時間がないなら、つくればいい 〜数十人規模のチームが自律性を発揮するために試しているいくつかのこと〜

Scrum Fest Niigata 2025
https://www.scrumfestniigata.org/
での登壇資料です

Transcript

1. 時間がないなら、つくればいい 〜数十人規模のチームが 　自律性を発揮するために試しているいくつかのこと〜 株式会社カケハシ　小田中 育生 2025.05.10
2. 時間がない
3. 文字通り時間がとれない 時間をかけていいかわからない 時間をかけて取り組む意欲がない 「時間がない」という言葉の背後には様々 な背景が潜んでいます
4. © KAKEHASHI Inc. という話を3年前にしました https://speakerdeck.com/navitimejapan/shi-jian-ganai-zheng-hou-qun-sofalseqing-xiang-todui-ce
5. 時間がないと 何が起こる？
6. © KAKEHASHI Inc. アイゼンハワーマトリクス 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
7. © KAKEHASHI Inc. 第一・二領域に取り組んでいたとする 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
8. © KAKEHASHI Inc. 第一領域でやるべきことが発生したら？ 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
9. © KAKEHASHI Inc. 第二領域は尊い犠牲になる 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
10. © KAKEHASHI Inc. • アーキテクチャの刷新 • 自動テストの整備 • プレモーテムの実施 • ラーニングセッション • スキルトランスファー • ふりかえり 重要だが緊急ではないもの
11. © KAKEHASHI Inc. • アーキテクチャの刷新 • 自動テストの整備 • プレモーテムの実施 • ラーニングセッション • スキルトランスファー • ふりかえり 重要だが緊急ではないもの うんうん、大事だね。 わかるよ。 絶対、絶対にあとで やる時間とるからさァ… いったん置いておこう？
12. © KAKEHASHI Inc. 先送りしていると・・・ 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
13. © KAKEHASHI Inc. 突然、超緊急になったりする 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大 大変だ！ ライブラリに 脆弱性が報告されたぞ！ 大型顧客が利用開始 したら、コストが バクアゲだ！！
14. © KAKEHASHI Inc. ここって大事なんだよなぁ・・・ 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
15. でも 時間がない
16. どうする？
17. 時間がないなら、つくればいい 〜数十人規模のチームが 　自律性を発揮するために試しているいくつかのこと〜 株式会社カケハシ　小田中 育生 2025.05.10
18. 小田中 育生(おだなか いくお) 株式会社ナビタイムジャパンでVP of Engineeringとして アジャイル・OKRの組織展開・浸透を実践。 2023年10月にエンジニアリングマネージャーとして株式会社カケ ハシにジョイン、2025年3月よりSCM Head of Engineering。 Musubi AI在庫管理の開発を通して医薬品流通の最適化支援に挑 戦中、しなやかな医療体験の実現を目指す。 スクラムフェス、Startup in Agile、EMConf JPなどに出没。 著書: • いちばんやさしいアジャイル開発の教本 • アジャイルチームによる目標づくりガイドブック 受賞: • Developers Summit 2024 Summer ベストスピーカー賞 （2位） • Developers CAREER Boost 2024 ベストスピーカー賞 （1位）
19. Learning Outcome 目指すところを明確にして共有すること、その目指すところ に対し自律的に向かうために余白が大切であることを、私の チームが経験したことをベースに実感してもらう うまくいったこと・いかなかったことから、自分のチームに 当てはめるとしたら？と応用するヒントを得てもらう
20. このスライドのアウトライン Chapter 1: AI在庫管理開発チームとの出会い Chapter 2: 余白を生むためのチームのカタチ Chapter 3: チームの目線が揃うとき Chapter 4: 奪われた余白 Chapter 5: 時間がないなら、つくればいい Chapter 6: エピローグ
21. Chapter 1: AI在庫管理開発チームとの出会い
22. Musubi AI在庫管理 22 患者さん・医薬品ごとに、AIが需要予測 在庫管理にまつわるさまざまな課題を解決
23. AI在庫管理の開発チーム • 20人超の中規模チーム • いくつかの機能横断型サブチームで構成 サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 23
24. 僕たちが描いている未来 • 医薬品廃棄のない、健全な医薬品受給が実現した世界をつくりたい • そのために発注最適化を実現するプロダクトを提供していきたい • プロダクトの利用をひろげ、目指す世界を実現していきたい 24
25. どう実現する？ 25 顧客とユーザーと私 より引用 https://speakerdeck.com/ikuodanaka/dancing-with-customers-and-users?slide=3
26. 既存顧客に価値提供し続ける 26 顧客とユーザーと私 より引用 https://speakerdeck.com/ikuodanaka/dancing-with-customers-and-users?slide=3 発注最適化 ユーザビリティ向上
27. 新規顧客に使ってもらう 27 顧客とユーザーと私 より引用 https://speakerdeck.com/ikuodanaka/dancing-with-customers-and-users?slide=3 新規顧客に訴求する 機能開発
28. そのためにチームを強くする • チームとしてのスキル向上 • DX(Developers eXperience)の継続的改善 サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 28
29. プロダクトもチームも良くなり続けるための営み 29 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD
30. そんなAI在庫管理チームに、昨年からジョイン サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 30 どんなチームなんだろう？ 観察してみよう
31. 盛り上がるスプリントレビュー （デモを操作して）どれくらい待つんだろう ダウンロードにどれくらいかかるか知りたい 他のレポートと導線が揃ってるとうれしい！ 在庫金額みれるのとても便利ですね！ めちゃ早でご対応いただき・・・🙏
32. 緊急事態が発生すると、すぐみんな集まる サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 32 インシデント疑い インシデント疑いを発見すると 即座にMeetが立ち上がり、 Slackで情報共有が始まり、 即座に解決に向けて動き出す
33. いいチームだ！ サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 33 いいチームだ！
34. 運用・保守・カイゼンには伸びしろがあった 34 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD
35. 個人のカイゼン活動への停滞感 D-Plus Tokyo #12~個人の工夫をチームの力に！開発生産性向上の文化づくりどうしてる？ 「やっぱり余白が大切だった話」松本明紘 より https://speakerdeck.com/kakehashi/after-all-margin-is-important
36. © KAKEHASHI Inc. この頃のチームのカレンダー チーム全体、各サブチームでの同期をとる予定に加え、同じ職能での サブチーム横断の相談会などが多く設定され余白が少ない状況だった
37. © KAKEHASHI Inc. 余白がないと第二領域は先送りされがち 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
38. © KAKEHASHI Inc. 直感的にはカレンダーを軽くしたいが… それぞれの予定は、チームが必要としていたから生まれたもの。 単純に減らすというのは難しい・・・
39. © KAKEHASHI Inc. 同期して議論するべきものは何か？ 1-way-door(後戻りが難しい)な意思決定 多様な視点から行うアイデア出し 熱量の伝搬 関係性の構築 決定事項、周知事項の伝達 後戻り可能な意思決定 状況の確認 同期したい 非同期でいい
40. © KAKEHASHI Inc. 定期的に実施したいものは何か？ チームの検査と適応 プロダクトの検査と適応 突発事象の情報共有 壁打ち 定期 不定期
41. © KAKEHASHI Inc. 同期・定期でやりたいものにしぼりたい 同期したい 非同期でいい 定期 不定期
42. © KAKEHASHI Inc. 余白ができれば不定期の同期もしやすい 同期したい 非同期でいい 定期 不定期
43. とはいえ、悩んでいた 43 ほんとになくしていいのかな…。 試してみて、うまくいかなければ戻すのがいいかな。 実験の期間を設けてみようか。 さて、どういうふうに伝えていくのがよいか・・・ タイミングとしては、いつがよいのか・・・
44. そんなとき…
45. YAPC::Hakodate 2024のキーノート 45 https://speakerdeck.com/moznion/develop-to-survive-yapc-hakodate-2024-keynote
46. 同僚とバスに揺られながら・・・ 46 キーノート、グッときたね… 僕らのチームも、 「個人技」を磨くことを 大切にしていきたい・・・
47. 思わず相談する 47 個人で考えて行動する時間を 増やすためにもミーティングを 減らしていきたいんだよね
48. 思わず相談する 48 個人で考えて行動する時間を 増やすためにもミーティングを 減らしていきたいんだよね やってみましょうよ 今のチームならきっとできますよ
49. やるなら 今しかねぇ
50. © KAKEHASHI Inc. やるぞ！ • 二週間、実際にいくつかのミーティングを止めてみる • その間どのような変化が起こるか観察する • メンバーから気づいたことを共有してもらう • 目指していること（余白の確保）が実現できるか、発生する課題はリ カバリー可能なものか、など総合的に判断しパーマネントに止めるか 判断する
51. © KAKEHASHI Inc. メンバーに伝え、実験を開始
52. © KAKEHASHI Inc. 続々と寄せられるメンバーの声 午前中に作業が進むようになった。共通の連絡事項など はslackで共有されていてキャッチアップできるため、 チーム開発が進むのではないかと思いました。 ミーティングで集中が途切れることなく続けられるよう になったのはとても助かっている リリース内容や担当者を 全員が確認できているか少し不安。 「連絡きてるけどこれどうするー？」みたいなのを相談 しづらいかも？気づく人が損するみたいな。
53. © KAKEHASHI Inc. そして本採用へ 「以前より相談しづらい」といった課題が表出 けれども余白を生むメリットが大きく、ミーティング削減は本採用 「時間がない」を乗り越える1stステップには成功した！
54. Chapter 2: 余白を生むためのチームのカタチ
55. © KAKEHASHI Inc. 余白は生まれた 定例に埋め尽くされていたカレンダーは整理され、個々人が 自分の裁量で使える時間は増えた
56. © KAKEHASHI Inc. 横のつながりの弱まり サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE サブチームをまたいだ定例をなくした結果、「サブチーム外と相談しづら くなった」という声があがっていた
57. © KAKEHASHI Inc. チームの形はどうあるべきなのか Heidi Helfand 著/永瀬 美穂・吉羽 龍太郎・原田 騎郎・細澤 あゆみ 訳 ダイナミックリチーミング 5つのパターンによる効果的なチーム編成 より引用 “チームが分割に向かう前兆とし て、4つの重要なサインがありま す。ミーティングが長引く、意思決 定が難しくなる、作業が分散する、 そしてチームメンバーの把握が難し くなることです。”
58. © KAKEHASHI Inc. チームを正式に分割する？ サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE サブチーム間の疎結合化を進め、明確に別チームとして分割する？ 自分の経験則では、分割したほうがワークする規模感になっていた
59. 僕たちがやりたいこと 59 患者さん・医薬品ごとに、AIが需要予測 在庫管理にまつわるさまざまな課題を解決
60. 全体像を描きながら進んでいきたい サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 60 サブチームではなくチーム全体で優先順位を定めていきたい
61. © KAKEHASHI Inc. 個別最適化の引力 サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE サブチームごとに最適化してしまう傾向があった その中で明確にチームを分けると、より個別最適化が進む？
62. システム的にもキレイに分かれてはいない サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 62 インシデント疑い インシデント時はサブチーム横断 で集まっている 裏を返すと、緊急時にはサブチーム をまたいだ連携が必要
63. © KAKEHASHI Inc. 分割以外の選択肢もあるかもしれない Heidi Helfand 著/永瀬 美穂・吉羽 龍太郎・原田 騎郎・細澤 あゆみ 訳 ダイナミックリチーミング 5つのパターンによる効果的なチーム編成 より引用 “チームを分割することでチーム間で作 業を共有しなければいけなくなる場 合、それが本当に良い選択かどうか 慎重に考えましょう。 作業が絡み合っ ているときは、むしろチームを1つにし ておくほうが、オーバーヘッドが少な く、メンバーにとっても楽かもしれませ ん。”
64. 分割ではなく統合するという選択肢 PdM デザイナー FE BE 64 サブチームの枠組みを取っ払い共通の優先順位を持つ 状況にあわせ組成を変える、そんなチームにできないか？
65. 状況にあわせて変化するチーム チーム プロダクト Epic1 Epic2 Epic3 スプリント毎に 優先順位を更新し、 状況に応じて組成を 変えていく 前職でやっていた このフォーメーションが ハマるのでは？ と考えた・・・が、 メンバーにとってどうか？
66. きいてみた 目線がサブチームなのが気になっていた。 ぜひ、このフォーメーションに移行してほしい 早くこれ試してみましょうよ 方向性には賛成なんですが・・・ サブチームごとに仕事の進め方が違うからなぁ・・・ エンジニア側よりマネージャー側が今まで以上に負担増 えそうな気がする
67. いきなりガッチャンコはできない 方向性には賛成なんですが・・・ サブチームごとに仕事の進め方が違うからなぁ・・・ サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE サブチームごとの • ナレッジ • スキル • カルチャー に違いがある状況
68. スイッチングしながら変化していけるのでは？ サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N ねらい これまで在籍していた サブチーム以外で求められる ナレッジ・スキルの獲得 人が流動することによるカル チャーの緩やかな変化・統合 スプリントごとにサブチーム間でメンバーを ローテーションする試み
69. やってみた 他のサブチーム、やり方が違って 学びがあって楽しいです！ ◯◯さんが来てくれてすごく助かってます。 ローテーションいいですね！
70. しかし・・・ ◯◯さんが来てくれてすごく助かってます。 ローテーションいいですね！ どんどん人が入れ替わっちゃうと 深いナレッジの共有とかは難しいなぁ・・・ 今のサブチームでやりきりたいことが あったんだけどなぁ・・・ 他のサブチーム、やり方が違って 学びがあって楽しいです！
71. うまくいかない側面が浮き彫りになっていった 今のサブチームでやりきりたいことが あったんだけどなぁ・・・ やりたいことはわかるんだけど 進め方がモヤモヤする ローテーション自体が目的化してませんか？ どんどん人が入れ替わっちゃうと 深いナレッジの共有とかは難しいなぁ・・・
72. © KAKEHASHI Inc. ありたい形ありきで進めてしまった Heidi Helfand 著/永瀬 美穂・吉羽 龍太郎・原田 騎郎・細澤 あゆみ 訳 ダイナミックリチーミング 5つのパターンによる効果的なチーム編成 より引用 “リチーミングをうまく行うには人に対す る注意と尊敬が欠かせません。リチー ミングには万能の「インストール方法」 などありません。”
73. ローテーションをいったん止める サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N 何がうまくいき 何がうまくいかなかったのか よりよくあるために 僕たちはどうするといいのか 二ヶ月ほど試したあと、見直しが必要だと判断
74. OST！OST!O！S！T！でふりかえり 取り組みのふりかえり、ありたい姿について話した
75. 取り組みをふりかえり、学びを深めるメンバーたち 異動してきたメンバーからこうしたいですね！ みたいなカイゼンアイデアが出てきて良かった チームが動的だと、計画は難しくなる。 すでに障害時には動的に一時的なチームを組んでいた たくさんの人と働けるのはポジティブ
76. 立ち止まったが、停滞ではない サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N 全体最適の中で余白を作りたい という想いは持ちつつ、 いかにチームを巻き込むか 今一度かんがえる ローテーション自体は止めたが、学ぶことは多かった。 自分の「現場の巻き込み」が弱くなっているという気付きも あった
77. Chapter 3: チームの目線が揃うとき
78. © KAKEHASHI Inc. 時間的な余白は生まれた
79. © KAKEHASHI Inc. 余白を生み出す活動がメンバーから誕生 D-Plus Tokyo #12~個人の工夫をチームの力に！開発生産性向上の文化づくりどうしてる？ 「やっぱり余白が大切だった話」松本明紘 より https://speakerdeck.com/kakehashi/after-all-margin-is-important
80. 少しずつ、保守運用・カイゼンも回り始めた 80 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD
81. あらためて、全体像を描きながら進んでいきたい サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 81 現地点ではサブチームの垣根を取り払うのは難しい それでも、チーム全体をみた優先順位づけをしていきたい
82. 共通で目指すところを定める 82 店舗数を拡大していきたい、 それを支えられるプロダクト・体制にしたい ニーズを捉えた 機能開発 利用拡大に耐えうる システム品質向上 クラウドコストの 最適化
83. 品質を犠牲にしたくない 83 店舗数を拡大していきたい、 それを支えられるプロダクト・体制にしたい ニーズを捉えた 機能開発 利用拡大に耐えうる システム品質向上 クラウドコストの 最適化 僕が犠牲に・・・ なりたくない
84. 共通で目指すところを定める 84 店舗数を拡大していきたい、 それを支えられるプロダクト・体制にしたい ニーズを捉えた 機能開発 利用拡大に耐えうる システム品質向上 クラウドコストの 最適化 AI活用などによる開発プロセスのアップデート
85. ビジネスとつながるものは優先順位が上がりやすい 85 店舗数を拡大していきたい、 それを支えられるプロダクト・体制にしたい ニーズを捉えた 機能開発 利用拡大に耐えうる システム品質向上 クラウドコストの 最適化 AI活用などによる開発プロセスのアップデート
86. 後手にまわりやすいものにどう取り組んでいくか 86 店舗数を拡大していきたい、 それを支えられるプロダクト・体制にしたい ニーズを捉えた 機能開発 利用拡大に耐えうる システム品質向上 クラウドコストの 最適化 AI活用などによる開発プロセスのアップデート
87. モチベーションのあるメンバーを明示的にアサイン 87 利用拡大に耐えうるシステム品質向上 AI活用などによる開発プロセスのアップデート 限られた余白の中で「重要だが緊急ではない」ことを 進めるために明確にオーナーシップをもってもらう
88. SLOを定め、グイッと進み始めた DevOpsDays Tokyo 2025「システムとの会話から生まれる先手のDevOps」松本明紘 より https://speakerdeck.com/kakehashi/proactive-devops
89. チームでのAI活用が一気に活性化した D-Plus Tokyo #13 これからどうする？生成AIによって変わるエンジニアの学び方 「AIでめっちゃ便利になったけど、結局みんなで学ぶよねっていう話」鳥海 航 より https://speakerdeck.com/kakehashi/we-learn-together
90. 余談 他のメンバーに混じってふるまいを称賛されるDevinさん
91. © KAKEHASHI Inc. 主体性が第二領域へのコミットを生んだ 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし 緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
92. Chapter 4: 奪われた余白
93. 身構えている時には、死神は来ないものだ 『機動戦士ガンダム 閃光のハサウェイ』より
94. ある時から、立て続けに問題が発生 94 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD ヒヤリハット含む インシデント対応 ヒヤリハット含む インシデント対応
95. 一匹みつけたらなんとやら これまで起こっていなかったことが、立て続けに起こる ということは、他にも問題があるかもしれない 開発を止め、網羅的な検証に乗り出す • ペアワイズ法でのテストケース洗い出しとテスト実施 • QMチームに外部仕様からの網羅的な検証を依頼 • PdMによるモンキーテスト
96. サブチームの垣根を超えた協働 サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 96 網羅的な検証 緊急度が高いというメッセージングのもと チームは有機的に連携し、短期間で この網羅的な検証をやりきった
97. 今やらなければという共通認識は連帯を生む 移動してきたメンバーからこうしたいですね！ みたいなカイゼンアイデアが出てきて良かった チームが動的だと、計画は難しくなる。 すでに障害時には動的に一時的なチームを組んでいた たくさんの人と働けるのはポジティブ
98. 網羅的な検証、そのあと サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 98 網羅的な検証 網羅的な検証からはいくつかの対応するべ き事項が見つかった リリースするまでに問題を取り除くための 仕組み化が急務になっていた
99. 外部仕様ドキュメントのレビューをプロセスに追加 99 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD ドキュメント レビュー 外部仕様の確認は開発の早い段階で行いたいが、 進行中の開発もある中で水際で問題を発見するためにリリース前の段階で実施
100. このときの葛藤 100 品質を上げるために、外部仕様に曖昧さがないか もれなく検証されているかの確認は重要 でも、せっかく生まれつつあった「余白」を 破壊する行為なのでは・・・
101. でもやる
102. ある日のメンバーとの会話 仕様レビューに対して、素早く対応してくれて ありがとうございます！ いえいえ。ちょっと思ったんですけど、 小田中さんにレビューお願いするの、リリース直前じゃ なく開発始まるタイミングのほうがいいですよね？
103. ある日のメンバーとの会話 仕様レビューに対して、素早く対応してくれて ありがとうございます！ いえいえ。ちょっと思ったんですけど、 小田中さんにレビューお願いするの、リリース直前じゃ なく開発始まるタイミングのほうがいいですよね？
104. そのメンバーが全体へメッセージを送った 新しい開発プロセスに変更してから、 昨日のリリースが最初のリリースでした。 何が変わったのか、何を気をつけるべきか、 を明確化するために以下、共有させてください！ 外部仕様書の記載と小田中さんによる内容確認は、 開発におけるできるだけ早いタイミングで（基本的にはコーディングを 始める前）に完了しておくのが良いと思います 余談: 「Weeks of Coding Can Save You Hours of Planning」 　　　という名言があります 直訳: 数週間のコーディングで、数時間の事前計画を節約できる / 意訳: 事前に数時間計画するのをサボると、 　　　数週間無駄にコーディングすることになる
105. 実際の学びからカイゼンの提案が出た 105 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD ドキュメント レビュー
106. © KAKEHASHI Inc. チームに起こる変化の息吹 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし 緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大 「重要だが緊急ではない」だった品質への取り組みが、緊急 度が上がったことにより前進するようになった 開発プロセスの カイゼンという 第二領域に対して 目がいくように なってきた
107. Chapter 5: 時間がないなら、つくればいい
108. 時間がない
109. 時間がないと 何が起こる？
110. © KAKEHASHI Inc. 第二領域の優先順位が上がらない 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし 緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大 「重要だが緊急ではない」ものは、「時間がない」 ので先送りされる
111. © KAKEHASHI Inc. 僕たちが経験した「時間がない」 • ミーティングが多く、物理的に時間がなかった • 部分最適化する中で、余白が有効活用できなかった • 「重要だが緊急ではない」ものの緊急度が上がった結果、 その対応に時間がとられてしまった
112. © KAKEHASHI Inc. 物理的な時間の確保 2週間の実験を経て実施した、定例の削減による 物理的な時間の確保は余白を生み出した Chapter1の取り組み 定例の削減
113. © KAKEHASHI Inc. 体制変更による全体最適の獲得 余白はできたがサブチームごとに部分最適化し 完全に有効活用はできていなかった Chapter1の取り組み １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ 定例の削減
114. © KAKEHASHI Inc. 体制変更による全体最適の獲得 サブチーム間ローテーションを通してスキルトランスファー、 カルチャー融合を試みたが、取り組みは中止 Chapter1の取り組み １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ １ ２ ３ ４ Chapter2の取り組み 定例の削減 ローテーション
115. © KAKEHASHI Inc. 第二領域の活動を目標として定義 後手にまわりやすい第二領域のものを目標として定義し 余白の中で優先的に進められる構造をつくった Chapter1の取り組み Chapter3の取り組み メンバー主導の 目標達成活動 Chapter2の取り組み 定例の削減 ローテーション
116. © KAKEHASHI Inc. 余白の変化 品質向上のプロセス導入で物理的な余白は減少したが 重要だが緊急でなく先送りされやすい品質向上が進むように Chapter1の取り組み Chapter3の取り組み メンバー主導の 目標達成活動 Chapter2の取り組み 定例の削減 ローテーション Chapter4の取り組み 品質向上の プロセス導入
117. © KAKEHASHI Inc. なぜうまくいき、うまくいかなかったか • うまくいったとき ◦ 明確なメッセージングや実験による成功体験 ◦ メンバー主導で進める環境 ◦ フィードバックの収集と軌道修正 • うまくいかなかったとき ◦ 自分の中の「こうやったらうまくいくだろう」が先行 ◦ フィードバックによる軌道修正が不十分
118. © KAKEHASHI Inc. 状況を見極めてアプローチする Heidi Helfand 著/永瀬 美穂・吉羽 龍太郎・原田 騎郎・細澤 あゆみ 訳 ダイナミックリチーミング 5つのパターンによる効果的なチーム編成 より引用 “リチーミングをうまく行うには人に対す る注意と尊敬が欠かせません。リチー ミングには万能の「インストール方法」 などありません。”
119. © KAKEHASHI Inc. 時間がないなら、つくればいい 物理的に時間がないなら、まずそれを確保する 生まれた余白をチームで有効活用したいなら、 全体最適に向けて働きかける チームは生き物。うまくいったプラクティスが、 ある局面ではうまくハマらないこともある。 だからこそメンバーが主体的に動く、組織としての余白が必要
120. © KAKEHASHI Inc. 余白をつくり、大切なことに取り組もう 第二領域 重要だが緊急ではない 第一領域 重要かつ緊急 第四領域 重要ではないし緊急でもない 第三領域 重要ではないが緊急 緊急度 重要度 小 大 小 大
121. Chapter 6: エピローグ
122. サブチームの融合 サブ チーム 1 サブ チーム 2 サブ チーム N PdM デザイナー FE BE 122 現在、2つのサブチームを融合させる試みを実施中 学びが多くもあり、大変なことが多くもあり
123. 開発プロセスもまだまだ変化していく 123 小さい PullRequest 小さな課題 に分割 エンジニア全員で 日々のログ・ダッシュ ボード確認 運用や保守、カイゼンも 一緒にプランニング ヒヤリハット含む インシデント対応 ペア・モブで 検討・開発 シフト制の 運用作業 自動テスト 効果検証 インフラコスト の定期確認 アラートの 確認と対応 Deploy Monitor R elease Code Test Operate P lan Build CI/CD ドキュメント レビュー ドキュメントレビューを、Devinを活用してできないか、という 取り組みにチャレンジ中（通称、小田中失業プロジェクト）
124. 余白をつくり、納得をもとに、前に進む 124 プロポーザルを出した時点で想像していたチームの着地点と 今、実際に立っているところはけっこう違っている これからもきっとそう、外も中も変化し続ける だからこそ余白をつくり、変化に適応できるようにしたい なぜその変化をするのか納得を生み、みんなで変化したい
125. 時間がない
126. © KAKEHASHI Inc. 時間をつくるために、いろいろやった • 物理的な余白を確保する • 全体最適に向け目線をあわせる • 時間を使いたいものを目標に組み込み推進しやすくする • なぜそれをやるか、を話し、チームの主体性を引き出す
127. © KAKEHASHI Inc. 状況が変われば、必要な取り組みも変わる。 うまくいくこともいかないこともある。 けれども「時間がない」と思ったとき、それに流されず 自分たちで考え、工夫し、失敗しながらも 時間を作り出す意思を持とう。 行動し続けよう。 時間を作り出す意思を持ち続ける
128. 時間がないなら つくればいい じゃない！
129. © KAKEHASHI Inc. カケハシの技術に関連する情報を 発信しています。 𝕏 @kakehashi_dev 是非フォローしてください！ ありがとうございました！！