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1. リーダーシップについて 2024/07/04 @fshin2000
2. まず対象とする「リーダー」の設定 リーダーと⾔えば︖ スティーブ・ジョブズ︖ 駅伝、⻘学の原監督︖ ユニクロの柳井さん︖ 今回は、スーパーリーダーの話ではなく、 誰でも到達可能な「会社員におけるリーダーシップ」 を対象にします。
3. 今⽇は、会社のリーダーシップの話 リーダーになることは難しいのか︖ そもそもリーダーとは︖ そもそも前提となる会社組織とは︖ 何故リーダーシップが必要なのか︖ ⾃分がリーダーとして求められてきたことを元に リーダーシップを取り巻く環境や構造を明らかに したいと思います
4. 誰でもできるリーダーシップ 会社というゲームの構造を知ることで、 求められるリーダーシップの必要性を知る 免責︓インターネット業界における働き⽅の価 値観を下地にお話をしますので、業界によって は通じないかもしれないです。
5. そもそも会社とは︖ ・会社とは、特定の事業⽬標を共にするメンバーで 構成される集団 ・各国の法律（会社法）で、基本構造や働くルールが規定されている ・会社での役割を演ずることはロールプレイングゲーム 戦⼠、賢者、魔法使い 経営者、営業、技術者、デザイナー スタッフが複数いる場合には、何かしらの切り⼝で 同じ品質を実現するための「組織」として役割毎のチームにまとめる
6. 組織は必ずツリー構造を構成し、責任者を⼀⼈だけ置く 代表取締役 BASE事業部 開発 藤川（担当役員） サーバサイドエンジニア デザイナー（フロントエンド） アプリ開発 企画、営業 カスタマ サポート BASE社の2015年頃の組織図 CEO COO CTO コーポレート CFO COO
7. >「船頭多くして船⼭に上る」ということわざが あります。 >指⽰する⼈が多いと船は⾒当はずれの⽅向に進 んでしまうと⾔うような意味です。 → 「この⼈が⾔うなら、その決断が失敗して も仕⽅ないな」って思える、信頼できる⼈を リーダーとして置く 2024/7/5 7 何故、チームの責任者は⼀⼈なのか︖
8. マネージャに必須となる「リーダーシップ」 → マネージャという仕事 「manage to 〜」 = 「何とか〜する」 担当領域の推進をなんとかする役割の⼈ リーダーシップ ・ビジョン、インスピレーション、イノベーション 変化への対応 マネジメント ・計画と組織化、監督、問題解決、管理、安定性実現
9. 会社の⽬標と活動を表現するツール 「OKR」 OKRは、 ⽬標 =「Objective」と、 ⽬標を達成するKR 「Key Result」である、 「成功要因と結果」をマッピングしたもので、 組織構造にあわせて設定される。 Oに対して、KR1, KR2 , KR3などと複数設定され、 KR1は、KR2よりも優先順位が⾼い。 KPIツリーなどを元に、KRの優先順位が設定される
10. 2024/7/5 10 OKRの構造 出典︓ https://www.kaonavi.jp/dictionary/okr/
11. 「OKR」の例 O（⽬的）: 上場セレモニーの際の写真の写りをできるだ け良くする（わくわくする⽬標を⽴てる） KR1（これをやる）: ⾷事制限で、1⽇200gの体重減 KR2（これをやる）: 週４回のジムでの筋トレをこなす 我 慢 を 避 け な が ら 3 ヶ ⽉ で 1 1 k g 体 重 を 減 ら し た 振 り 返 り h t t p s : / / n o t e . c o m / f s h i n 2 0 0 0 / n / n 1 9 6 1 a 9 1 4 d 4 1 4
12. リーダー（マネージャ）は、OKRの達成に責任を持つ リーダーは、⾃チームのOKR実現に責任を持ち、 メンバーを⽬標達成に導く Oの達成のためには柔軟にKRを変えることもある。 がむしゃらに進めることだけがリーダーの役割ではない
13. 「責任を取る」とは︖ 「責任を取る」=「辞める」ではない。 1. 問題解決 2. 説明責任 3. 学びと改善 4. リーダーシップの発揮 5. 他者への影響を及ぼす 6. 結果の受け⼊れ 7. 継続的なコミットメント 8. フィードバックの受け⼊れ
14. 組織におけるリーダー（マネージャ）の役割 ・チームは組織において唯⼀の役割を担うチームの 組み合わせで構成される ・チームは複数⼈のスタッフで構成される ・チームに対するリーダー（マネージャ）が必ず⼀⼈存在する ・リーダーは、チームの役割に対して責任を持つ ・マネージャはスタッフと協働し、チームの⽬標、役割を達成する ・マネージャは、評価システムを通じて、スタッフの給与や職位 を変えられる権限を有する。 →そこで、評価 = お⾦をちらつかせるのは芸が無い。 ただの恐怖政治なので、みんなが楽しく仕事をして、⽬標達成に 向かうために求められるのがリーダーシップ
15. 部下⼒︓平成、令和の「会社を辞める」ということ ・上司に対する部下の権利は退職権 マネジメントがイケてなかったり、仕事というゲームが つまらない、成⻑につながらないなどの理由で、 転職という形で他社の別のゲームに乗り換える。 ・（⼤企業であれば別チームへの異動も使える） ・退職というカードを適切に使うのが賢い部下⼒ ・Web技術者のような売り⼿市場においては常識的なカード ・リーダーは、そうならないように関係性を作る必要がある
16. サーバントリーダーシップとは「リーダーはまず相⼿に奉仕 し、その後相⼿を導くものである」という考えのもとに⽣ま れた⽀援型リーダーシップのことで、部下の能⼒を肯定し、 お互いの利益になる信頼関係を築くといったスタイルのリー ダーシップです。 部下を何もできない存在と考え、⼀⽅的に命令して動かすス タイルではなく、組織としてのビジョンを⽰し、部下を信頼 して協⼒し合いながら、組織全体の成⻑を促すことに重きを 置きます。 2024/7/5 16 サーバントリーダーシップ 出典︓https://www.kaonavi.jp/dictionary/servant_leadership
17. サーバントリーダーシップに求められる⾏動 1.傾聴 2.共感 3.癒やし 4.気づき 5.説得 6.概念化 7.先⾒⼒ 8.執事役 9.⼈々の成⻑に関わる 10.コミュニティづくり 出典︓https://www.kaonavi.jp/dictionary/servant_leadership
18. 平成、令和はサーバントリーダーシップは常識 トップダウン型マネジメント vs サーバントリーダーシップ型マネジメント 注意︓サーバント型が、部下の意⾒を尊重する⺠主的⼿法と考えがちだが それは誤り あくまでも、リーダーが考えていることを理解して適切な⽅向に導くため の⼿法。やるべきことは、トップダウン型と変わらない。 転職がネガティブではない時代、部下が働く⽬的と会社の活動をすり合わ せるのは当然。折り合わなければ退職していくこともある。 お互いのズレに早く気がつくことも⼤事
19. いったんのまとめ ・会社の構造、ルール ・リーダー職が持つ部下への権限 ・部下の権利 これらの関係性を前提とし、ツリー構造で構成される 組織の中で、⾃チームの⽬標達成の船頭に求められる スキルがリーダーシップ
20. ケーススタディ 2024/7/5 20
21. ケーススタディ１ 部下が思い通りに動いてくれない︕ 2024/7/5 21
22. リーダーとしての⼊⼝ ⼩さな会社で、エンジニアとしての仕事をし ていたが、会社の拡⼤にあわせて、⾃動的に リーダーになった → 特に教育も意思もなくリーダー職になる
23. 部下が思い通りに動いてくれない︕ ⾃分がやってほしいことと、メンバーであるエンジニアのこだ わりの乖離 当時の部下の⼀⼈は、卒論を⼀緒に書いた同級⽣なので、余計 に気を使うことに。 うまく⾏かないことに頭がもやもやで⽀配されるので、 週末はプールで泳ぎ、現実逃避
24. ⽝の散歩から学んだマネジメント 2024/7/5 24 考えて考えて気がついたこと
25. ⽝の散歩から学んだマネジメント 関⼼のベクトルを向けて、前に進める 話術、プレゼンテーション 別の⽅向を向いていたら思い通りに進めることはできない 「これだけは絶対にやってもらいたい」を伝え、 メンバーの気持ちの変容を⽣む。 何故そうすべきか︖を適切に伝えて共感を促す。 ダメなら最後は頼みこむ（思想、尊敬、信頼、⼀貫性が問われる）
26. それでもダメな時はある 「これだけは絶対にやってほしい」が通じない場合、 ベンチャー企業の場合は即時退職に繋がる可能性がある。 悲しいけど仕⽅ない。 失敗は良いけど、後悔しない決断をしないといけない
27. ケーススタディ２ ⾃分がリーダーであり続けるために 必要なこと︕ 2024/7/5 27
28. 特にエンジニアリーダーの場合 ３５歳エンジニア定年説 ⾃分で⼿を動かすことを強みにしてきたエンジニアが、 会社から上司になることを求められエンジニアの成⻑を 捨てることになるジレンマ
29. 会社が⼤きくなると増えゆく仕事 ・社内の情報システムの拡充 ・WiFiが繋がらなくなる ・セキュリティ対応 ・中途採⽤、新卒採⽤ ・社外とのコミュニケーション、採⽤広報…
30. 技術者なのに会社の技術についていけなくなる 100⼈が毎⽇、ソースコードを書いたり、システム構造を作 り変えているので、ついていけなくなる アイデンティティとしていたエンジニアとしての死の恐怖
31. ピーターの法則 能⼒主義の階層社会では、⼈間は能⼒の極限まで出世する。したがって、 有能な平（ひら）構成員は、無能な中間管理職になる。 時が経つにつれて、⼈間はみな出世していく。無能な平構成員は、その まま平構成員の地位に落ち着く。また、有能な平構成員は無能な中間管 理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は、無能な⼈間で埋め尽くさ れる。 その組織の仕事は、まだ出世の余地のある⼈間によって遂⾏される。 h t t p s : / / j a . w i k i p e d i a . o r g / w i k i / % E 3 % 8 3 % 9 4 % E 3 % 8 3 % B C % E 3 % 8 2 % B F % E 3 % 8 3 % B C % E 3 % 8 1 % A E % E 6 % B 3 % 9 5 % E 5 % 8 9 % 8 7
32. 経営者、マネージャ vs プレーヤー ⾃分が何をするのが楽しいと思い続けられるか 経営にて求められることに参加し続け、学習し ⾃分を成⻑させ続けられるか リーダーではなく、 Individual Contributor （専⾨職従業員）に 戻っていく⼈もいる。組織の出世が正義という時代ではない。 ⼀⽅で、技術チームを実現する組織を作ることが楽しい⼈は、 「エンジニアリング」として捉える⼈もいる。 組織そのものをアーキテクチャと捉え、⼈⼒とAIやシステムを組み合わせて、 ビジネス課題を解決するチームを作り、貢献する。
33. ケーススタディ３ 組織が⼤きくなると起きること Manager of Managers 2024/7/5 33
34. ⼈間⼀⼈がカバーできる範囲には限界がある 組織としてのスケーラビリティを実現するためには、 階層化された組織を作っていく必要がある。 「Manager of Managers」 = 「上司の上司」 というポジションが⽣まれる 課⻑、部⻑、取締役など…
35. コミュ⼒がすべて Manager of Managersの仕事は、 ・戦略やメッセージを考え ・部下であるマネージャに⾔葉で伝え ・部下のチームたちが⾃律的に動くことで⽬標を達成させる
36. つまり もどかしい仕事です ⾃分が思っていることを他⼈に理解してもらうのは すごく難しい 絶対にみんな⾃分でやったほうが早いと思ってる
37. ケーススタディ4 絶対にやってはいけない 「いい兄貴問題」 2024/7/5 37
38. 「いい兄貴問題」とは︖ ・ただただ優しいだけの上司 ・部下の奉仕に徹してしまう ・決断できない ・⾃分の⾔葉で部下を説得できない などの無能な上司を演じてしまうこと。 サーバント型リーダーシップの失敗例
39. 何が問題か︖︕ 相談に対しては親⾝に聞いてくれるが、 ⼤切な問題を解決する⼒がない︕ 「上司の◯◯が⾔っていたからやってください」 例え、上司が⾔ったことだったとしても、⾃分毎として捉え、 部下に対して責任を負って、⾃分の⾔葉で部下を動かさない と、部下の不満や悩みはどこにも⾏きどころがなくなり疲弊 する。リーダーシップが発揮されていない状態
40. まとめ 2024/7/5 40
41. 1. ビジョンと戦略的思考 ビジョンの提⽰: 明確な⽬標や⽅向性を⽰し、チームを導く。 戦略的思考: ⻑期的な視点で物事を考え、計画を⽴てる。 2. コミュニケーション能⼒ 明確な伝達⼒: 情報をわかりやすく伝え、誤解を防ぐ。 リスニングスキル: 部下の意⾒やフィードバックをしっかりと聞く。 3. ⼈間関係構築能⼒ 共感⼒: 部下の⽴場や感情を理解し、適切に対応する。 信頼の構築: ⼀貫した⾏動を通じて信頼を築く。 4. 意思決定⼒ 判断⼒: 情報を分析し、迅速かつ適切な決断を下す。 責任感: ⾃分の決断に対して責任を持つ。 2024/7/5 41 リーダーにもとめられる資質
42. 5 . 柔 軟 性 と 適 応 ⼒ 変 化 へ の 対 応 : 環 境 の 変 化 に 迅 速 に 対 応 し 、 柔 軟 に 計 画 を 調 整 す る 。 問 題 解 決 ⼒ : 予 期 せ ぬ 問 題 に 対 し て 迅 速 か つ 効 果 的 に 対 応 す る 。 6 . チ ー ム ビ ル デ ィ ン グ 能 ⼒ モ チ ベ ー シ ョ ン の 向 上 : 部 下 の や る 気 を 引 き 出 し 、 チ ー ム 全 体 の ⼠ 気 を ⾼ め る 。 役 割 の 明 確 化 : 各 メ ン バ ー の 役 割 と 責 任 を 明 確 に し 、 効 率 的 な チ ー ム 運 営 を 実 現 す る 。 7 . パ フ ォ ー マ ン ス 管 理 ⽬ 標 設 定 と 評 価 : 明 確 な ⽬ 標 を 設 定 し 、 定 期 的 に 評 価 を ⾏ う 。 フ ィ ー ド バ ッ ク の 提 供 : 建 設 的 な フ ィ ー ド バ ッ ク を 提 供 し 、 部 下 の 成 ⻑ を ⽀ 援 す る 。 8 . ⾃ ⼰ 管 理 ス ト レ ス 管 理 : ス ト レ ス を 適 切 に 管 理 し 、 冷 静 な 判 断 を 保 つ 。 タ イ ム マ ネ ジ メ ン ト : 効 果 的 な 時 間 管 理 を ⾏ い 、 ⾃ ⾝ の パ フ ォ ー マ ン ス を 最 適 化 す る 。 2024/7/5 42 リーダーにもとめられる資質
43. 9 . リ ー ダ ー シ ッ プ ス タ イ ル の 多 様 性 シ チ ュ エ ー シ ョ ナ ル リ ー ダ ー シ ッ プ : 状 況 や 部 下 の 成 熟 度 に 応 じ て リ ー ダ ー シ ッ プ ス タ イ ル を 変 え る 柔 軟 性 。 1 0 . 倫 理 観 と 誠 実 さ ⾼ い 倫 理 基 準 : 道 徳 的 な ⾏ 動 を 取 る こ と で 、 部 下 か ら の 信 頼 を 得 る 。 誠 実 さ : 正 直 で 透 明 性 の あ る ⾏ 動 を す る 。 1 1 . 学 習 意 欲 と 成 ⻑ 志 向 継 続 的 な 学 習 : 新 し い 知 識 や ス キ ル の 習 得 に 積 極 的 で あ る 。 ⾃ ⼰ 改 善 : ⾃ ⼰ の 強 み と 弱 み を 理 解 し 、 常 に 改 善 を ⽬ 指 す 。 2024/7/5 43 リーダーにもとめられる資質