【組織再考計画】Phase2サマリー資料（簡略版）

Thinkings株式会社による研究開発プロジェクト「組織再考計画（Re-Thinking Organizations Project）のPhase2アウトプット資料です

Transcript

1. 「社会」と「個⼈」の変化から考察する これからの「組織」の姿 実態調査フェーズ（Phase 2） 2021年11⽉〜2021年12⽉
2. - 2 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
3. - 3 - 実態調査の全体サマリー • 持続可能性の⾵潮が強まる（65.3%）という捉え⽅が顕著に表れた （逆に⾔えば1/3程度は経済原理が強まると想定している、とも捉えられる） • 所属の固定的or流動的については、ほぼ半々の結果だった • 企業が⽬指す⽅向性として、「⾃⼰表現」「流動的な所属」を望む全体的なトレンドは⾒られた • ⼀⽅で、「⾃⼰表現」や「流動的な所属」が現時点で⾼い⽔準で実現している会社において、反対⽅向を⽬指したい回答も多いな ど、特定の「正解」があるのではなく、状況に応じて常に変化が求められる様⼦が⾒られた 全体サマリー 【社会の変化】 • 現状では【D︓⽇本型経営2.0】（サバイブ×固定的）が最も多かった（40.5%） • 約半数の企業が「現状の社員」と「将来⽬指す姿」が違う象限にある（＝移⾏したい）意思があることも⾒られた ※ アンケート調査 552/1,109 （49.7%）、インタビュー調査 8/16（50.0%） 【個⼈の変化】 • 仮説⽴案（Phase1）で⽴てた仮説に当たり外れはあるものの、【社会の変化】の⾒⽴てによって⾃社の従業員に期待する【個⼈の 変化】に異なる傾向は⾒られた • 特に、以下の2つの組み合わせは顕著に選ばれやすかった 【Ⅳ︓社会間競争】（経済原理×多様な社会） と 【D︓⽇本型経営2.0】（サバイブ×固定的）（57.1%） 【Ⅱ︓SDGs2.0】（持続可能性×1つの社会）と 【B︓⽂⼈的な仕事観】（⾃⼰表現×流動的）（42.6%） 【社会の変化】×【個⼈の変化】
4. - 4 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
5. - 5 - 調査概要 アンケート 期間 ︓2021年11⽉26⽇〜12⽉1⽇ 対象者︓従業員30名以上 経営者／経営陣 ⼿法 ︓インターネット調査 回答数︓1,109名 インタビュー 期間 ︓2021年11⽉12⽇〜12⽉15⽇ 対象者︓従業員30名以上 経営者／経営陣／⼈事部⾨ ⼿法 ︓オンライン・インタビュー （アンケート調査と同様の質問項⽬に 事前回答を依頼） 回答数︓15社16名
6. - 6 - 【回答者属性】職位、性別、企業規模×操業年数 ⼈数 ⽐率 男性 1,062 95.8% ⼥性 47 4.2% 合計 1,109 100.0% ⼈数 ⽐率 会⻑・副会⻑ 43 3.9% 社⻑・CEO 209 18.8% 役員・取締役 476 42.9% 顧問・監査役 161 14.5% 事業部⻑・執⾏役員 220 19.8% 合計 1,109 100.0% 3年未満 3年以上 10年未満 10年以上 30年未満 30年以上 合計 30〜100名 7 29 139 257 432 101〜300名 3 30 94 170 297 301〜1000名 6 7 46 146 205 1001名以上 1 4 23 147 175 合計 17 70 302 720 1,109 性別 職位 企業規模×操業年数
7. - 7 - 【回答者属性】業種×年代 20代 30代 40代 50代 60代 70代 以上 合計 製造業 6 6 25 93 121 27 278 流通業・卸売業・⼩売業 2 2 11 50 44 7 116 情報通信業 1 3 16 46 37 9 112 建設業 3 5 11 33 40 5 97 運輸・輸送業 3 2 7 34 30 2 78 医療・福祉 1 10 24 12 4 51 法⼈サービス・コンサルティング業 1 7 16 14 1 39 不動産業・物品賃貸業 1 1 4 13 15 2 36 ⽣活関連サービス業・娯楽業 1 2 7 11 14 35 ⾦融業・保険業 1 1 3 11 15 3 34 宿泊業・飲⾷業 8 13 3 24 商社 1 1 9 10 3 24 電気・ガス・⽔道業 2 6 2 4 7 1 22 教育業 3 4 8 4 1 20 メディア・マスコミ・広告業 1 7 11 19 ⾮営利団体・NPO 1 1 8 10 出版・印刷業 1 5 2 8 農業・林業・漁業・鉱業 2 1 3 1 7 その他 5 3 12 33 40 6 99 合計 29 37 130 414 428 71 1109 業種×年代
8. - 8 - 【社会の変化】質問の設計 n 「社会の変化」について、以下の2つの質問に対する回答をマッピング Q1「将来の社会」において、社会全体の価値観の広がり⽅において、どちらの⾵潮が強まると感じますか︖ ①世界共通の価値観を広げる⾵潮が強まる ②国・地域ごとに固有の価値観を許容する⾵潮が強まる 【選択肢】①に変化する／やや①に変化する／やや②に変化する／②に変化する Q2.「将来の社会」において、社会全体の主なトレンドとして、どちらの⾵潮が強まると感じますか。 ①経済合理性の⾵潮が強まる ②持続可能性の⾵潮が強まる 【選択肢】①に変化する／やや①に変化する／やや②に変化する／②に変化する ヨコ軸に相当 タテ軸に相当
9. - 9 - 【社会の変化】回答 ／ 全体傾向 n 回答を4象限にマッピングすると、【Ⅲ︓地域内循環】が最も多く（36.2%）、【Ⅳ︓社会間競争】が最も少 ない（12.4%） n シナリオ・プランニングの⼿法において「4つのシナリオが等しい確率（25%ずつ）で起こりうる」と想定し ている。確率のバラツキはあるものの、いずれもが「起こりうる未来」と想定することはできる 23.7% 14.9% 2.5% 1.4% 3.4% 1.6% 8.7% 1.6% 0.5% 3.1% 4.1% 20.3% 1.7% 5.1% 3.3% 4.0% 【Ⅱ︓SDGs 2.0】 29.1% ⼤きな1つの社会 多様で個別の社会 経済原理の ⾵潮が加速 持続可能性の ⾵潮が加速 【Ⅰ︓世界市場】 22.3% 【Ⅳ︓社会間競争】 12.4% 【Ⅲ︓地域内循環】 36.2% 20.0%〜 10.0%〜19.9% 5.0%〜 9.9% 3.0%〜4.9% 〜2.9%
10. - 10 - 23.7% 14.9% 2.5% 1.4% 3.4% 1.6% 8.7% 1.6% 0.5% 3.1% 4.1% 20.3% 1.7% 5.1% 3.3% 4.0% 【社会の変化】回答 ／ 軸ごとの傾向 n 軸ごとに⾒ると、ヨコ軸は持続可能性の⾵潮（65.3%）が想定されていることが⾒て取れる （逆に⾔えば、依然として1/3程度は経済原理が強まると想定している、とも捉えられる） n タテ軸はほぼ半々の傾向となっている 【Ⅱ︓SDGs 2.0】 29.1% ⼤きな1つの社会 多様で個別の社会 経済原理の ⾵潮が加速 持続可能性の ⾵潮が加速 65.3% 34.7% 51.4% 48.6% 【Ⅰ︓世界市場】 22.3% 【Ⅳ︓社会間競争】 12.4% 【Ⅲ︓地域内循環】 36.2% 20.0%〜 10.0%〜19.9% 5.0%〜 9.9% 3.0%〜4.9% 〜2.9%
11. - 11 - 【個⼈の変化】質問の設計 n 「個⼈の変化」については、⾃社の「現在の姿」と「将来の⽬指したい⽅向」について別の設問を設定した Q3.「御社の現在の従業員」は、組織への所属に関して、ど ちらをより強く望む傾向にあると感じますか。 ①固定的・⻑期的・単⼀な所属を望む ②流動的・短期的・複数の所属を望む タテ軸 ヨコ軸 Q5.「御社で将来的に⽬指したい⽅向性」として、御社でそ のときに働いている⼈に、組織への所属についてどちらをよ り強く望む傾向にあって欲しいと思いますか。 ①固定的・⻑期的・単⼀な所属を望む ②流動的・短期的・複数の所属を望む Q4.「御社の現在の従業員」は、仕事を選ぶ動機として、ど ちらをより強く求める傾向にあると感じますか。 ①経済的なリターン、他者からの評価など 外発的な動機を求める ②⾃⼰表現、⾃分⾃⾝の充実感など 内発的な動機を求める Q6.「御社で将来的に⽬指したい⽅向性」として、御社でそ のときに働いている⼈に、仕事を選ぶ動機についてどちらを より強く求めて欲しいと感じますか。 ①経済的なリターン、他者からの評価など 外発的な動機を求める ②⾃⼰表現、⾃分⾃⾝の充実感など 内発的な動機を求める 現在の姿 将来の⽬指したい⽅向性
12. - 12 - 【個⼈の変化】回答 ／ 全体傾向 ／ 現在→将来 n 「現在」と「将来」を⽐較してみると、【B︓分⼈的な仕事観】だけが増加しており（+10.5）、逆に【D︓⽇ 本型経営2.0】は⼤幅に減っている（-8.3） n 【A︓ビジネスアスリート】、【C︓私たちの組織】も僅かだが減っており、⼀⾒すると全体として左上へ移 ⾏したい傾向があるように⾒える 16.1% 11.3% 0.9% 1.3% 1.1% 5.7% 25.7% 6.6% 2.5% 1.1% 3.1% 15.8% 1.1% 1.8% 1.7% 4.3% 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 現在の姿 【A︓アスリート】 14.5% 【B︓分⼈的】 21.0% 【D︓⽇本型】 40.5% 【C︓私たち】 24.0% ⾃⼰表現 10.1% (-1.2) 1.4% (+0.5) 0.5% (-0.8) 2.0% (+0.9) 2.5% (-3.2) 23.2% (-2.5) 5.1% (-1.5) 1.4% (-1.1) 2.1% (+1.0) 4.6% (+1.5) 22.7% (+6.9) 2.1% (+1.0) 2.5% (+0.7) 1.9% (+0.2) 2.4% (-1.9) 15.5% (-0.6) 将来の⽬指したい⽅向性 【A︓アスリート】 14.0%(-0.5) 【B︓分⼈的】 31.5%(+10.5) 【D︓⽇本型】 32.2%(-8.3) 【C︓私たち】 22.4%(-1.6) 流動的な所属 固定的な所属 サバイブ
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13. - 13 - 233 266 449 161 【個⼈の変化】回答 ／ 現状を起点とした⽬指す姿 147/233 (63.1%) 26/233 (11.2%) 27/233 (11.6%) 61/266 (22.9%) 114/266 (42.9%) 47/266 (17.7%) 44/266 (17.7%) 49/161 (30.4%) 30/161 (18.6%) 30/161 (18.6%) 52/161 (32.3%) 247/449 (55.0%) 77/449 (17.1%) 89/449 (19.8%) 36/449 (8.0%) n 「現在の姿」を前提に、どの⽅向に移⾏したい（もしくは移⾏しなくてよい）と考えているかを図⽰した n 4象限を⽐較すると【B︓分⼈的】が最も移⾏の必要を感じておらず（63.1%）逆に【A︓ビジネスアスリー ト】は現状維持の⽐率が最も低く（30.4%）、移⾏する必要性を最も感じている n 全体としては、ほぼ半分（49.7%、552/1109）が移⾏する必要を感じている 【B】は他の象限への移⾏ の必要を最も感じていない 【D】も移⾏の必要を感じない ⽐率が⾼い 【A】は今のまま留ま る意思が最も低い 33/233 (14.2%)
14. - 14 - 233 266 449 161 【個⼈の変化】回答 ／ 現状を起点とした⽬指す姿 147/233 (63.1%) 26/233 (11.2%) 27/233 (11.6%) 61/266 (22.9%) 114/266 (42.9%) 47/266 (17.7%) 44/266 (17.7%) 49/161 (30.4%) 30/161 (18.6%) 30/161 (18.6%) 52/161 (32.3%) 247/449 (55.0%) 77/449 (17.1%) 36/449 (8.0%) n 移⾏したい⽅向を絶対数で捉えると【D→B】(89)、【D→C】(77)、【C→B】(61) の順に多く、全体として左上 へ移⾏したい傾向は⾒て取れる n ただし象限ごとに細かく⾒ると、【A→D / A→C】（上から下）や【C→A / C→D】（左から右）など、それぞ れ20%弱程度が上記の⽅向性とは反対の動きを望んでいる傾向も⾒られる 89/449 (19.8%) 〜 30 31 〜 45 46 〜 60 61 〜 33/233 (14.2%)
15. - 15 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
16. - 16 - 【Phase2の調査結果】全体の概要 n 全体として、社会の進む⽅向性の⾒⽴てによって、⾃社において望ましいと考える個⼈の状態も異なること が⾒える 実態調査（Phase2）の結果 17.4% (+3.4) 13.2% (-0.8) 17.6% (+3.6) 8.5% (-5.5) 22.5% (-9.0) 42.6% (+8.9) 32.8% (+1.3) 16.6% (-14.9) 22.5% (+0.1) 20.9% (-1.5) 27.6% (+5.2) 17.8% (-4.6) 37.7% (+5.5) 23.2% (-9.0) 22.0% (-10.2) 57.1% (+24.9) 【A】 ビジネス アスリート 【B】 分⼈的 仕事観 【C】 私たちの 組織 【D】 ⽇本型 経営2.0 全体 n=1,109 14.0% 31.5% 22.4% 32.2% 【Ⅰ】 世界市場 【Ⅱ】 SDGs2.0 【Ⅲ】 地域内循環 【Ⅳ】 社会間競争 n=161 n=233 n=266 n=449
    ಺͸શମͷ݁Ռͱͷࠩ෼ 【Ⅰ︓世界市場】を想定する⼈の中では・・・ - 【D】が最も多く選ばれる（37.7%） - 全体との⽐較では【B】が少なく(-9.0)、【D】が多い(+5.5) 【Ⅱ︓SDGs2.0】を想定する⼈の中では・・・ - 【B】が最も多く選ばれ（42.6%）、全体との⽐較でも多い(+8.9) - 逆に【D】は全体との⽐較でかなり選ばれにくい (-9.0) 【Ⅲ︓地域内循環】を想定する⼈の中では・・・ - 【B】が最も多く選ばれ（32.6%）、【D】は選ばれにくい (-10.2) - 4つの中で最も【A】の割合が⾼い (17.6%) 【Ⅳ︓社会間競争】を想定する⼈の中では・・・ - 【D】が突出して多く選ばれる（57.1%、+24.9) - 他の3つはいずれも全体⽐較で少なくなる
17. - 17 - 【仮説と調査結果の対⽐】 n 実態調査（Phase2）の結果を仮説（Phase1）と対⽐すると、【A】【D】の傾向が仮説と異なる n 今回の調査では【A】は⽬指される⽐率が低く、実態として「流動的なプロ⼈材による組織」はあまり多くな い傾向が⾒える n 逆に【D】は想定以上に選ばれているが、これは「旧来的な⽇本型経営」が混在している可能性がある ◎ ◯ △ △ ◯ △ △ ◯ △ △ ◯ ◎ 【Ⅰ】 【Ⅱ】 【Ⅲ】 【Ⅳ】 【A】 【B】 【C】 【D】 実態調査（Phase2） 17.4% (+3.4) 13.2% (-0.8) 17.6% (+3.6) 8.5% (-5.5) 【A】 22.5% (-9.0) 42.6% (+8.9) 32.8% (+1.3) 16.6% (-14.9) 【B】 22.5% (+0.1) 20.9% (-1.5) 27.6% (+5.2) 17.8% (-4.6) 【C】 37.7% (+5.5) 23.2% (-9.0) 22.0% (-10.2) 57.1% (+24.9) 【D】 【Ⅰ】 【Ⅱ】 【Ⅲ】 【Ⅳ】 仮説⽴案（Phase1） l 【B】が最も多いのは仮説通り l ただし想定ほど【A】が選ばれない l 【A】が選ばれず、【D】が最多 l また【B】≒【C】 l 全体的に仮説とは異なる結果 l 【C】【B】が多いのは仮説と近い l ⼀⽅で【D】が少なく、【A】が多い のは仮説とは異なる l 【D】が最も多いのは仮説通り l ただし想定よりも極端な偏りがある
18. - 18 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
19. - 19 - 調査概要 アンケート 期間 ︓2021年11⽉26⽇〜12⽉1⽇ 対象者︓従業員30名以上 経営者／経営陣 ⼿法 ︓インターネット調査 回答数︓1,109名 インタビュー 期間 ︓2021年11⽉12⽇〜12⽉15⽇ 対象者︓従業員30名以上 経営者／経営陣／⼈事部⾨ ⼿法 ︓オンライン・インタビュー （アンケート調査と同様の質問項⽬に 事前回答を依頼） 回答数︓15社16名
20. - 20 - 【対象者属性】企業規模、操業年数、役職 n インタビューは15社、16名に対して、オンラインにて実施 n プロジェクトメンバーの知⼈（もしくは知⼈の紹介）が中⼼であるため、サンプルとして⼀定の偏りがある 可能性は否めない 企業規模 操業年数 役職 1 IT企業A社 101〜300名 10年以上〜30年未満 事業部⻑・執⾏役員 2 ⾷品B社 1,001名以上 30年以上 ⼈事部⾨ 3 電機C社 1,001名以上 30年以上 ⼈事部⾨ 4 飲⾷D社 301〜1,000名 10年以上〜30年未満 役員・取締役 5 電機E社 1,001名以上 3年未満 役員・取締役 6 IT企業F社 301〜1,000名 10年以上〜30年未満 事業部⻑・執⾏役員 7 IT企業G社 1,001名以上 10年以上〜30年未満 ⼈事部⾨ 8 IT企業H社 301〜1,000名 10年以上〜30年未満 ⼈事部⾨ 9 物流I社 1,001名以上 30年以上 ⼈事部⾨ 10 システム開発J社 1,001名以上 30年以上 ⼈事部⾨ 11 システム開発J社 1,001名以上 30年以上 部⾨責任者 12 IT企業K社 301〜1,000名 10年以上〜30年未満 役員・取締役 13 ⾷品L社 301〜1,000名 30年以上 社⻑・CEO 14 コンサルティングM社 30〜100名 30年以上 役員・取締役 15 IT企業N社 301〜1,000名 10年以上〜30年未満 事業部⻑・執⾏役員 16 サービス企業O社 30〜100名 10年以上〜30年未満 事業部⻑・執⾏役員
21. - 21 - 【事前調査】社会の変化、個⼈の変化（現在、⽬指す姿） n 事前調査に対する回答は、以下の通り n 「社会の変化」は【Ⅲ︓地域内循環】の回答⽐率が⾼い特徴があるが(11/15)、全体傾向としてはアンケート 調査と近しい n 「個⼈の変化」は【B︓分⼈的な仕事観】が⽐較的多いが（現在7/16、⽬指す姿8/16）、インタビュー内容を 踏まえると、⽬指したい⽅向には違いが⾒られる 社会の変化 個⼈の変化 （現在） 個⼈の変化 （⽬指す姿） 1 IT企業A社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈的な仕事観 B︓分⼈的な仕事観 2 ⾷品B社 Ⅱ︓SDGs 2.0 D︓⽇本型経営2.0 C︓私たちの組織 3 電機C社 Ⅲ︓地域内循環 C︓私たちの組織 B︓分⼈的な仕事観 4 飲⾷D社 Ⅲ︓地域内循環 D︓⽇本型経営2.0 C︓私たちの組織 5 電機E社 Ⅱ︓SDGs 2.0 D︓⽇本型経営2.0 B︓分⼈的な仕事観 6 IT企業F社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈ / C︓私たち B︓分⼈的な仕事観 7 IT企業G社 Ⅱ︓SDGs 2.0 B︓分⼈的な仕事観 B︓分⼈ / C︓私たち 8 IT企業H社 (未回答) A:アスリート / B:分⼈ A:アスリート / B:分⼈ 9 物流I社 Ⅲ︓地域内循環 D︓⽇本型経営2.0 C︓私たちの組織 10 システム開発J社 Ⅰ︓世界市場 C︓私たちの組織 D︓⽇本型経営2.0 11 システム開発J社 Ⅲ︓地域内循環 A︓ビジネスアスリート A:アスリート / B:分⼈ 12 IT企業K社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈的な仕事観 B︓分⼈的な仕事観 13 ⾷品L社 Ⅲ︓地域内循環 C︓私たちの組織 B︓分⼈的な仕事観 14 コンサルティングM社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈的な仕事観 B︓分⼈的な仕事観 15 IT企業N社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈的な仕事観 C︓私たちの組織 16 サービス企業O社 Ⅲ︓地域内循環 B︓分⼈的な仕事観 C︓私たちの組織
22. - 22 - 【事前調査】社会の変化、個⼈の変化（⽬指す姿） n 事前調査の回答を、先程と同様に「社会の変化」と「⾃社が将来⽬指したい⽅向性」に基づいて分類した n 【Ⅲ-B】が最も多く(6.5)、次いで【Ⅲ-C】が多いなど(4)、全体として【B】【C】に⽬指す⽅向が偏っている ˞
    ڥքΛ·͍ͨͩճ౴ʹ͍ͭͯ͸ɺʮʯͣͭΛ྆ํʹΧ΢ϯτ͍ͯ͠Δ 17.4% (+3.4) 13.2% (-0.8) 17.6% (+3.6) 8.5% (-5.5) 22.5% (-9.0) 42.6% (+8.9) 32.8% (+1.3) 16.6% (-14.9) 22.5% (+0.1) 20.9% (-1.5) 27.6% (+5.2) 17.8% (-4.6) 37.7% (+5.5) 23.2% (-9.0) 22.0% (-10.2) 57.1% (+24.9) 1 1.5 1.5 0.5 6.5 4 実態調査（Phase2）の結果 【A】 ビジネス アスリート 【B】 分⼈的 仕事観 【C】 私たちの 組織 【D】 ⽇本型 経営2.0 【Ⅰ】 世界市場 【Ⅱ】 SDGs2.0 【Ⅲ】 地域内循環 【Ⅳ】 社会間競争
23. - 23 - A B C D 【特徴的な傾向①】D→Cへの流れ n 「現状」が【D】の4社は、基本的に全て【D→C】へ将来的に移⾏したいと考えている n 所属の流動化・多様化を進める前に、まずは現在の社員が「⾃⼰表現」（≒内発的動機）に基づいた働きが 出来ることを⽬指す n ただし、飲⾷D社は業界として報酬⽔準が⾼くないという構造的な要因による影響も受けている ★ ★ ★現状 ★ ⽬指す姿 ★ ★ ⾷品B社 物流I社 ★ ★ 飲⾷D社 電機E社 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 傾向① D→Cへの流れ • 理念を⼤切にしており、1⼈1⼈が顧客に貢献することへの思い⼊れも強い • 技術の変化に合わせて全社として【D】にシフトしてきたが、改めて【C】を強め る必要性を感じる • 全体は【C】に移動しつつ新しい組織能⼒の獲得に【A】が混ざるかもしれない 物流I社 • 創業以来、顧客・従業員両⽅の内発的な楽しさ、豊かさを⼤事にしている • 飲⾷という業界特性として、賃⾦⽔準が⾼くない。従業員は「給与を上げる」 （＝サバイブモード）になりやすい傾向があり、特にミドルマネジメント層に右 側→左側への転換が求められる 飲⾷D社 • 仲間意識も⾼く、固定的な所属を望む⼈が多い（プロパー社員が⼤半を占める） • 会社軸が強い⼈が多く、「⾃分がどうしたいか︖」という意思が乏しい • 今後の⾃⽴した事業成⻑を⽬指すために、会社としては⾃律的に働ける⼈材を増 やしたい 電機E社 • 前任の経営者の時代に右側へのシフトを強めた。それによって経営の合理化・効 率化という効果が⽣まれたが、逆効果として組織⽂化が損なわれた⾯もあった • 改めて、現在に合わせて組織⽂化を強固にし直そうとしている ⾷品B社 ★ ★
24. - 24 - 【特徴的な傾向②】C→Bへの流れ n 「現状」が【C】の3社のうち、2社は【C→B】を⽬指している。すなわち、ある程度は⾃⼰表現（左）が実現 していることを前提に、より所属を流動化・多様化する流れ（下から上）を⽬指している n 電機C社の場合、社内異動・社内副業なども活発化し始めており、「社内の流動性」が⾼まっている n また、先ほどの電機E社も【D→C→B】という流れで変化を進めたいと考えている A B C D ★現状 ★ ⽬指す姿 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 傾向② C→Bへの流れ ★ ★ 電機C社 ⾷品L社 ★ ★ 電機E社 • 直接的に⽬指す姿（斜め⽅向）ではなく、今の従業員が⾃⼰表現に傾いた上で （左）、所属もより流動的になる（上）変化を想定している 電機E社 • 創業時の理念が今でも継承されている。ただし、事業領域によって濃度にバラつ きがある • 古くから社内公募制度があったが、最近では副業的な社内公募も普及し始めてお り、「社内での流動性」が⾼まっている 電機C社 • 家族的な雰囲気の組織⾵⼟を持ち、若⼿の社員もその⾵⼟に馴染んでいるが、現 代に沿わない古い価値観はアップデートする必要も感じている • ビジネスモデルの転換に合わせ、今の組織に⾜りない能⼒を獲得する必要もある • 今いる社員のためにも、副業は推奨したい ⾷品L社
25. - 25 - 【特徴的な傾向③】B→Cへの流れ n 全体的には【C→B】（下から上）への傾向があるが、既に【B】にいる7社のうち3社は【B→C】（上から下） の流れの変化を進め、組織として遠⼼⼒よりも求⼼⼒が強くなる⽅向を⽬指している n IT系G社、サービスO社は事業戦略や事業環境の変化への適応としての⾊合いもある n IT系N社は、流動的な⼈の関わりがより増えていくことを前提に、企業としては「少数のコアなメンバー」が 固定的な所属となることを想定している A B C D ★現状 ★ ⽬指す姿 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 傾向③ B→Cへの流れ ★ ★ ★ ★ ★ ★ IT系G社 IT系N社 • 企業規模は⼤きくなったが、今でもベンチャー的な気質も根強い • ⼀⽅、サービスのユーザー数が増えるにつれて、社会インフラとしての役割も求 められ、組織の堅牢性や安定性も必要となっている • また、企業としては求⼼⼒を強める動きも必要だと感じている IT系G社 • 働く⼈の中で業務委託の⽐率が⾮常に⾼く、もともと流動性は⾼い • 会社全体での求⼼⼒よりもプロジェクト単位、リーダーの求⼼⼒を意識している • 今後、働く⼈（特にクリエイター）はますます流動化する前提で、少数・固定的 な「企業に所属する⼈材」と、多数・流動的な「プロフェッショナルな⼈材」に 分かれていくことを想定している IT系N社 • 組織⽂化として、⼀⼈⼀⼈が⾃律的に働くことを⾮常に重視してきており、多様 な働き⽅も奨励している • 事業の成⻑スピードが早くなるにつれて、関わる時間の少ない⼈との情報格差が ⽣まれ始めた • 事業成⻑を優先するため、今は固定的な所属にややシフトしている サービスO社社 サービスO社
26. - 26 - 【特徴的な傾向④】Bにおける左→右の流れ n 全体的には【D→C】【A→B】（右から左）へと「⾃⼰表現を重視する」流れが強いが、現時点で最も左側に いる4社のうち3社においては、やや「右に戻す」（左から右）⽅向を⽬指している n 3社とも状況は少しずつ異なるものの、会社として「事業推進」や「事業成果」へと軸⾜を移しているタイミ ングであることは共通する A B C D ★現状 ★ ⽬指す姿 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 傾向④ Bにおける左→右の流れ ★ ★ サービスO社 ★ ★ ★ ★ IT系K社 IT系F社 • 創業以来、働く⼈の創造性の発揮を重視している • 創業から時間を掛けて、徐々に⾃社→地域社会へと実現したいことを広げてきた • ⾃分たち「だけ」が創造性の発揮をするのではなく、他の⼈に真似されるように なるために、より影響を発揮できるステージに進めることも意図している IT系K社 • 事業の成⻑スピードが早くなるにつれて、関わる時間の少ない⼈との情報格差が ⽣まれ始めた • 事業成⻑を優先するため、今は固定的な所属にややシフトしている サービスO社 • 10年ほどの時間を掛けて、組織⽂化を右下から左上へとシフトさせてきた • 事業も成⻑し、企業規模も⼤きくなった中で、より⼤きな事業機会を作るフェー ズに来ている • そのため、組織⽂化としてもやや稼ぐ（サバイブモード）への⽅向を強めたい （右）と思っている IT系F社
27. - 27 - 【特徴的な傾向⑤】組織内の多様性 n 「⼈事部⾨」「事業部⾨」の両⽅にインタビューを⾏ったのはシステム開発J社だけだが、同じ企業内でも⾃ 社・⾃部⾨の捉え⽅の違いが明確であった（ただし、意図的に特徴的な事業部⾨を選んで頂いている） n また、現状では不⾜する組織能⼒獲得のため、異質な⼈材（主に【A】）の採⽤に⾔及した企業が複数ある n 今後、どこまでを「1つの組織」として捉えるのか︖という問いそのものが重要になる可能性がある A B C D ★現状 ★ ⽬指す姿 流動的な所属 固定的な所属 ⾃⼰表現 サバイブ 傾向⑤ 組織内の多様性 ★ ★ ★ ★ • ⼤⼿のシステム開発会社の中で顧客のDXを⽀援する部署 • 部⾨の責任者の意向として、［⾃社に籠もることなく、活躍できる⼈材であって ほしい」と思っており、「それでも残り続けたい」と思ってもらえる組織を作り たいと思っている システム開発J社（事業部⾨） システム開発J社 （事業部⾨） システム開発J社 （⼈事部⾨） • インフラ系のクライアント企業の割合が⾼く、同じ部署の仕事だけを続けるケー スも多い • 新卒⼊社から定年まで所属するという意識を持っている⼈も多い • 会社としては、社員に⾃律的にキャリアを考えてほしい意向があるため、組織全 体としてサバイブ（右）へのシフトを進めたい システム開発J社（⼈事部⾨）
28. - 28 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
29. - 29 - 何を提⾔したいか︖ 1 「個⼈の変化」を起点に考えたときに、 各象限（A,B,C,D）ごとの典型的な組織運営とは︖ 2 「個⼈の変化」を起点に考えたときに、 象限を越えて変化する際の具体的な組織施策の ロードマップとは︖
30. - 30 - 想定する検討の枠組み n 「カルチャーモデル」にて提唱される7Sを⽤いて、組織全体の特徴を網羅的に整理 n その上で、具体的な組織・⼈材マネジメントの施策へとつなげることを想定する オペレーション Product Development プロダクト開発 Proposition プロポジション Sales セールス Value Chain バリューチェーン Promotion プロモーション Business Development ビジネス開発 Strategy ストラテジー ビジネスモデルの7要素 Structure ストラクチャー Stance スタンス Style スタイル Staff スタッフ Skill スキル System システム Shared Value シェアドバリュー ピープルマネジメント カルチャーモデルの7S 出典︓「カルチャーモデル 最⾼の組織⽂化の作り⽅」（唐澤俊輔） マッキンゼーの7SにあるStrategyは ビジネスモデル側で扱われる 代わりに経営のスタンス を含める
31. - 31 - 【Phaes2】 仮説の実態調査 n 実態調査の全体サマリー n アンケート結果1 「社会」「個⼈」 n アンケート結果2 「社会×個⼈」 n インタビュー結果 n 提⾔フェーズ（Phase3）に向けて n Appendix
32. - 32 - Phase2 プロジェクトメンバー 検討メンバー 瀧澤暁 Thinkings株式会社 代表取締役会⻑ （プロジェクトリーダー） ⼭⽥裕嗣 株式会社令三社 代表取締役 ⼀般社団法⼈⾃然経営研究会 発起⼈/世話⼈ （プロジェクトファシリテーター） 岩本卓也 株式会社Polyuse 代表取締役CEO やつづかえり （ライター） プロジェクトサポート