(スライド版) 迷走しがちな「経営企画」のキャリアについて考えてみた話 〜経営企画スキルを可視化する4象限〜

経営企画という職種は、役割が広い上に会社の規模やフェーズによっても担う範囲が異なるため、世の中に数ある職種の中でも、あまり明確に理解されていない職種の一つなのではないかと思います。

「経営企画」という同じ名刺を持っていても、置かれた環境によって、やるべき仕事は全く別物になる。 この「幅の広さ」こそが経営企画の面白さであり、同時にキャリアを考える上で多くの方が"キャリア迷子"になってしまう原因でもあると考えています。

そこで、以前に"経営企画のキャリア"に焦点を当てた以下のnoteを公開したところ、ありがたいことに大変多くの反響をいただきました。
https://note.com/takeshisumida_/n/n4d0a591e000f

今回のスライドは、そのnoteをベースとして、より気軽にご覧いただけるよう、エッセンスを簡単にまとめたものになります。

・経営企画として、どのようなスキルを伸ばしていくべきか悩んでいる方
・経営企画として、大企業からベンチャーへの転職（あるいはその逆）を検討している方
・異職種から、経営企画への転職を検討中の方

などに特に見ていただけると嬉しいです。

Transcript

1. 【スライド版】 迷走しがちな 「経営企画」のキャリアについて 考えてみた話 〜経営企画スキルを可視化する4象限〜
2. 2 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. はじめに 経営企画のキャリアについて悩んでいる方、これから経営企画を目指している方へ 本スライドは、noteの記事に基づいて作成されています 詳しくはぜひnoteをご覧ください 角田 剛史 / Takeshi Sumida 株式会社kubellパートナー 執行役員 CAO 経営企画コミュニティ管理人 ▼X @takeshisumida_ ▼note @takeshisumida_
3. 3 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 「経営企画」がキャリア迷子になりやすい理由 担う範囲が広く、置かれた環境によってやるべき仕事は全く別物になる 予実管理 経営戦略策定 M&A 会議体運営 社長の右腕 何でも屋 事業計画作成 業務効率化 全社イベント運営 株主対応 資金調達
4. 4 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 「経営企画」がキャリア迷子になりやすい理由 この「幅の広さ」が経営企画の面白さであり、同時に多くの人が"キャリア迷子"になってしまう原因 大企業で経営企画をしていましたが、 ベンチャーでも通用するでしょうか？ 経営企画として、次はどのようなキャリアを 目指すべきでしょうか？
5. 5 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 本資料で提示する「2つの整理軸」 「自分が今どこにいて、次にどの領域のスキルを獲得したいか」を客観的に把握する 企業規模軸 ベンチャー vs 大企業の構造的な違い 課題軸 どのような課題を解決できるのか
6. 課題軸
7. 7 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 経営企画が取り組む課題の4象限 「財務or非財務」「戦略orオペレーション」で経営企画が取り組む課題を分類 財務 戦略 非財務 オペレーション ・事業計画作成 ・経営数値見える化、正確性向上 ・予実管理プロセス構築 ・M&A ・IR ・エクイティストーリー構築 ・KPI管理 ・業務効率化、DX ・各種オペレーション改善 ・中期経営計画策定 ・戦略的アライアンス ・市場調査
8. 8 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 経営企画が取り組む課題の4象限 「財務or非財務」「戦略orオペレーション」で経営企画が取り組む課題を分類 左上： 財務 × オペレーション 右下： 非財務 × 戦略 　 左下： 非財務 × オペレーション 右上： 財務 × 戦略 経営企画の「心臓部」とも言える領域。 経営の現状を正しく把握するために、「事業計画作成」「経営数値の 見える化」「予実管理プロセスの構築」などを行う。 会社が健全に回っているかを常にモニタリングする重要な機能であり、ここが弱ければ、どんなに素晴らしい戦 略も砂上の楼閣になりかねない。 現場により近い実行支援の領域。 描いた戦略に基づいた現場での実行支援や、生産性向上などの課題に取り組 む。 経営企画としては「数字（財務）」のみに限っている方も多いが、この左下の領域まで染み出すことで、「PL を見る人」から「PLを改善させる人」になれる。 より"未来"や"外部"へ視点が移る領域。M&A、IR、エクイティストーリーの構築など、ファイナンスの専門知識 や、投資家という市場の目に対して自社の魅力を翻訳して伝える高度なコミュニケーション能力が求められる。 数字になる前の"構想"を描く領域。中期経営計画策定や戦略的アライアンスなど、定性的な情報から、「次はど の山に登るか」「誰と組めば勝てるか」という勝ち筋の仮説を立てる。 事業ドメインに関する深い知識（ドメインエキスパート性）も大きく影響する領域のため、社長や事業責任者、 またCSOのような立場の人が主導していることも多い。
9. 9 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 経営企画が取り組む課題の4象限 4象限に応じて自分の現状を客観的に把握する • 自分は今、4象限のどこにいるか？ どの象限に強みがあるのか？ • 次に獲得したい・取り組みたいのはどの象限なのか？ • 今の会社の経営企画で関わる可能性があるのはどの象限なのか？ • 転職先で求められているのはどの象限の課題なのか？
10. 10 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 前述4象限の課題解決に強みを持つキャリアの例 この4象限は、それぞれの出自によって、得意・不得意が分かれる傾向がある 財務 戦略 非財務 オペレーション 事業会社 管理系職種 監査法人 投資銀行 証券会社 戦略コンサル 事業会社 ビジネス系職種 ベンチャーキャピタル
11. 11 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. (余談) 経営企画の採用にミスマッチが多い訳 採用する側としても、この図式はよく理解しておく必要がある。 一口に「経営企画」といっても、どの象限の課題解決に強みを発揮できるかは様々な ため、採用のミスマッチも起きやすい。 「戦略を描くのは得意だが、泥臭いPL管理は苦手」 「管理は得意だが、自らオペレーション改善に踏み込んだことがない」 といった話は、採用後によく出る話。 「経営企画ができるのか？」ではなく、4象限も参照しながら、 自社の課題はどの領域にあるのか、 採用ポジションにはどの領域の解決を求めているのか、 という解像度を高めることが重要。
12. 企業規模軸
13. 13 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 企業規模の違いによる経営企画の役割の比較 ベンチャー vs 大企業で比較した場合のポイント ベンチャー 大企業 事業規模 (=扱う数字の大きさ) 小さい 大きい (社会に与える影響が大きい) 事業の成長率 高い (もちろんうまくいかない場合も多い) 比較的安定している 経営企画部門としての役割の幅 一定限定されている (とにかくジャングル脱出重視) 幅広い機能が含まれている (次のジャングルの開拓も必要) 担当としての役割の幅 広い (何でもやることが求められる) 狭い (細分化、専門化されている) オペレーションの型 無いものが多い (型を作ることが求められる) 一定存在する (型に沿うことが重視される)
14. 14 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 企業規模の違いによる経営企画の役割の比較 同じ経営企画でも、企業規模の違いにより、担う役割は大きく異なる 事業規模と成長率 オペレーションの型 　 経営企画部門としての 役割の幅 担当としての 役割の幅 当然のことながら、扱う数字の大きさが違う。企業によっては数千億円、数兆円というPLを管理しており、そ れは言い換えれば社会に与える影響力の大きさでもある。 一方で、ベンチャーは金額規模こそ相対的には小さいが、成長率は圧倒的に高い。前年比150%〜200%といっ た非連続な成長を目指すダイナミズムは、大企業とは異なる魅力だと言える。 経営企画機能としての役割の幅で言うと、当然大企業の方が広い。ベンチャーは生存が最優先のため、予実管理 や資金調達など、特定の機能に特化せざるを得ない。 大企業の場合は、資金自体には一定余裕があるため、企業価値のさらなる最大化のために、M&A、投資、IR、 新規事業開発など、より広い手段が必要となる。 一方で、経営企画担当自体の幅という観点では、ベンチャー企業の方が圧倒的に広い。それこそ前述の4象限の 全てを担う場合も珍しくない。 逆に大企業では、組織が大きいため役割が細分化・専門化されており、4象限のいずれかの場合はもちろん、例 えば「特定事業の予実管理担当」といった形で、その中でもさらに深く狭く担当することも多い。 大企業ではオペレーションの型（仕組み）が完成されており、それをいかに効率よく回すかが重視される。 一方で、ベンチャー企業にはその「型」が存在せず、ゼロから道を作る作業に多くの時間を割くことになる。こ こを「自由で面白い」と感じるか、「整っていなくてストレス」と感じるか、適性が分かれるところでもある。
15. 15 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. (参考) ベンチャー企業での経営企画業務の例 https://speakerdeck.com/takeshisumida_/keiki-tachiage https://speakerdeck.com/takeshisumida_/keiki-jungleguide
16. 16 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. ベンチャーと大企業どちらに行くべきか？ 経営企画のキャリアは「大企業」と「ベンチャー」のどちらを選ぶべきか？ 元も子もないですが、この疑問への答えは、比較のどのポイントを特に重視したいかという「志向」によります。 私は大企業からメガベンチャー、スタートアップへと規模を縮小するキャリアを歩んできました。その経験から言う と、最初に大企業で事業計画策定や予実管理といった、一定完成された経営企画の「型」を経験できたことは非常に 有益でした。これが無い状態で、ベンチャーでゼロベースで仕組みを構築するのは困難だったと感じています。 一方で、大企業は業務が標準化・縦割り化されており、それに応じて機能も細分化されています。そのため、個人と しての手触り感が得にくく、「会社のために何でもしたい」という強い意志を持つ人ほど、窮屈さを感じやすい環境 でもあります。 今回は説明上分かりやすく「大企業」と「ベンチャー」を対比させましたが、そういった意味では、私が現在所属す るkubellのような、「上場企業 × ベンチャー気質」というハイブリッドな環境は個人的にはおすすめです。 kubellは上場企業としての社会的責任やガバナンスが求められる一方、BPaaSを軸とした新規事業を垂直立ち上げ中の 現在は、成長への渇望やマインドセットはベンチャーそのものです。さらに、グループ会社設立やM&A、CVCによる 投資なども積極的に行われており、一つの会社の中にいながら、あたかも複数のフェーズの会社を同時並行で経験し ている感覚があります。 このような環境だからこそ、経営企画として、それこそ課題の4象限全てに同時に取り組むような、複合的で濃い経験 を積むことが可能になっていると感じます。
17. 17 © Takeshi Sumida All Rights Reserved. 最後に 改めて、今回は経営企画のキャリアについて、「課題軸」「企業規模軸」の2つを用いてご説明しました。 繰り返しになりますが、「経営企画」という職種は定義が幅広いからこそ、キャリアとして決まった正解はありませ ん。 今回提示した4象限のどこに身を置くかは、優劣ではなく、その時々の会社のフェーズや個人の「選択」の問題です。 大企業で培われる「型化されたオペレーション」や「完成された経営管理手法」は、カオスなベンチャーにおいて事業 をスケールさせるための重要な基盤となります。 一方で、ベンチャーで求められる「0→1の推進力」や「泥臭い実行力」は、停滞感を打破したい大企業にとって代えが たい価値になります。 重要なのは、4象限という地図の中で「自分が今どこにいて、次にどの領域のスキルを獲得したいか」を客観的に把握 することです。経営企画は、置かれた環境によって求められる役割が劇的に変わる職種です。だからこそ、立脚する軸 無しに進み続けると、それこそ"何でも屋"になってしまう可能性もあるかと思います。 今回ご紹介した内容が"羅針盤"として、皆様の経営企画キャリアを考える上での一助になっていましたら幸いです。