My journey from Fearless Change to Psychological Safety

JaSST Tokai 2023 2nd
https://www.jasst.jp/symposium/jasst23_2nd_tokai/timetable.html

Transcript

1. Fearless Change から 心理的安全性 への旅
2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事 YesNoBut株式会社 代表取締役社長
3. JaSST Tokai 私の生誕地 スクフェス三河 製造業の集積地
4. エンジニアじゃない人にも勧められる、 アジャイルの文化を理解できる本を訳してきました。
5. 価格：2,600円＋税 刊行日：2023年7月20日 チーム/組織 +＝ 技術プラクティス 現役エンジニアリング マネージャーが執筆した実践知 コミュニティのアジャイル実践者のコラムも11本
6. https://monoist.itmedia.co.jp/mn/ articles/1905/27/news040.html にしさん、 本当にお疲れさまでした。 ありがとうございました。 安らかにお休みください。 甘いモノ食べすぎないでね。
7. Agile Testing Night #10 「地域コミュニティについて語り尽くす夜！」 https://youtu.be/4ovANceGUoU? si=l112QCAzoNlAqvHJ&t=3030
8. なぜアジャイルなのか？
9. https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWz g
10. VUCAという略語を聞いたことがあると思います。 私たちの世界が、 変動性(Volatile)、 不確実性(Uncertain)、 複雑性(Complex)、 曖昧性(Ambiguous) を持つようになってきている、ということです。
11. いまVUCAだけでなく、変化の性質そのものが変 化しています。私はこのことを2020年に初めて 知りました。そして、なぜ物事がこれほどまでに難 解なのか、その理解を深める上で、驚くべき発見 となりました。以前は、大きな変化を経ても、その 後しばらくは安定した状態が続くというものでし た。
12. 私たちの人生、私たちの世界 のますます多くの部分が、 この3つの変化、すなわち 永続的、 遍在的、 そして最も困難な 指数関数的 な変化にさらされています。
13. 変化は休むことなくずっと続く 永続的
14. 変化はあらゆる場所で起こる 偏在的
15. 変化は拡大していく 指数関数的
16. 変革期 変革期 変化 変化 変化 安定期 拡大期 安定期 拡大期 安定期 拡大期 ソフトウェアは変化した 数年ごとのメジャーバージョンアップ 大規模な先行マーケティング ライセンス販売モデル 継続的な変更とリリース 事前告知なし・発表日に提供開始 従量制・サブスクリプション
17. 変革期 変革期 変化 変化 変化 安定期 拡大期 安定期 拡大期 安定期 拡大期 https://gazoo.com/feature/gazoo-museum/car-history/15/01/16_1/ https://www.honda.co.jp/50years-history/ challenge/1981city/page02.html https://www.youtube.com/watch?v=Hl1zEzVUV7w https://logmi.jp/tech/articles/327160 ハードウェアも変化していく
18. 1986 変革期から学び、継続的な変化に備える 変革期 変革期 変化 変化 変化 安定期 拡大期 拡大期 安定期 拡大期 安定期 2005 https://logmi.jp/tech/articles/327160 2022 https://speakerdeck.com/kawaguti/roots-of-scrum-2005 https://hbr.org/1986/01/the-new- new-product-development-game
19. 変化を代謝する (取り入れて自らも変化する) https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg
20. https://www.youtube.com/watch?v=nHIlMlpDWzg 変化は外から、障害の形で現れる。
21. https://www.youtube.com/watch?v=tLbvnxCkXWA 初代プリウスにみるアジャイル開発の要素と 現代の環境での進め方について
22. https://2024.scrumgatheringtokyo.org/ Dynamic Reteaming Working Effectively with Legacy Code KANO model
23. 旅のはじまり
24. Fearless Change 心理的安全性 今日の話は 私の旅の記録です。
25. 似てる～ キーワードは です。
26. 心理的安全性 製造業の顧客先で 心理的安全性が かなり流行っている という話を聞きまして Psychological Safety
27. 心理的安全性 安全という言葉は 製造業において 特に重い意味をもつ。 (物理的な安全)
28. 恐れのない組織 エイミーエドモンドソン Amy Edmondson https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451 Fearless Organization
29. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE 心理的安全な 職場を作る
30. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 隠したい こと そうさせるのは簡単！ 無知 質問するな 無能 弱みや失敗を認めるな 越境 消極 アイデアを出すな 現状維持に抗うな 声を発するべき時に 沈黙している人々
31. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 質問したいことが あったのに、 周りを見回して、 質問しなかったことは ありませんか？ “ ”
32. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 私たちが遠慮するたびに 私たちは自分自身や同僚の 小さな学びの瞬間を奪い、 イノベーションを起こす ことができないからです。 “ ”
33. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 心理的安全性 モチベーションと責任 ここが一番 あぶない
34. https://jsite.mhlw.go.jp/hyogo- roudoukyoku/var/rev0/0045/8117/hiyarihat.pdf
35. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 声を発するべき時に 沈黙している人々 ヒヤリハット 危ないことが起こったが、幸い災害には 至らなかった事象のことです。 ハインリッヒの法則（1:29:300、分析により 導かれた労働災害の発生比率）では、 1 件の重大事故のウラに、 29 件の軽傷事故、 300 件の無傷事故（ヒヤリハット） があると言われています。 https://jsite.mhlw.go.jp/hyogo- roudoukyoku/var/rev0/0045/8117/hiyarihat.pdf
36. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 つまり こういうことか！ ヒヤリハットが報告されないのは、 ・モチベーションが低い ・責任感がない からではなく、 ・心理的安全性がない からだ、と指摘している。 そして、その状況では 危機が回避できないだけでなく、 イノベーションも起こらない。
37. https://youtu.be/LhoLuui9gX8 あれ？ ちょっと待って、 モチベーションの話は いつ出てきたの？ たぶん前提は 「優秀な人が就職する、 モチベーションが高いはずの 大企業で、危機が起きるのは なぜか？」 という疑問なんだと思います。
38. 周りを巻き込むために
39. スクラムはじめました(2009） チームでやるぞ。 課題をみんなで考えて 解決策を順にやってくぞ。 スキルトランスファーするぞ。 手順書みんなで書くぞ。 インフラ自動化すっぞ。
40. https://agilejourney.uzabase.com/entry/2023/10/19/103000 そこに至る経緯の話
41. ふつうにやりたいだけなのに 「アジャイルと ウォーターフォールの 違いを説明して」 知らんがな…。
42. Fearless Change に出会う 新しいアイデア、つまり みんながまだ知らないこと を、自分から伝えて、 みんなが知っている状態に 持っていくための方策
45. 赤信号、みんなで渡ればこわくない ちなみに、これは 1980年代に流行した ツービートの定番ネタ ビートたけしのギャグ (1990年代以降生まれの方への説明)
56. 実践者の 相互学習 実践例で 巻き込む
57. 実践者の 相互学習 実践例で 巻き込む あ 実践者のための カンファレンスを 毎年やってます。
62. エバンジェリスト 小さな成功 ステップバイステップ 予備調査 ふりかえりの時間
63. Fear Less パターン
64. 私たちの戦略は新しいアイデアを 導入することにフォーカスしているので、 懐疑的な人々 (レイトマジョリティとラガーズ)は ターゲットとしていない。 しかし、無視するわけでもない。 懐疑派はイノベーションの 問題点を発見する貴重な機会を 与えてくれることがある。
65. 変化への抵抗のほとんどは、自分たちの 環境と運命をコントロールしたいという 欲求から生じる。(中略) そこで、この本で戦略を記述するにあた り、私たちが採用した哲学は、全ての階 層の人々を結びつけ、計画段階から参加 してもらい、なにをするか、変化が起き るようにどう手助けするかについて、み んなで共有することだ。
66. 恐れのない組織 エイミーエドモンドソン Amy Edmondson https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451 Fearless Organization
67. イノベーションと組織
68. Google re:Work イノベーション チーム ピープルアナリティクス マネージャー 偏見の排除 学習と能力開発 採用 目標の設定 https://rework.withgoogle.com/jp/
69. イノベーションが生まれる職場環境をつくる イノベーションとは、 新しいアイデアを取り入れて形にし、 それを試して実装するプロセスです。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
70. イノベーションが生まれる職場環境をつくる イノベーションとは、 新しいアイデアを取り入れて形にし、 それを試して実装するプロセスです。 “ ” 新しいアイデアを 取り入れて 形にし、 それを 試して 実装する プロセスです
71. イノベーションが生まれる職場環境をつくる イノベーションとは、 新しいアイデアを取り入れて形にし、 それを試して実装するプロセスです。 新しいアイデアを生み出すために 発揮するのが創造性で、 イノベーションと創造性は異なります。 創造性はイノベーションの重要な要素 ですが、プロセスの 1 ステップに すぎません。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
72. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
73. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
74. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
75. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
76. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
77. イノベーションが生まれる職場環境をつくる Google では、次の 5 つの要因が 新しいアイデアの創造と活用に つながると考えています。 • ビジョン共有 • 自主性 • 内発的動機付け • リスクテイク • つながりとコラボレーション https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
78. 主体性と好奇心を奨励する 従業員に自分なりの 斬新なアイデアを生み出して もらいたいと思うなら、 信頼して仕事を任せるだけでなく、 リスクを冒すことを 許容する必要があります。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
79. 十分な情報を与える。 今後のサービス リリースから コードベースのアクセス、 ポストモーテム（プロジェクト 終了後の分析検証）の資料まで、 Google 社員は膨大な情報への アクセスを許されています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
80. 好奇心を刺激し質問を奨励する。 Google では、 全体会議の半分の時間を 質疑応答に割いて、 Google 社員に質問や提案の機会を 与えることも少なくありません。 研究によると、好奇心は職場での 学習意欲や就業意欲、業績を 高めることがわかっています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
81. アイデアを探求する手段を提供する。 これには、時間、資金など 必要なリソースに関する 障壁を取り除くことが 含まれます。 投資せずにイノベーションを 期待することはできません。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
82. アイデアを探求する手段を提供する。 20% ルールは強制ではなく、 実際にサイド プロジェクトに 時間を割いている Google 社員は 多くありません。それでも、 常に新しいアイデアの探究を 全員に奨励しているので、 いざアイデアに従って 行動する段階で嫌々受け入れる ということはありません。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
83. 学びの文化を育てる。 Python のコードから 小型機の操縦まで、 実にさまざまなスキルを 教え合っています。 こうした従業員の内なる意欲に 火をつけることで、 創造的な問題解決力を 養うことができます。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
84. 失敗から学ぶ
85. 失敗から学ぶ イノベーション プロセスには リスクがつきものです。 新しいアイデアのなかには 失敗するものもあってしかりです。 失敗を恐れるとイノベーションは そこで止まってしまう 可能性があります。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
86. 失敗から学ぶ 心理的安全性の研究者である エイミー エドモンドソン氏が 組織での失敗に対する対応について 複数の経営幹部にインタビュー したところ、非難すべき行為が 原因で起こった失敗はほとんど ない、すなわち本当の意味で 誰かの責任といえる失敗は 全体の 2〜5% くらいに すぎないだろう との回答を得ました。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
87. 失敗から学ぶ 心理的安全性の研究者である エイミー エドモンドソン氏が 組織での失敗に対する対応について 複数の経営幹部にインタビュー したところ、非難すべき行為が 原因で起こった失敗はほとんど ない、すなわち本当の意味で 誰かの責任といえる失敗は 全体の 2〜5% くらいに すぎないだろう との回答を得ました。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ” https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451 Fearless Organization
88. 失敗から学ぶ にもかかわらず 彼らは同時に、 失敗の 70～90% は依然 誰かが責任を取るべきと 捉えられている、 とも答えています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
89. 失敗から学ぶ Google では、 四半期ごとにリーダーが 全社員の前で、 設定した目標と その成果指標（OKR）に 照らし合わせて 業績評価を行います。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
90. https://www.amazon.co.jp/dp/4532322405/ OKR (Objective & Key Results ) 大規模なビジネス転換をしたことで有名な インテルのアンディーグローブ会長(当時)の 目標管理システムを元にしている。
91. https://www.amazon.co.jp/dp/4532322405/
92. 失敗から学ぶ どのチームも目標を 100 ％達成していないことが ほとんどですが、 進捗状況や失敗の詳細を 隠すことなく共有し、 設定した目標を 達成できなかった理由、 学んだこと、 次に進むための計画を リーダーが説明する ようにしています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
93. 失敗から学ぶ このように失敗を手本とし、 失敗から学んだことを共有して 成功へ導く道筋を立てる ことができれば、 失敗自体は問題ではない という強力なメッセージが 全社員に伝わります。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ” リーダーが率先する
94. 失敗から学ぶ プレモーテム: “プロジェクトが始まる前に チームで集まって、 プロジェクトが失敗につながる あらゆる可能性について話し合う” ポストモーテム: “プロジェクトの立ち上げ時や サービスに重大な障害が生じた ときも同様に、…” https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction
95. 従業員同士をつなげる
96. 従業員同士を つなげる Google は数年前に、 研究者のスペンサー ハリソン氏と 共同で 新入社員のアイデアがどのように 行き詰まってしまうのかを 調査しました。 この調査では、新入社員による 優れたアイデアのほとんどは 途中で立ち消えになっている とわかりました。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
97. 従業員同士を つなげる ところが経験豊富な従業員と組むと、 彼らがもたらす多くの情報、 サポート、つながりのおかげで、 新入社員の優れたアイデアが 有意義なものに発展する 可能性が高くなったのです。 このように見落とされてきた アイデアに光を当てるために、 従業員同士がつながりを持てる ように組織としてサポートできる 手だてを考えてみましょう。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
98. 従業員同士を つなげる Google では、部門間のつながりを 奨励し実現するために 「ピアボーナス」という制度を 取り入れています。 これは、Google 社員が 別の部門の社員の 貢献を認めるために、 互いのマネージャーの承認を得た うえでボーナスを送り合う 仕組みです。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
99. 従業員同士を つなげる Google 社員は毎年、 業務評価の一環として 同僚からフィードバックを 受け取ります。 また、簡単なリアルタイム フィードバックツールを使って、 年間を通してフィードバックを 送り合うことが推奨されています https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
100. 従業員同士を つなげる 社員が罰されることを恐れたり 恥ずかしいと思ったりすることなく、 互いにリスクを取ることが できる環境ならば、 このような精神面でのサポートや 建設的なフィードバックが 生まれやすくなります。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
101. 心理的安全性を 高める Google のリサーチチームが 発見した、 チームの効果性が高いチームに 固有の 5 つの力学のうち、 圧倒的に重要なのが 心理的安全性です。 リサーチ結果によると、 心理的安全性の高いチームの メンバーは、 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
102. 心理的安全性を 高める Google からの離職率が低く、 他のチームメンバーが発案した 多様なアイデアをうまく利用 することができ、 収益性が高く、 「効果的に働く」と マネージャーから評価される 機会が 2 倍多い、 という特徴がありました。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
103. 心理的安全性を 高める 「チームの心理的安全性」という 概念を最初に提唱したのは、 ハーバード大学で組織行動学を 研究するエイミー エドモンソン氏 です。同氏は、この概念を 「対人関係においてリスクのある 行動をしてもこのチームでは 安全であるという、 チームメンバーによって 共有された考え」 と定義しています。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
104. 心理的安全性を 高める 「チームの心理的安全性」という 概念を最初に提唱したのは、 ハーバード大学で組織行動学を 研究するエイミー エドモンソン氏 です。同氏は、この概念を 「対人関係においてリスクのある 行動をしてもこのチームでは 安全であるという、 チームメンバーによって 共有された考え」 と定義しています。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
105. 心理的安全性を 高める チームの心理的安全性 このチームの中では ・リスクをとれる ・非難されない ・バカにされない と、メンバーが信じている。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness
106. VS 想定している組織図が根底から違う可能性
107. VS 想定している組織図が根底から違う可能性
108. 心理的安全性を 高める チームの心理的安全性が どの程度のレベルであるかを 調べる際、 エドモンソン氏は、 次の文が自分自身に 強く当てはまるかどうかを チームメンバーに尋ねます。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
109. 心理的安全性を 高める 1.チームの中でミスをすると、 たいてい非難される。 2. チームのメンバーは、 課題や難しい問題を 指摘し合える。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
110. 心理的安全性を 高める 3. チームのメンバーは、 自分と異なる ということを理由に 他者を拒絶する ことがある。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
111. 心理的安全性を 高める 4. チームに対して リスクのある行動を しても安全である。 5. チームの他のメンバーに 助けを求めることは 難しい。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
112. 心理的安全性を 高める 6. チームメンバーは誰も、 自分の仕事を意図的に おとしめるような 行動をしない。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
113. 心理的安全性を 高める 7. チームメンバーと 仕事をするとき、 自分のスキルと才能が 尊重され、 活かされている と感じる。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
114. 心理的安全性を 高める エドモンソン氏は、 TEDx Talks でのスピーチの中で、 チームの心理的安全性を 高めるために 個人にできる簡単な取り組みとして、 次の 3 点を挙げています。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
115. 心理的安全性を 高める 1. 仕事を実行の機会ではなく 学習の機会と捉える。 2. 自分が間違うということを 認める。 3. 好奇心を形にし、 積極的に質問する。 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness “ ”
116. すごい 似てた
117. ５つの力学
118. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness
119. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness 心理的安全性: 心理的安全性とは、対人関係に おいてリスクある行動を取った ときの結果に対する個人の認知 の仕方、つまり、「無知、無能、 ネガティブ、邪魔だと思われる 可能性のある行動をしても、こ のチームなら大丈夫だ」と信じ られるかどうかを意味します。 “ ” 1
120. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness 相互信頼: 相互信頼の高いチー ムのメンバーは、クオリティの 高い仕事を時間内に仕上げます （これに対し、相互信頼の低い チームのメンバーは責任を転嫁 します）。 “ ” 2
121. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness 構造と明確さ: 効果的なチームをつくるには、 職務上で要求されていること、 その要求を満たすためのプロセ ス、そしてメンバーの行動がも たらす成果について、個々のメ ンバーが理解していることが重 要となります。 “ ” 3
122. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness 仕事の意味: チームの効果性を向上するために は、仕事そのもの、またはその成 果に対して目的意識を感じられる 必要があります。仕事の意味は属 人的なものであり、経済的な安定 を得る、家族を支える、チームの 成功を助ける、自己表現するなど、 人によってさまざまです。 “ ” 4
123. 5 つの力学 https://rework.withgoogle.com/jp/ guides/ understanding-team-effectiveness インパクト: 自分の仕事には意義があるとメ ンバーが主観的に思えるかどう かは、チームにとって重要なこ とです。個人の仕事が組織の目 標達成に貢献していることを可 視化すると、個人の仕事のイン パクトを把握しやすくなります。 “ ” 5
124. リーダーシップを 示して指導する リーダーは、イノベーションを 生み出す環境を作るうえで 重要な役割を果たします。 幹部職であろうと 少人数のチームのマネージャー であろうと、 そのマネジメントスタイルは 部下の仕事のやり方に影響します。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
125. リーダーシップを 示して指導する 創造性に関する研究の第一人者 であるテレサ アマビールは、 マネージャーが無意識に 創造性を抑圧しないように するための 6 つの方法を 提案しています。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
126. リーダーシップを 示して指導する 1. キャパシティだけを見て 機械的に仕事を割り当てない。 2. 目標を設定したら、あとは任せる。 3. 誤った期限を設定しない。 4. 「なあなあの」慣れ合いの チームに迎合しない。 5. 批判的な態度を取らない。 https://rework.withgoogle.com/jp/guides/ foster-an-innovative- workplace#introduction “ ”
127. 1. キャパシティだけを見て 機械的に仕事を割り当てない。 2. 目標を設定したら、あとは任せる。 3. 誤った期限を設定しない。 4. 「なあなあの」慣れ合いの チームに迎合しない。 5. 批判的な態度を取らない。 “ ” むちゃくちゃ アジャイル っぽい
128. 進捗の法則
129. https://www.youtube.com/watch?v=-PViKTC9WLY&t=416s テレサ・アマビール さんの本の話
130. インナーワークライフ （個人的職務体験） やりがいのある仕事が進捗すること マネジャーたちは、多くのビジネス本が 喧伝するような、「評価」や、「具体的 なインセンティブ」や、「明確な目標」 といった手段を好んでいた。(中略) いかなるマネジャーの職務記述書も、 まず「毎日部下たちの進捗を 手助けすること」を記すべきだ。 “ ” https://www.amazon.co.jp/ dp/4862762409/ 進捗の法則 従業員の 日誌を調査
131. 自己効力感 人はよく「これは仕事だ。パーソナルな ことではない」と言う。しかし仕事こそ パーソナルなものである。特にキャリア 形成に向けて何年も教育に投資してきた 専門職の人間たちは、自分の仕事と自分 のアイデンティティを重ね合わせている。 “ ” https://www.amazon.co.jp/ dp/4862762409/ 自己効力感 - 自分には望む目標を達成す るために求められる作業をプランニング し実行する能力があるという信念だ。 “ ”
132. 障害と感情 研究では、個人的に重要な目標の達成を目 指す際に障害に出くわすと(重要でない目 標を目指すときと比べて)被験者はより自 分のことに意識が集中し、それらの障害に 思いを巡らす時間が増えるという。自分の ことに集中しすぎると気分の落ち込みに繋 がることが多いため、こうした研究結果は、 個人のアイデンティティや自尊心にとって 重要な目標と実際の成果の間に食い違いが あると、健全な感情が短期的に傷つけられ る可能性があることを示唆している。 “ https://www.amazon.co.jp/ dp/4862762409/ ”
133. 進捗は 動機付け 個人的に意義のある目標へ向けて前進した とき、あるいはその目標が達成されたとき、 期待と現実が噛み合って人は気分が良くな り、自己効力感がポジティブなものになり、 次の仕事により張り切って取り組むように なり、心も次の物事に移っていける。 進捗は難しい挑戦をためらいなく受け 入れ、より持続的に取り組んでいくよ う人を動機づけするものだ。 “ https://www.amazon.co.jp/ dp/4862762409/ ”
134. https://books.bunshun.jp/ud/book/num/9784163917689
135. 自己効力感 自分が仕事をコントロールできているとい う感覚、何かわからないことがあっても、 「自分ならやれる」と思える感覚だ。半 世紀以上あがいて求め続けてきたもの が、アメリカで手に入るとは思いもよ らなかった。(中略) eXtreme Programming を開発した、 科のケント・ベックは言った。 「私は偉大なプログラマではなく、 偉大な習慣を身につけた プログラマだ」 “ https://www.amazon.co.jp/dp /4163917683 ”
136. 子供扱い しない たとえ新人だったりインターンであっても、 マネージャの接し方は同じだ。見ていると 彼らもやればできる。まだ本人にセンスや 能力がなくても、周囲が助けてくれるから だ。日本では、新人は「できないもの」と してエクセルのスクショとりみたいな簡単 な仕事しかふらないが、「できるもの」と して大人扱いすると、周囲の助けを借りつ つきちんとやれるのだ。スキルの習得も早 く、みな堂々と自信を持った顔をしている。 今の自分の実力以上のことは仲間が助けて くれるという安心感があるからだ。 “ https://www.amazon.co.jp/dp /4163917683 ”
137. 絶対に急 かさない だからマネージャは絶対に急かさない。 私は一度も「早くしてください」と言わ れたことがなく、「なんだか遅くてごめ んな」と言うと、「いやそんな気にすん なよ」「よくあることだよ」と励まして くれる。 (中略) プログラマたちがきちんと理解して実装 できるようになれば、次からは開発が速 くなる。だからマネージャとしては急か ないことによって「未来への投資」をし ているようにも見える。 “ https://www.amazon.co.jp/dp /4163917683 ”
138. 信頼する 考え方として、マネージャは一度仕 事をプログラマに割り振ったら(ある いはチーム内でそれは私がやると引 き受けた人がいれば)、あとはもう信 頼するしかない。その選択が最適 だったと、その人を信頼し切る。当 人が一生懸命やって時間がかかった なら、それが現時点でできるベスト だったのだ。 “ https://www.amazon.co.jp/dp /4163917683 ”
139. https://logmi.jp/tech/articles/320413 Microsoftの組織文化の話
140. https://www.amazon.co.jp/dp/B076Q6M456/ https://www.amazon.co.jp/dp/4478107246/
141. https://www.amazon.co.jp/dp/4801935281/ オシムがコーチとして行った 行動の演繹的(三段論法に 類似したもの)分類では 「知的刺激」 「高いパフォーマンスへの期待」 「刺激的な動機づけ」 「集団目標の受容の促進に 関するコメント」 が多く得られた。 “ ”
142. まとめ
143. 1. 自分がやりやすくするために 組織に普及させる戦略を考える。 そこで Fearless Change のパターン。 2. 生産性の高い組織についてGoogleが re:Workにまとめてくれてる。 3. モチベーションのある人々のチームに 心理的安全性を確保する。 4. リーダーのマネジメントスタイルが重要。 全部話せたかどうかわかりませんが、まとめ
144. 所感 • 組織もイノベーションも人が作る。 • 作業はどんどん自動化され、人が残る。 • ソフトウェアの発達は積層と インタフェースのシンプル化。 • 現場の判断で即応するために、 その場で判断できるチームを育てる。 • 指示より教育、概念より模擬練習 • ただ結果としての成果を求めるより、 それを求めるモチベーションを高める。 • 目標と内発的動機付け、小さな成功
145. 参考資料 https://www.amazon.co.jp/dp/462108786X/ https://www.amazon.co.jp/dp/4862762883/