️⃣破壊的挑戦に直面しているとき １．顧客の価値 ⚫ 外から？内から？ ⚫ 誰が最初に買うのか？ ⚫ ２番手は？きっかけは？ ２．破壊の範囲 ⚫ 使用事例 ３．自社以外の既成企業 ⚫ Valueトレイン ⚫ ラダリング ４．既成企業の６の対応 ⚫ 自らが破壊者になる ⚫ 損害を和らげる ① 破壊者の買収 ② 別に破壊者を立てる ③ 破壊者のビジネスモデルを分割する ① 防衛可能な顧客への集中 ② 迅速な撤退計画 ③ ポートフォリオ多角化
7. 考え方 ✕ 顧客に適応せざるを得ないから変わる ◦ 適応できるときだから変化する