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OKRはツリーではない

NAVITIME JAPAN
September 17, 2022

 OKRはツリーではない

2022.09.17
Scrum Fest Mikawa 2022
CLUE 15:00-15:45

Proposal
https://confengine.com/conferences/scrum-fest-mikawa-2022/proposal/17037/okr

NAVITIME JAPAN

September 17, 2022
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Transcript

  1. 1
    OKRは
    ツリーではない
    株式会社ナビタイムジャパン 小田中
    2022.09.17

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  2. 小田中 育生 (おだなか いくお)
    (株)ナビタイムジャパン
    VP of Engineering
    ACTS(研究開発) ルートグループ責任者
    経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジン
    やMaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進
    移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の
    導入推進、支援を行う。
    2019年からOKRをチームに導入し、
    2022年現在では社内で導入推進を行っている。
    著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス
    2

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  3. Learning Outcome
    3
    • ツリー構造に縛られない、本来のOKRの姿を取り戻す
    • なぜツリー構造に向かってしまうのか傾向を知る

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  4. 4

    [前半]小田中のOKRジャーニー

    [後半] OKRはツリーではない
    ということの深掘り

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  5. 5

    [前半]小田中のOKRジャーニー

    [後半] OKRはツリーではない
    ということの深掘り

    View full-size slide

  6. 6
    OKRとScrum

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  7. ObjectivesとKey Results
    • Objectives
    • 目標
    • 自分は何を目指したいのか、
    という問いに対する答え
    • Key Results
    • 成果指標
    • 目標までの到達度を測定するもの
    アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および
    Google re:Workに記載の定義に基づく

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  8. OKRを組織に循環させる手段
    • Conversation(対話)
    • Feedback(フィードバック)
    • Recognition(承認)
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
    CFR

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  9. スクラム
    プロダクトゴール
    スプリントプランニング
    スプリントレビュー
    スプリントレトロスペクティブ
    デイリースクラム
    プロダクト
    オーナー
    メンバー
    スクラム
    マスター

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  10. スクラムの三本柱
    透明性
    検査
    適応

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  11. スクラムの5つの価値基準

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  12. 13
    OKR-based Scrum Team

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  13. エフェクチュエーションとコーゼーション
    14
    “エフェクチュエーションは、未来は予測不能であるとい
    う前提のもと、所与の資源や手段を用いて、結果を創り出
    していくことに重きを置くアプローチである。 ”
    “市場環境の大きな変化を想定せず、未来を予測し目標を
    立ててバックキャスティング的に行われる「コーゼーショ
    ン」と呼ばれるアプローチ”
    グロービス経営大学院MBA用語集より

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  14. 検査と適応を繰り返していくスクラムは
    エフェクチュエーションの性質をもつ
    15
    透明性
    検査
    適応

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  15. 検査と適応を繰り返す中で起こる
    プロダクトゴールからの逸脱
    16
    プロダクトゴール
    インクリメント

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  16. Objectivesに向かっていくOKRは
    コーゼーションの性質をもつ
    17
    O
    KR
    KR
    KR

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  17. KRと向き合う中で学習したことを
    Objectivesにも反映させたい
    18
    O
    KR
    KR
    KR

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  18. 2つのアプローチを融合させ
    ゴールに向かう・変化するを両立
    19
    プロダクトゴール
    O
    KR KR
    インクリメント

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  19. 20
    OKRツリー

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  20. OKRの説明でよく出てくるOKRツリー
    21
    Agile Tech Expo Episode 1 OKR-based Scrum Teamより

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  21. 全体の方向性をあわせることに対しては
    一定の効果を実感
    22
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR

    View full-size slide

  22. ツリー構造でつなぐことが
    難しいケースの存在
    23
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR

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  23. 難しいケースの例
    24
    O KR O KR
    O KR
    バーティカルSaaSとして
    認知度No.1になる
    検索ランキング
    1位
    顧客向けWebサイト
    開発チーム
    UX改善チーム
    設定しやすい
    設定しづらい

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  24. OKRが設定しづらいことによる弊害
    25
    • OKR設定のコストが高い
    • 一見してつながりが希薄であるため、組織にもメンバーにも
    丁寧な説明が必要になる
    • 進捗しづらい
    • 関連がわかりづらいOKRになるため優先順位が上がりづらい

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  25. KRはOの射程を全てカバーしてはいない
    O(上位)の射程
    KR(上位)の射程

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  26. 上位のOとは関連しているがKRとは関連し
    ていない下位のOが存在し得る
    O(上位)の射程
    KR(上位)の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程

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  27. がんばってツリーにしようとしすぎる問題
    28
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    このKRはこっちのOにも
    関連してそうだな・・・
    重複するからなんとかして
    分割しないと

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  28. がんばってツリーにしようとしすぎる弊害
    29
    • 複数のOに作用するKRをどのOにつけるか、という不毛
    な議論に時間がとられる
    • クラウドのインフラコスト削減、UX改善のどちらにも寄与
    するレスポンスタイム高速化。どちらのOにつけるべき?
    • 越境する余白が生まれない
    • 厳密なツリーになっているとチーム間で連携する必要はなく
    なる
    • 自分のチームのOKRにだけまなざしを注ぐ力学が働く

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  29. 悩んでいるときに出会った一冊の本
    長坂 一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う
    彰国社
    “(~前略)この分割過程を見れば、その木の
    枝がいったん分かれた後にまた交わっているか
    ら、これはツリー構造ではないことがわかる。
    アレグザンダーはこの論文の中で、このような
    ツリー構造ではない構造のことを「セミ・ラテ
    ィス」と名付けている。”

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  30. 自分は、ツリーではないものを
    ツリーとして扱っていたのではないか
    O(上位)の射程
    KR(上位)の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程
    O(下位)
    の射程
    KR(下位)
    の射程

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  31. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな
    いかもしれないが、ゼネラルマネジャー
    の設定した全社的目標とは一致する。」
    「うまく機能している組織では、トップ
    ダウンとボトムアップの目標、すなわち
    アラインメントされたOKRとアラインメ
    ントされていないOKRの関係が自在に変
    化する。」
    ジョン・ドーアいわく
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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  32. OKRツリー構造にこだわらない
    33
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    KR
    O KR
    O

    View full-size slide

  33. 肝心なのは
    Objectivesの達成に向かうこと
    • Objectives
    • 目標
    • 自分は何を目指したいのか、
    という問いに対する答え
    • Key Results
    • 成果指標
    • 目標までの到達度を測定するもの
    アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および
    Google re:Workに記載の定義に基づく

    View full-size slide

  34. ただ、ツリー構造から脱却することは
    決して簡単ではない
    35
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    KR
    O KR
    O

    View full-size slide

  35. ツリーで分割されているならチームは自
    チームのOKRとだけ向き合えばよい
    36
    O
    KR KR

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  36. スクラムチームのインクリメントと
    突き合わせるスコープが広がり複雑化する
    37
    O
    KR KR

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  37. OKRを組織に循環させる手段
    • Conversation(対話)
    • Feedback(フィードバック)
    • Recognition(承認)
    これまで以上にCFRが重要になる
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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  38. CFRを機能させるために試したこと
    39
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R

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  39. 求められていることと自分たちの
    MVVをアラインメントする
    40
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R
    上部構造のOKRとインセプションデッキを突き合わせ
    求められていることとやりたいことの
    スイートスポットを探索する

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  40. OKRを自分たちのリズムにのせる
    41
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R
    OKRの進捗がなくても
    スキップしない
    「進捗がない」という情報を
    共有する
    うまくいったことを称える
    お互いの工夫を共有する

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  41. 個人の視点からOKRをまなざし
    ともに課題を乗り越える
    42
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R
    チームで集まる場では表明しづらい懸念点の共有
    個人を評価する場ではなく課題を共有し解決に向かう場
    である、という点は周知し強調しておく

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  42. 43
    O
    KR KR
    チーム内外でのCFRを設計し
    OKRを行き渡らせる

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  43. ツリーから脱却して起きた変化
    44
    • 組織目線: より組織の目標に直接的にコミットすること
    になった
    • 個人目線: 上から降ってくる目標へのアラインメントだ
    けではなく自分たちのMVVから自発的な目標をたてら
    れるようになった
    • 横のつながり目線: 目標を分割せず共有することで必然
    的にコミュニケーションをとる機会が増えた

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  44. 私の中で変化したOKR観
    • 実施前
    • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み
    • ツリー構造で強力にアラインメントされる
    • CFRを活用するとOKRを機能させやすい
    • 実施後
    • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み
    • OKRはツリーではない
    • CFRはOKRを最大限機能させるために必須

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  45. 46
    Re: OKRツリー

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  46. OKRを始めてから4年
    社内でもOKR採用事例が増えてきた

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  47. 私が属する研究開発部門でも
    全面的に導入
    研究開発部門全体
    ルートグループ
    2019年時点での
    OKR導入範囲
    2022年現在の
    OKR導入範囲

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  48. 「理解と納得を前提として導入したい」
    との責任者の意向で1年がかりで導入
    研究開発部門全体
    ルートグループ hogeグループ fugaグループ
    チーム チーム チーム チーム チーム チーム
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    メンバー
    説明会の実施、
    段階的導入で
    徐々に浸透

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  49. 先行者として相談を受ける中での一幕
    私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題
    を感じていますか」
    相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR
    に落とし込むところで苦労しています」

    View full-size slide

  50. 先行者として相談を受ける中での一幕
    私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題
    を感じていますか」
    相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR
    に落とし込むところで苦労しています」
    私「ふむふむ」
    相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」

    View full-size slide

  51. 先行者として相談を受ける中での一幕
    私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題
    を感じていますか」
    相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR
    に落とし込むところで苦労しています」
    私「ふむふむ」
    相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」
    私「あ、OKRって別にツリーじゃなくていいんですよ」
    相談者「えっ」

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  52. 全体のOKRとアラインメントしよう
    という動き自体は、あって良い
    53
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR

    View full-size slide

  53. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな
    いかもしれないが、ゼネラルマネジャー
    の設定した全社的目標とは一致する」
    「健全なOKR環境では、アラインメント
    と自律性、共通の目標と自由のバランス
    が取れている。」
    でも、OKRが機能するのはツリー構造の
    上だけではない
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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  54. 55
    人はなぜ、ツリー構造へと
    向かうのだろうか

    View full-size slide

  55. 56

    [前半]小田中のOKRジャーニー

    [後半] OKRはツリーではない
    ということの深掘り

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  56. 何がわれわれをツリーへと誘うのか
    • OKRに対する現場の悩みから考える
    • OKRをとりまく環境から考える
    • 私達の世界理解から考える

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  57. 何がわれわれをツリーへと誘うのか
    • OKRに対する現場の悩みから考える
    • OKRをとりまく環境から考える
    • 私達の世界理解から考える

    View full-size slide

  58. OKRに対する現場の悩みから考える
    Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや
    るのがいいですか」

    View full-size slide

  59. Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや
    るのがいいですか」
    A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほし
    いので、共同で持つようにすることをおすすめしていま
    す」
    OKRに対する現場の悩みから考える

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  60. チームのOKRを共同で持つ、の図
    61
    O KR
    KR
    チーム メンバー

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  61. Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや
    るのがいいですか」
    A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほし
    いので、共同で持つようにすることをおすすめしていま
    す」
    Q.「それだと個人がどう貢献しているかわかりづらくな
    いですか」
    OKRに対する現場の悩みから考える

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  62. 個人を評価しよう、となったときに
    貢献を定量的に知りたいという動機が生まれる
    63
    O KR
    KR
    チーム メンバー 評価者

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  63. 何がわれわれをツリーへと誘うのか
    • OKRに対する現場の悩みから考える
    • OKRをとりまく環境から考える
    • 私達の世界理解から考える

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  64. OKRはツリーであるという認識
    65
    「OKR」でGoogle画像検索をした結果のスクリーンショット(2022.09.02.15:18)

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  65. 何がわれわれをツリーへと誘うのか
    • OKRに対する現場の悩みから考える
    • OKRをとりまく環境から考える
    • 私達の世界理解から考える

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  66. 私達の認識の仕方
    “それでは、モダニストたちはなぜツリー構造
    を持つ都市を計画したのであろうか。アレグザ
    ンダーの答えは、「私たちの認識の仕方が、そ
    もそもそのようになっているからだ」というも
    のであった。”
    “私たちが一度にイメージできるものごとの数
    には限りがある。そして、同じものごとをセ
    ミ・ラティス構造としてイメージするよりもツ
    リー構造としてイメージするほうが、簡単にで
    きる。”
    長坂 一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う
    彰国社

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  67. 明証性、分析、総合、枚挙
    デカルト、谷川多佳子(翻訳)(1997) 方法序説(岩波文庫) 岩波書店
    “第一は、私が明証的に真であると認めるので
    なければ、どんなことも真として受け入れない
    ことだった。~中略~
    第二は、わたしが検討する難問の一つ一つを、
    できるだけ多くの、しかも問題をよりよく解く
    ために必要なだけの小部分に分割すること。
    第三は、私の思考を順序に従って導くこと。~
    中略~
    そして最後は、すべての場合に、完全な枚挙と
    全体にわたる見直しをして、なにも見落とさな
    かったと確信すること。”

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  68. Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
    漏れなく・重複がないことを示す概念
    MECE
    MECEじゃない MECE MECEじゃない

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  69. ロジックツリー
    MECE
    MECE

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  70. 71
    効率的に物事を捉え
    効率的に何かを進めるために
    私たちはツリーで考える

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  71. では、ツリーではない構造で物事を捉え
    ることはやるべきではない?
    72
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    KR
    O KR
    O

    View full-size slide

  72. 粗っぽさ
    “「生命」を持っているものには、必ず何らか
    の形態的な「粗っぽさ」があります。これは偶
    然ではありません。技術文化の低さのためでも、
    手づくりであるためでも、不正確さのためでも
    ありません。それは、ものが「全体性」を持つ
    とき、避けることのできない、本質的な構造の
    特徴なのです。”
    クリストファー・アレグザンダー、中埜 博(翻訳)(2013) ザ・ネイチャー・オブ・オーダー
    建築の美学と世界の本質 生命の現象 鹿島出版会

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  73. 人間が集まり、人間が掲げたビジョンに
    向かう組織はキレイなツリーではない
    74
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    KR
    O KR
    O

    View full-size slide

  74. そもそも、組織内のコミュニケーションは
    ツリーではない
    組織はツリーではない – Jim Coplien さんのスケールフリーネットワーク論
    https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2019/12/06/070000
    “管理職が考えている以上に、組織はもともとス
    ケールフリーネットワークで動いている。中間
    管理職をなくしても、各チームが自律的にマネ
    ジメントすればよく、大規模な組織でもおそら
    く運営可能だ。ただし、同じ組織は2つと無い
    ので、実験してみる必要がある。”

    View full-size slide

  75. • 私達はツリーで考えることに慣れている。対象をある
    程度単純化し、理解しやすくできるから。
    • だからOKRもツリーとして捉えられやすい
    • そうすると現場で出てくる課題もツリーであることを
    前提としたものになる
    まとめると

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  76. “規模が大きい組織では、OKRを階層式
    にする。チーム全体のハイレベルなOKR
    と、サブチームごとのより詳細なOKRだ。
    「水平的OKR(複数のチームが関与する
    プロジェクト)」では、各サブチームに
    それを支える「主要な結果」を割り振
    る。” ーグーグルのOKR実践マニュア
    ルより
    OKRでもツリーが有効な場合もある
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

    View full-size slide

  77. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな
    いかもしれないが、ゼネラルマネジャー
    の設定した全社的目標とは一致する」
    「健全なOKR環境では、アラインメント
    と自律性、共通の目標と自由のバランス
    が取れている。」
    ツリーの良さをいかしつつ
    ツリーに縛られないためには?
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

    View full-size slide

  78. 79
    ツリーに縛られず
    OKRと向き合う方法

    View full-size slide

  79. ツリー構造のツールを使えばそこにひっぱら
    れる。ツリー構造ではないツールを選択する
    80
    Google re:Work OKRスプレッドシートを社内で活用している例。シンプルで使いやすく、
    当社内でも多くの組織・チームが採用している

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  80. ツールを変えるだけでは不十分
    認識の仕方を変化させる必要がある
    81

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  81. 82
    「OKRはツリーじゃないん
    です!わかりましたね!」

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  82. 私たちのアプローチ
    83
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R

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  83. 84
    毎週月曜は
    OKRの日
    毎週月曜は
    OKRの日
    毎週月曜は
    OKRの日
    毎週月曜は
    OKRの日
    毎週月曜は
    OKRの日
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション
    月イチ
    ウィンセッション
    月イチ
    ウィンセッション
    月イチ
    ウィンセッション
    月イチ
    ウィンセッショ
    定期的に対話し、共にOKRと向き合い続
    けることで認識を徐々に変化させる

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  84. CFRを活用し「ツリーではない」という
    認識を頭ではなく心で理解する
    85
    インセプションデ
    ッキをもとにした
    OKRのすりあわせ
    毎週月曜は
    OKRの日
    月イチ
    ウィンセッション 1on1
    C F R

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  85. 86
    ツリーから脱却しOKRが
    機能するための大前提

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  86. 「OKRはみなさんの最も重要な目標を明
    確にする。全員の努力のベクトルを合わ
    せ、協力させる。組織全体に目的意識と
    連帯感をもたらし、多様な活動を結びつ
    ける。」
    OKRの意義
    ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教
    えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社

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  87. 目指したいところを示すOになっているか
    目指さずにはいられないか
    • Objectives
    • 目標
    • 自分は何を目指したいのか、
    という問いに対する答え
    • Key Results
    • 成果指標
    • 目標までの到達度を測定するもの
    アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および
    Google re:Workに記載の定義に基づく

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  88. 89
    ワクワクしてるか?

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  89. 「上から降ってくる」OKRにアラインメ
    ントするだけでワクワクできるか?
    90
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR

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  90. ワクワクするOは自分たちから生まれる
    91

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  91. アラインメントと自律性の両立が主体的
    な動きを促し、OKRを最大限機能させる
    92
    OKRが
    最大限機能する
    チームが主体的
    にOKRに
    向かっている
    自分たちの内発
    的動機とOKRが
    結びついている
    アラインメント
    目標が腹落ちし
    ている
    自分たちで目標
    を立てている

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  92. OKRはツリーではない
    94
    • 私たちはツリーで考えることに慣れている。そのよう
    に世界を認識している。
    • だからこそOKRもツリーを前提として語られることが
    多い
    • 最良のOKRは全員の努力を結集できるもの。自発的に
    達成へ向かうことができる指針。ワクワクできるか
    • ワクワクは自分たちから生まれる
    • ツリーから脱却しよう、ワクワクしたOKRを掲げよう、
    自分たちでも信じられないくらいの成果を達成しよう

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  93. 95
    持ち帰ってもらいたい
    問い

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  94. 96
    あなたの、そしてあ
    なたのチームの目標
    はなんですか?

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  95. 97
    いきいきしてるか
    ワクワクできるか

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