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なぜ変化を起こすのが難しいのか? - 数年以上にわたって難しさに向き合い・考え取り組んできたこ...

iwashi
January 15, 2023

なぜ変化を起こすのが難しいのか? - 数年以上にわたって難しさに向き合い・考え取り組んできたこと / The reason why changing organization is so hard - What I thought and faced for more than several years

Regional Scrum Gathering℠ Tokyo 2023 のクロージングキーノートの資料です。

https://2023.scrumgatheringtokyo.org/index.html

iwashi

January 15, 2023
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Transcript

  1. RSGT 2023 Closing Keynote なぜ変化を起こすのが難しいのか? 数年以上にわたって難しさに向き合い・考え取り組んできたこと The reason why changing

    organization is so hard - What I thought and faced for more than several years - 2023年1月 NTT コミュニケーションズ 岩瀬 / @iwashi86 https://unsplash.com/photos/7J4T1XzpJgU
  2. 2

  3. 3

  4. 7 • 大企業の変化は無茶苦茶難しい ◦ 技術的負債と同様に組織的負債がある ◦ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる • 世の中には理論や知見が溢れている ◦

    本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか? ◦ 実際、3歩進んで2歩(たまに4歩)下がりながらも進めてきた クロージングキーノートサマリ
  5. 8 • 大企業の変化は無茶苦茶難しい ◦ 技術的負債と同様に組織的負債がある ◦ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる • 世の中には理論や知見が溢れている ◦

    本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか? ◦ 実際、3歩進んで2歩(たまに4歩)下がりながらも進めてきた • そして、その過程で悩む個人としてのキャリアがある ◦ 「この仕事をしていていいの?」「転職※ した方が早くね?」 ◦ でも、(いまのところ)辞めずに取り組んでいて割と楽しい クロージングキーノートサマリ ※ 転職を否定するものでは全くありませんし、私も油断したら転職します
  6. 9 • 大企業の変化は無茶苦茶難しい ◦ 技術的負債と同様に組織的負債がある ◦ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる • 世の中には理論や知見が溢れている ◦

    本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか? ◦ 実際、3歩進んで2歩(たまに4歩)下がりながらも進めてきた • そして、その過程で悩む個人としてのキャリアがある ◦ 「この仕事をしていていいの?」「転職※ した方が早くね?」 ◦ でも、(いまのところ)辞めずに取り組んでいて割と楽しい クロージングキーノートサマリ ※ 転職を否定するものでは全くありませんし、私も油断したら転職します 前半 (理論) 後半 (実例)
  7. 10 このトーク終了時に狙う状態 • 前半:明日から使える、変化を起こすために使える 考え方・プラクティスを知っている ◦ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある ▪ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する •

    後半:一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、 明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている ◦ 一歩踏み出す勇気みたいなものが 少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
  8. 14 • 岩瀬 義昌 (@iwashi86) / Yoshimasa Iwase • 本業

    ◦ at NTT Communications ◦ プロダクトマネジメントの全社支援 w/ アジャイル開発の全社支援 w/ その他、組織を強くすることは何でも • サイドワーク ◦ Co-VPoE (Stockmark, AI SaaS startup) ◦ 非常勤講師(早稲田大学) ◦ Podcaster (fukabori.fm)
  9. 16 NTT Com って堅いとこでは? • Yes and No ◦ よくある大企業病の症状も見える

    ▪ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc… • 一方で面白い変化がたくさん起きている ◦ 外部へ発信できていること ◦ 社内に閉じているけど変化がおきていること 変化といっても、外に見えているものもあれば、閉じているものもあります
  10. 17 NTT Com って堅いとこでは? • Yes and No ◦ よくある大企業病の症状も見える

    ▪ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc… • 一方で面白い変化がたくさん起きている ◦ 外部へ発信できていること ◦ 社内に閉じているけど変化がおきていること 外部へ発信しているものを少し紹介すると・・・
  11. 24 NTTコムって堅いとこでは? • Yes and No ◦ よくある大企業病の症状も見える ▪ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc…

    • 一方で面白い変化がたくさん起きている ◦ 外部へ発信できていること ◦ 社内に閉じているけど変化がおきていること(をチラ見せ) <- HERE
  12. 25 Individual Contributor に報いる雇用制度 • 従来型の雇用 ◦ メンバーシップ + 一定の年功序列

    ▪ 昇格するまでに n年以上 が必要 ⇒ 今年からグループ全体で撤廃
  13. 26 Individual Contributor に報いる雇用制度 • 従来型の雇用 ◦ メンバーシップ + 一定の年功序列

    ▪ 昇格するまでに n年以上 が必要 ⇒ 今年からグループ全体で撤廃 • Individual Contributor (スペシャリスト)に適した雇用 ◦ いわゆる人事都合による異動が存在しない ◦ 給与も年齢を考慮せず能力と市場需要に合わせて決定
  14. 28 超フラットな組織 組織長 部門長 メンバー • 役職者じゃなくても リーダーRoleで決裁権限も有り • 極論を言えば1年目から

    n万円 以上の権限を持てる (実際にそのケースも) • R&Dの部署には300人弱が在籍 ◦ 300人弱ではあるが、組織内階層は3階層(文鎮型組織)
  15. 35 中身に入る前に弊社の課題感 / Our situation • 前提 ◦ PSTNは金のなる木 ◦

    2025年で終了 • 2021年度時点で 毎年100億の収益減 → カバーを試みるが簡単ではない → (何らかの)変革が必要! https://www.ntt.com/content/dam/nttcom/hq/jp/about-us/press-releases/pdf/2021/0512_2.pdf
  16. 39

  17. 47 新しい行動 成果の創出 新しい行動パ ターンの形成 一部の人たちが (最初のうちは 少人数に止まる だろうが)リー ダーのビジョン

    に沿って、小さ な行動を取る 早期に、頻繁 に、広範に成果 を周知し、祝福 する 新しい行動と成 果が雪だるま式 に拡大し、新し い行動パターン が根付く 文化を変えるプロセス P.140より引用
  18. 48 新しい行動 成果の創出 新しい行動パ ターンの形成 文化の定着 一部の人たちが (最初のうちは 少人数に止まる だろうが)リー

    ダーのビジョン に沿って、小さ な行動を取る 早期に、頻繁 に、広範に成果 を周知し、祝福 する 新しい行動と成 果が雪だるま式 に拡大し、新し い行動パターン が根付く 未来に向けたビ ジョンの下、新 しい行動と成果 が継続されて、 周知・祝福され ることにより、 新しい文化が定 着する 文化を変えるプロセス P.140より引用
  19. 49 組織変革のプロセス • 危機意識を高める / Creating an Urgency • 変革推進チーム

    / Forming Powerful Guiding Coalitions • ビジョンと戦略を作る / Develop Vision and Strategies • ビジョンを周知徹底 / Communicate the Change Vision • 従業員の自発を / Empower action • 短期的成果を実現 / Create short term wins • 成果からさらなる変革を / Don’t let up • 企業文化に定着させる / Make changes stick
  20. 50 組織変革のプロセス • 危機意識を高める • 変革推進チーム • ビジョンと戦略を作る • ビジョンを周知徹底

    • 従業員の自発を • 短期的成果を実現 • 成果からさらなる変革を • 企業文化に定着させる • 社内のさまざまな部門からたくさんの チェンジ・エージェントを動員する • 「命じられてやる」ではなく 「やりたい」気持ちを引き出す • 理性だけでなく感情にも訴えかける • リーダーを増やす • 階層組織とネットワーク組織の 連携を深める
  21. 51 組織変革のプロセス • 危機意識を高める • 変革推進チーム • ビジョンと戦略を作る • ビジョンを周知徹底

    • 従業員の自発を • 短期的成果を実現 • 成果からさらなる変革を • 企業文化に定着させる • 社内のさまざまな部門からたくさんの チェンジ・エージェントを動員する • 「命じられてやる」ではなく 「やりたい」気持ちを引き出す • 理性だけでなく感情にも訴えかける • リーダーを増やす • 階層組織とネットワーク組織の 連携を深める いずれにせよ抽象度が高いので 具体的な実行に落とし込むためには 自社のコンテキストで解釈し直す必要がある そもそも、変革といっても何から着手すればいいのか? (すべてを一気に変革、は現実的でない) そんなときに役立つ思考方法が・・・
  22. 52 システム思考(プール図) / Systems thinking (pool diagram) 原因 Cause 結果

    Result このシステム思考は、昨日の別セッションでも言及されております。すなわち…
  23. 58 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 社内には外部 コントロールの

    プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 なさそう。
  24. 59 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 社内には外部 コントロールの

    プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 モチベーション 低下、成長止 まりから退職 なさそう。
  25. 60 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 社内には外部 コントロールの

    プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 モチベーション 低下、成長止 まりから退職 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) なさそう。
  26. 61 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 社内には外部 コントロールの

    プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) なさそう。
  27. 62 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 社内には外部 コントロールの

    プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) スタートに戻る
 なさそう。
  28. 63 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 なさそうだから 外部委託

    社内には外部 コントロールの プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) スタートに戻る
 なさそう。
  29. 64 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 なさそうだから 外部委託

    社内には外部 コントロールの プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 現代プロダクト の核である 高速改善がで きない モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) スタートに戻る

  30. 65 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 なさそうだから 外部委託

    社内には外部 コントロールの プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 現代プロダクト の核である 高速改善がで きない モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) オーナーシップ が生まれない スタートに戻る

  31. 66 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 なさそうだから 外部委託

    社内には外部 コントロールの プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 現代プロダクト の核である 高速改善がで きない モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) オーナーシップ が生まれない スタートに戻る
 なさそう。
  32. 67 収益が 伸びない 利益創出 新規プロダクト を作ろう 社内の開発リ ソースを検討 なさそうだから 外部委託

    社内には外部 コントロールの プロパーを プロパーも足り ないので兼務 で プロパーは決 裁やベンダー コントロールで 忙殺 現代プロダクト の核である 高速改善がで きない モチベーション 低下、成長止 まりから退職 プロダクトの競 争力が高まら ず売れない 注力しきれな い薄いプロダク トが増加 (ピーナッツバター) オーナーシップ が生まれない ・(これでも)超シンプル化した状態 ・変数はもっとたくさんある  →問題はシステム系。   一方で手をうつべき対象は見えてきている。 スタートに戻る
 なさそう。
  33. 71 Why プロダクトマネジメント? • 考え方自体の応用範囲が広い ◦ 組織=プロダクト ◦ プロセス=プロダクト ▪

    例:開発プロセスであれば社員が顧客であり… ユーザーインタビュー、ペルソナ策定、 カスタマージャーニー などすべて応用可能!
  34. 80 良いゴールとは? • 次の4つの組み合わせになっているもの ◦ たどり着きたい目標の状態 ◦ 現在のベースライン ◦ 現在のトレンド(現在のベロシティを表している)

    ◦ 時間の区切り • 上記を考慮すると、たとえば ◦ 「3Qでは、フロントページのレンダリング時間を  600ms(p95)から 300ms(p95)にする。  2Qでは、レンダリング時間が 500ms から 600ms に増えてしまっている。」
  35. 83 ゴールのタイプ • ゴールには2つの興味深いタイプがある ◦ 投資:たどり着きたい未来の状態を描くもの ◦ ベースライン:保ち続けたい状態を表すもの • なぜ、2つのタイプを考える必要があるか?

    ◦ たとえば、「データパイプラインの処理時間を短くしたい」とする ▪ 今はp95で6時間かかっているコアバッチジョブを、3Qでp95で3時間以内とする ▪ 2Qを通じて2時間遅くなってしまった
  36. 84 ゴールのタイプ • ゴールには2つの興味深いタイプがある ◦ 投資:たどり着きたい未来の状態を描くもの ◦ ベースライン:保ち続けたい状態を表すもの • なぜ、2つのタイプを考える必要があるか?

    ◦ たとえば、「データパイプラインの処理時間を短くしたい」とする ▪ 今はp95で6時間かかっているコアバッチジョブを、3Qでp95で3時間以内とする ▪ 2Qを通じて2時間遅くなってしまった • 上記は良いゴールであるが、ちょっと物足りない ◦ なぜならば、クラスタサイズを2倍にすれば明日にでも達成できるから(お金の力で) ◦ 必ずしも悪いわけではないが、別のやり方もある
  37. 92

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  41. 97 説得戦略の6モード を知っておく • 利益 / Interest-Based Persuasion ◦ 相手の潜在ニーズに訴えてアイデアを売り込むこと •

    権限 / Authorization ◦ 役職やロール、基準で相手を説得すること • 理性 / Rationality ◦ 根拠や証拠により相手の行動に影響を及そうとすること • 政治 / Politics ◦ 仲間や同盟と公式・非公式に説得すること • ビジョン / Inspiration and Emotion-The Vision Channel ◦ 相手が大事にしている目的・価値観に訴える説得方法 • 人間関係 / Relationships ◦ 相手の信頼関係を利用したり、コネや友人を通じて道を切り開こうとすること P.49- 60 を参考に作成
  42. 98 なお失敗談(学び談)も色々ある… • プロセスが重厚長大 → Value Stream Map を書こう、と真正面から提案 →

    意義は理解してもらえても   相手からすると余計な稼働が多すぎる (相手の利益が少なすぎる) → 結果、何も起こらず… • (その他は廊下で!)
  43. 99 前半戦で話したこと • 前半:明日から使える、変化を起こすために使える 考え方・プラクティスを知っている ◦ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある ▪ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する •

    後半:一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、 明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている ◦ 一歩踏み出す勇気みたいなものが 少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
  44. 100 後半戦でお話しすること • 前半:明日から使える、変化を起こすために使える 考え方・プラクティスを知っている ◦ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある ▪ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する •

    後半:一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、 明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている ◦ 一歩踏み出す勇気みたいなものが 少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
  45. ちょうど30歳ぐらい • 社会人としてのキャリアはまだ長い ◦ 今の自分のスキル・知識 ▪ PSTNやVoIP極振り • 今の会社でのキャリアの先が見えてくる ∵

    先輩方の異動で、どういうキャリアパスがあるかわかる • 一方で、ITを追っているとなんとなく勢いもわかる
  46. このままで良いのかな? • Passive ◦ やりたいことを伝え、定期異動を待つ ⇒ ガチャに負けたときのリスク • Active ◦

    社内で異動先を探す ⇒ ざっと見て、要望にあうポジションは無かった ◦ グループ全体で異動先を探して応募 ⇒ 良さそうなところがあった ◦ 転職する ⇒ ちょうど良い話もあった
  47. このままで良いのかな? • Passive ◦ やりたいことを伝え、定期異動を待つ ⇒ ガチャに負けたときのリスク • Active ◦

    社内で異動先を探す ⇒ ざっと見て、要望にあうポジションは無かった ◦ グループ全体で異動先を探して応募 ⇒ 良さそうなところがあった ◦ 転職する ⇒ ちょうど良い話もあった
  48. 126 この時、意図的にバズを狙っていた • なぜか? ◦ 外からの客観的な意見として情報が社内に入ると効果が激増するから (ブーメラン効果) • ベストな例 ◦

    取引先の幹部との、自社幹部との会話で 「そう言えば、あれ見ましたよ」 ◦ 「スマフォのニュースで流れてきたんだけど」
  49. 127 この時、意図的にバズを狙っていた • なぜか? ◦ 外からの客観的な意見として情報が社内に入ると効果が激増するから (ブーメラン効果) • ベストな例 ◦

    取引先の幹部との、自社幹部との会話で 「そう言えば、あれ見ましたよ」 ◦ 「スマフォのニュースで流れてきたんだけど」 信頼貯金 と キャラ付け
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  51. 134 パフォーマンス高 パフォーマンス普通 組 織 の 中 央 を 志

    向 組 織 に い な が ら も 自 由 ライオン 群れを統率 イヌ 組織に忠実 トラ 社命より使命 ネコ 自分に忠実
  52. 135 パフォーマンス高 パフォーマンス普通 組 織 の 中 央 を 志

    向 組 織 に い な が ら も 自 由 ライオン 群れを統率 イヌ 組織に忠実 トラ 社命より使命 ネコ 自分に忠実 トラに支援者になってもらうと強い!
  53. 何を伝えてもらったか? • 及川さん ◦ 現代のプロダクトマネジメント ◦ 実装軽視コア技術の内製化(手の内化) ◦ プラットフォーム戦略の失敗 •

    吉羽さん ◦ Why アジャイル ◦ 品質の考え方 ◦ 機能しているチームを壊さないこと、内製化 • 和田さん ◦ MTTR vs MTBF ◦ 質とスピード ◦ 内製化(ローパフォーマーは外注しがち)
  54. 何を伝えてもらったか? • 及川さん ◦ 現代のプロダクトマネジメント ◦ 実装軽視コア技術の内製化(手の内化) ◦ プラットフォーム戦略の失敗 •

    吉羽さん ◦ Why アジャイル ◦ 品質の考え方 ◦ 機能しているチームを壊さないこと、内製化 • 和田さん ◦ MTTR vs MTBF ◦ 質とスピード ◦ 内製化(ローパフォマーは外注しがち) 意図的にキーワードとして出してもらう なお内製化が100%正しいわけではない ただし、コア領域は手の内化すべき
  55. HRでやったこと • 前提 ◦ HRは全社人材戦略の肝となる部署 ◦ プロダクトマネジメントやアジャイル開発の概念を HRのメンバーが理解することで、直接的にはEXが改善され、 間接的にCXが改善されていく •

    そこで、プロダクトマネジメントやアジャイル開発の概念を 徐々に行動面から導入していく ◦ チームとして機能するために、「カンバンでタスクを可視化しましょう」 ◦ HRよがりの施策にならないように 「誰が」「どうなる」を徹底的に考えましょう ▪ その「問題は本当に存在していますか?」
  56. 208 IT業界の未来へ • 深夜だけど日本を応援した人も多かったはず ◦ ものすごいグルーブ感・一体感があった • 個人の思い ◦ 日本は世界的にみればIT界隈では苦戦している

    ◦ この先どうなんだろうか? ▪ 少子高齢化が進んでいて、未来も暗い?って思う人もいると思う ▪ でも、私たち開発者は少子高齢化にある意味、 立ち向かえる能力を持っている