組織のスケーリングと持続性 / Scaling and Sustainability

大吉祥寺.pmの登壇資料です
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1. 2022.10
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 組織のスケーリングと持続性
 大吉祥寺.pm
 2024/7/13
 Retty株式会社
 常松祐一

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 自己紹介
 #Retty #立ち食い蕎麦担当 #EM #VPoE #Agile 
 常松祐一
 2019年10月〜 Engineering Manager
 2022年10月〜 VP of Engineering
 
 顧客にとって価値のあるプロダクトを、チーム一丸と なって協力し、短期間にリリースする開発体制のあり方 を模索しています。
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 アジャイル開発やエンジニアリングマネジメントに関する発信をしています
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 エンジニアリングマネージャーとしてどん なことをしているのか？ アジャイルプラクティスガイドブック チームで成果を出すための開発技術の実践知
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 【重要】”おすすめランチ”のマップを用意しました
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 会場周辺の オススメお店リストです
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 サービス紹介
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 組織のスケーリング
 (※組織=開発組織)
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 UnsplashのMarkus Spiskeが撮影した写真
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 はじまり：全員が持ち場を超えて協力する1チーム
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 これまでに無い価値 を俺たちが創り上げ ていくんだ！
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 分岐点：事業が成長し、人手が足りなくなる
 • スケールアウト：エンジニアの数を増やし、オーバーヘッド で生じる開発力低下を仕組みで補う
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 心強い仲間がこんな にたくさん集まってく れた！もっと加速して いくぞ！！
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 分岐点：スケールアウト以外の選択肢
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 増やさない
 少人数で回せて成長する事 業モデルを模索する
 • 37signals
 • Craigslistとか 外注
 SIer・オフショアの活用 スケールアップ
 エンジニアの開発力を高める
 • 少数精鋭のチーム
 • ツール・SaaSの活用
 • AI/LLMなどの活用

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 スケールアウト：どう分ける? (1)
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 プロジェクト プロジェクト 終了 開始 プロジェクトで分ける
 • ⭕ゴールと期限を決めてチームを組成 
 • ❌何をやるにもチームの組成から始める 
 プロダクト・コンポーネントで分ける 
 • ⭕知識を深めやすく、責任範囲も明確 
 • ❌忙しさが特定チームに集中しやすい 
 決済 発送 検索 注文 プロジェクト プロジェクト
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 スケールアウト：どう分ける? (2)
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 職能で分ける
 • ⭕職能内での開発生産性が高まる 
 • ❌チーム単独で価値提供できないことが多 く、全体としての生産性が上がりづらい 
 人数で分ける
 (=フィーチャーチーム、ストリームアラインドチーム)
 • ⭕チーム単独で価値提供ができる 
 • ❌チームを長期間で育む必要がある 
 • ❌「認知負荷が高い」という声が出やすい 
 デザイナー フロントエンド エンジニア バックエンド エンジニア インフラ エンジニア プロジェクト プロジェクト フィーチャー チーム 顧客価値 ユーザー デリ バリー 要 望
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 フィーチャーチームを5年間運用しての感想
 • 開発の舵取りをチームにゆだねられている
 • 優先すべき開発事項にリソースを集中できる
 • 組織変更やアサインの悩みが少ない
 
 
 • プロダクトやサービスの責任者・持ち主が浮きがち
 • 事業に貢献する上で、知る必要がある範囲が広い
 • 長く働いていると「変わり映えがない」と言う声も
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 ⭕ ❌
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 現実的なスケールアウトの順番 (括弧内はチームトポロジー📗の名称)
 1. 単独で価値提供できるチームを編成する (=ストリームアラ インドチーム)
 2. 決済・認証など専門知識を要するドメインがあれば独立 チームを設ける (=コンプリケイテッド・サブシステムチー ム)
 3. インフラ・ツールなど共通サービスを切り出して効率化で きるなら分ける (=プラットフォームチーム)
 4. さらに投資ができるなら他チームの能力を高め・助ける部 隊を置く (=イネーブリングチーム)
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 ここまでのまとめ (1)
 • 開発組織を大きくするやり方は様々あり、正解 はない。しかし、事業モデルに合わせる必要が ある
 • スケーリング手段として「スケールアウト」が選 ばれることが多い
 • スケールアウトで起きる問題に対処するための 知識体系はすでに整理されている
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 スケーリングの持続
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 UnsplashのJonathan Kemperが撮影した写真
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 開発組織の人員が増えたらスケーリングの成功・・・ではない
 • スケーリングに伴って起きる問題へ対処し続ける
 ◦ プロダクトビジョンの策定
 ◦ メンバー・チーム間コミュニケーションの設計
 ◦ 情報の透明性をどう担保するか
 ◦ 評価制度と報酬
 ◦ 開発生産性
 などなど
 → アドバイス : 時間をかけてやろう
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 もっとまずいこと→スケールしたが売り上げ・利益が増えない
 • 「人員が増える→開発力が高まる→売り上げ・利益が増える」という前 提でスケーリングを実施している
 ◦ 機能は増えたが、魅力に繋がってない
 ◦ 価値を提供しているつもりだが、その価値が売り上げ・利益と結び ついていない
 • 「プロダクトの魅力は積み上がっているが、開発スピードの遅さが問題 である」という事例は聞かない
 ◦ → 開発速度が速いに越したことはないが「開発速度を上げれば 解決する」という因果関係は無い
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 売り上げ・利益が紐づかないと逆回転が始まる
 スケーリングが持続できなった要因はどこにあるのか?
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 • チャレンジ機会が減り、やりたいことができない • ここでできることは、全てやりきりました • ビジョンに共感できません。会社が好きで無くなった • 他の会社の方が待遇が良いんです だから・・・今勢いがあるXXX社に行きます！
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 誰がアウトプット・アウトカム・事業貢献を結びつける?
 1. 技術力で事業を引っ張る開発のトップに役職をつけよう
 ◦ → CTO (Chief Technology Officer)
 2. プロダクトの責任者に裁量を与えて責任を明確化しよう
 ◦ → PdM (Product Manager)
 3. 売上・利益に紐づくものを、営業にも見つけてもらおう
 ◦ → PMM (Product Marketing Manager)
 4. 事業を開発はプロダクトとも営業とも違うから選任を立てよう
 ◦ → 事業開発/BizDev (Business Development)
 → 役職は増え続けているが、事業を作れる人は少なく希少
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 登壇が決まってから今日までに目にした関連しそうな話
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 【2024年5月28日】 「ビジネス成長を止めてしまうペインはどこにあ る？投資した開発品質との向き合い方」 （主催：ファインディ株式会社） 【2024年6月26日】 何が事業貢献なのか分からなくなっていた 伊藤直也さんが再認識したユーザーエクスペリ エンスへのコミット
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 ここまでのまとめ (2)
 • スケーリングの持続は事業成立が前提
 • アウトプット・アウトカムを整理したつもりで も、事業貢献に繋がっているかは別の話
 • 事業を作れる人は今も昔も希少
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 「事業に貢献する」とは?
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 「事業に貢献する」とは
 ”テクノロジーの専門家として、顧客のユーザーエクスペリエンスの問題解 決にコミットすることが求められていて、それに対して主体的に関わってい くことがビジネスへの貢献”
 ※一休 伊藤直也さんの記事より引用
 
 ”自分たちの仕事のパフォーマンスが出ている状態を定義して関係する人 へ発信すること。それがどのように事業構造を繋がっているかを説明可能 にする”
 ※SMS 田辺順さんの資料より引用
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 状況を正しく・細かく把握する
 • 会社の数字、競合の動向、ユーザーの期待、事業の戦略
 ◦ 自分たちの事業の利益はどこから来るのか
 ◦ 聞いて教えてもらえるぐらいの情報では足りない
 
 • チーム・役割を分けた際、情報が正しく届かなくなるとスケーリン グが逆回転するきっかけになりうる
 ◦ ただし誰もが同じように受け取るとは限らない。
 ◦ 大事なことは何度でも伝える必要がある。
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 事業が上手くいき、伸びている状態を理解する
 • 山を登る道(=事業戦略)は様々
 • 事業が上手く成長している理想の状態はぶれにくい
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 こっちの 登り方が早い この登り方の 方が確実
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 都合の良い主張に流されない
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 • エンジニアの生産性は上がってます • トライアル・検証・PoCだから失敗が小 さくすんでよかった • 技術的な負債が貯まっていて期待に応 えられません → 事実ではあると思う
 　 事業貢献に繋がっていない理由では無さそう
 　 ここで思考を止めず、考え続けることが一番大事

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 ここまでのまとめ (3)
 • どの立場のエンジニアも事業の成立を 考えられないといけない時代が近いの では?
 • 自分たちが携わる事業・プロダクトに興 味を持ち、一段深く理解することが第一 歩
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 まとめ
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 まとめ
 • 大きな成果を出すには多くの人が協力する必要がある
 • そのために組織をスケールアウトすることが多い。知識体 系をキャッチアップして失敗を回避して欲しい
 • 事業が成立しないとスケーリングの持続はできない
 • エンジニアも今以上に事業貢献に向き合う時代が近いの ではないか
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30. 2022.10
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 Thank you! 
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 事業への
 理解を深め
 助け合う